《成功的项目管理》
项目管理成功的12个关键原则
项目管理成功的12个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。
项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。
当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。
但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。
例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。
这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。
因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。
项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。
俗话说，一口吃不成个胖子。
项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。
应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。
《成功的项目管理(第5版)》填空题完整版
成功的项目管理(第5版)填空题完整版第一章1．项目有哪些特征？①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性2．举出3 个日常生活中你曾参与的项目。
（略）3．至于项目目标实现的7 个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4．项目生命周期4 个阶段。
启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划) 、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权.6.计划项目阶段的结果是基准计划。
7。
在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标 .8。
项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作。
9。
项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致.10。
文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。
第二章1。
项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。
2。
项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作.3。
项目选择的四个步骤是什么?①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会4。
项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。
5。
最少列出项目章程中应包含的8 个要素。
项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括(方法、经验、成本、进度计划等,以及各项标准所占权重）8.小心不要只给承约商中的一些提供信息, 而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。
项目管理论文参考文献
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项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
成功的项目管理案例
项目管理考试方式：评分标准：总评采用百分制。
具体组成比例如下：１．出勤率和课堂表现：占30%；２．课后作业和案例分析：占40%；３．课程实践设计大作业和总结报告：占30%；全班分成项目组，每两周做一次项目报告，报告构成如下：一．www练习（40分）二．案例分析（40分）三．项目设计（20分）第一章项目管理的概念WWW练习：1．用你最喜欢的搜索引擎，搜索“项目管理”（Project Management）。
在你的搜索结果中找出至少5个链接站点，确定每个站点的网址。
描述一下这5个网址中每一个所包含的大概内容。
2．做几个额外的网上查询。
在“项目管理”这个词后，增加一些在这一次课中曾列出的关键词，如查询“项目管理目标”，“项目管理过程”，“项目管理工作分解结构”，等等。
你都找到了些什么？3．自1969年成立以来，美国项目管理协会（ＰＭＩ）在全球已有８５００名会员，如果你感兴趣的话，打开网址：注册成为学生等级的会员。
4．搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接，它们是被ＰＭＩ公开发布的两个最好的项目管理信息资源。
选择一篇你感兴趣的文章，通过图书馆查阅或在线阅读，写一篇总结。
第一章案例研究1-1 一家非营利性组织当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。
这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个资金筹集项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“我们能否向地区政府申请一下，看它们能否增加我们的分配额?”“它们也紧张，明年它们甚至会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
《成功的项目管理》案例
第一章案例研究当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（Steve Andrews）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
”案例习题1.已识别的需求是什么？2.项目目标是什么？3.如果有的话，应当从事的有关项目应具备什么样的假定条件？4.项目牵涉到的风险是什么？第二章案例研究詹妮弗·切尔德斯（Jennifer Chids）是一家中型医药公司的所有者、总裁。
管理者必读的十本管理学书籍
管理者必读的十本管理学书籍管理者必读的十本管理学书籍：1.《有效的管理者》在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
2.《孙子兵法》企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。
虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。
美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。
3.《领导力21法则》“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。
时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。
但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
4.《基业长青：理想公司的成功理念》1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
其人性化视角是本书的一大亮点。
5.《从优秀到卓越》2001年《商业周刊》十佳商业书。
吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。
”6. 《360度领导力》如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗？约翰·麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。
《项目管理学》课程简介
来自竞争的挑战。经济全球化、市场白热化。 来自竞争的挑战。经济全球化、市场白热化。 来自变化的挑战。经济环境与竞争规则的变化、 来自变化的挑战。经济环境与竞争规则的变化、科
技的高速发展。 技的高速发展。
所以，现在的企业必须强调适应“顾客、竞争、 所以，现在的企业必须强调适应“顾客、竞争、 变化”的需要， 变化”的需要，建立能以最快速度响应和满足 顾客需求的运营管理机制。 顾客需求的运营管理机制。
⑴现代项目管理是一个应用广泛的学科，按PMBOK的 现代项目管理是一个应用广泛的学科， 的 定义，一切具有“一次性、独特性” 定义，一切具有“一次性、独特性”的事情都可以作为 一个项目，运用项目管理的思维进行管理。 一个项目，运用项目管理的思维进行管理。 我们的工作中要面临大量的创新性工作，具备项目特征， 我们的工作中要面临大量的创新性工作，具备项目特征， 学习项目管理将帮助我们提升工作能力； 学习项目管理将帮助我们提升工作能力； ⑵项目管理是运用系统性、科学性的思维去管理我们所 项目管理是运用系统性、 面临的事情，它有助于我们将事情做好， 面临的事情，它有助于我们将事情做好，同时改善我们 的思维，使我们能更好地分析问题、解决问题； 的思维，使我们能更好地分析问题、解决问题； ⑶项目管理是一个新兴的学科，具有挑战性。向知识型 项目管理是一个新兴的学科，具有挑战性。 员工转变。 员工转变。
课程内容
1.项目管理概论 项目管理概论 2.项目决策和项目管理 项目决策和项目管理 过程 3.项目组织管理 项目组织管理 4.项目集成管理 项目集成管理 5.项目范围管理 项目范围管理 6.项目时间管理 项目时间管理 7.项目成本管理 项目成本管理 8.项目质量管理 项目质量管理 9.项目风险管理 项目风险管理 10.项目沟通管理 项目沟通管理 11.项目人力资源管理 项目人力资源管理 12.项目采购管理 项目采购管理
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选最近几年，公司X 在项目管理方面取得了一系列的成功案例。
以下是其中的一些典型案例。
1. 项目 A：为了扩大市场份额，公司 X 计划推出一款全新的手机产品。
该项目由一支由资深员工组成的团队负责管理。
团队在项目启动阶段细化了目标和里程碑，并制定了详细的工作计划。
团队成员之间进行了有效的沟通和合作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，团队持续关注进度、质量和成本等方面的指标，并及时进行调整。
最终，项目在预定的时间内成功交付，并达到了预期的销售目标。
2. 项目 B：为了提高公司 IT 系统的安全性，公司 X 决定进行一次全面的系统升级。
该项目涉及多个部门和团队的合作。
为了确保项目的顺利推进，公司 X 成立了一个专门的项目管理办公室（PMO），负责统筹协调各个团队的工作。
PMO制定了详细的项目计划，并与各个部门和团队进行了深入的沟通和协调。
通过 PMO 的有效管理，该项目在质量、时间和成本方面都取得了显著的成绩。
3. 项目 C：为了提高生产效率，公司 X 决定引进一套先进的生产设备。
该项目由一支专门组建的项目团队负责执行。
团队在项目启动阶段制定了详细的实施计划，并确定了关键路径和关键任务。
在项目执行阶段，团队严格按照计划进行，同时及时调整和优化方案，确保项目的进展和效果。
最终，该项目使得公司的生产效率显著提升，带来了可观的经济效益。
这些成功案例的共同点是，项目管理团队对项目目标有清晰的认识，制定了详细的工作计划，并通过有效的沟通和协作确保了项目的顺利推进。
同时，项目团队持续关注项目进展和质量等指标，并及时进行调整和优化，以确保项目能够按时交付和达到预期目标。
此外，这些成功案例也借助了专门的项目管理工具和方法，如项目计划、风险管理和变更控制等，以提升项目管理的效率和效果。
通过这些成功案例的总结，公司 X 进一步加强了对项目管理的认识和重视，不断完善和优化项目管理的体系和机制。
这些经验和实践也为公司今后的项目管理提供了宝贵的借鉴和指导。
成功的项目管理原书第二版教学设计
成功的项目管理原书第二版教学设计简介《成功的项目管理》是一本全面介绍项目管理理论和实践的书籍。
第二版于2005年出版，由詹姆斯·P·刘易斯和罗伦·阿尔吉纳联合撰写，其中详细阐述了如何规划、执行、监控和收尾一个成功的项目。
本教学设计旨在帮助学生充分理解这本书，同时掌握在实践中应用项目管理理论的技能。
教学目标•了解项目管理的基本概念和原则•熟悉项目生命周期•掌握项目规划、执行、监控和收尾的步骤和技能•能够使用项目管理工具和软件•能够在实际项目中应用项目管理知识教学内容第一周•介绍项目管理的基本概念和原则•研究一个案例，分析项目失败的原因•小组讨论：如何规划一个项目第二周•讨论项目生命周期•分析项目风险和风险管理•小组作业：制定项目计划和时间表第三周•学习项目执行和监控•介绍项目管理软件和工具•小组讨论：如何解决项目问题和冲突第四周•学习项目收尾•分析项目成功的指标和评估方法•小组作业：评估一个已经完成的项目教学方法本课程采用多种教学方法，包括但不限于：•课堂讲解•原书阅读和分析•案例分析和讨论•小组合作学习•项目管理软件使用实践评估方法为了全面评估学生对项目管理的理解和应用能力，本课程采用以下评估方法：•期末考试：35%•项目计划和时间表：20%•项目成功评估报告：20%•课堂参与和小组合作学习：25%教辅材料•《成功的项目管理》第二版•项目管理软件和工具介绍资料•课程笔记和PPT总结本教学设计旨在通过多种教学方法，帮助学生全面掌握项目管理的基本知识和技能。
通过案例分析、小组讨论、项目管理软件使用实践等方式，使学生能够在实践中应用项目管理理论，提高项目管理能力和实践经验。
同时，通过期末考试和其他评估方法，对学生的综合能力进行评估，为学生未来的项目管理职业发展打下基础。
成功的项目管理(Successful Project Management)
成功的项目管理（Successful Project Management）——项目管理方法、工具与实践若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。
导言：21世纪是项目管理的世纪。
项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。
越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。
另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。
所有这些都必须依靠项目来实现。
本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和CMC咨询公司多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。
在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。
推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
联系人：顾小姐课程对象：项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。
PRINCE2 成功的项目管理方法论
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成功的项目管理试题答案
成功的项目管理单选题1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用D制订应急计划2.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是C加权方法3.下列不属于风险利用的原则的是C强大资金后盾4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是C培训5.关键链法与关键路径法的区别是C关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始6.国内普遍采用的一种合同是C固定总价合同7.下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是C基于项目管理是单纯的项目管理8.通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指B能够衡量、测量9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是C摩托罗拉（中国）公司10.根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是A承担风险型11.下面不属于项目启动评审的内容的是C评审项目的进展情况12.在项目结束之后进行的评审是C项目的收尾和移交评审13.关于项目管理的正确叙述是D项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望14.通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是C风险回避15.在项目管理发展过程中，主要应用于航空航天领域的是D20世纪60年代以前16、多维的风险识别方法的时间维指的是（B）、不同阶段、规划采购、设计施工17、关于项目管理的作用，正确的表述是项目管理帮助企业管理者（D）、以上都对18、缺乏团队建设的问题之一的是（B）、不适当的、低水平的领导能力19、采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别，第一级别为（A）、初级：只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程20、下列是项目团队发展的障碍之一的是（C）、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同21、下列（）是计划和控制过程中的失败中的一项（C）、没有用户的参与22、现代的观点认为，冲突是（D）、人和人之间不可避免的事23、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当风险发生概率比较高，后果损失也较大，可采用的策略是（C）、采用回避风险策略24、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当概率发生率高，后果损失较小时，可采用的策略是（A）、采用化减风险或者是风险减轻的措施25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是（D）、以上都正确26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（B）、政府和行业组织要求27、下列属于时间估算方法的是（D）、以上都是28、下列（）不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一（B）、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的，比较清晰的29、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，S是指（）（A）、指目标要具体、明确30、下列不属于风险利用的原则的是（）（C）、强大资金后盾31、项目管理作为管理学的重要分支最早出现于（）（A）、20世纪30年代的美国32、三点时间估计（PERT）指的是（）（D）、每一个时间估计都是用三个时间参数来表示33、用SWOT分析法制订战略计划时，T指的是（）（D）、有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁34. 团队建设的目的是(D) D. 使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾35. 不是Blanchard（布兰查德）认为的对领导作用影响最大的三个变量的是(C):C. 任务相比较而言是常规还是复杂36. 关于传统的项目管理与基于项目管理的关系，错误的表述是（C）。
成功的项目管理完整
2021/3/24
15
项目管理发展的三个阶段
三个阶段 古代项目管理 传统项目管理
现代项目管理 2021/3/24
项目成功标准
完成任务
实践最短 费用最低 质量最好
三重约束 利益相关 者满意
举例 万里长城 金字塔
“阿波罗”项目 “曼哈顿”项目
2008年北京奥运会 神舟系列航天项目
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“嵌入”是项目化组织的核心特征
案例分享
【ALMA项目】：
在智利阿塔卡马沙漠中的圣佩德罗科学家们正在建造大毫 米组合望远镜（Large Millimeter Array)—66部接收天线（每 部天线115吨重）将组成世界上最大的组合望远镜。通过它， 人们可以看到几十亿光年外的气体，这可能有助于解释宇 宙的起源。该项目的预算成本是13亿美元，由19个国家分 担 。 目 前 ， 组 合 望 远 镜 已 于 2013 年 3 月 13 日 开 始 运 作 。 （Doris Burke)
因此，从这个项目来看，装修的面 积，由谁来装，装什么档次，花多 少钱，多长时间装好，就构成了这 个项目的五个要素。
11
哪些是项目？
项 目
2021/3/24
• 开发一个新产品 • 管理一个IT企业
• 实施一个新的信息系统 • 邀请客户考察公司 • 生产一瓶可口可乐 • 主办一场生日宴会
• 举办一次技术交流会 • 癌症研究 • APOLLO登月
“嵌入”
2021/3/24
传统智能结构（1）
项目化结构（2） 17
项目化管理的作用
一、降低组织内耗，提升管理有效性
职能化组织：在流程化企业中，按分工和职能划分为多个功能团队，企 业组织结构按职能横向被分割成各个部门，形成了俗话说的“铁路警察 各管一段”的现象。职能部门各自趋利避害，企业往往在协调、平衡各 部门利益方面所投入的时间和成本超过了任务本身，造成了严重的组织 低效和资源浪费。
成功的项目管理
成功的项目管理项目管理是指通过对项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、执行和控制，以实现项目目标的一种组织管理活动。
成功的项目管理意味着项目能够按时、按质、按量完成，同时保证项目的利益相关方满意。
本文将就成功的项目管理的关键要素进行探讨，并提出一些项目管理的实践经验。
一、明确项目目标和范围一个成功的项目必须有明确的目标和范围。
项目目标是指项目希望实现的结果，而项目范围是指项目的工作任务和所涵盖的范围。
在项目启动阶段，项目团队需要与利益相关方进行充分的沟通，明确目标和范围，以便确定项目的重点和方向。
同时，还需要制定明确的项目管理计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、进度计划、资源计划等，以便有效地进行项目管理和控制。
二、建立有效的团队和沟通机制一个成功的项目需要由一个高效能的团队来完成。
团队成员应具备专业知识和技能，能够根据项目需求，协同工作，并能积极主动地解决问题和应对风险。
此外，团队成员之间的沟通也至关重要。
良好的沟通机制可以确保团队成员之间的信息流畅，在项目实施过程中及时协调和沟通，从而确保项目的顺利进行。
三、制定科学合理的进度计划项目进度计划是项目管理的核心和灵魂，它规定了项目在时间上的安排和工作节点。
一个成功的项目管理需要制定科学合理的进度计划。
首先，需要对项目的工作进行分解，识别项目的关键路径，确定项目的工作节点和里程碑。
其次，需要评估项目的风险和不确定性因素，并进行合理的缓冲时间设置，以便应对不可控因素的影响。
最后，还需要对项目的进度进行跟踪和控制，及时调整计划，确保项目能够按时完成。
四、合理配置项目资源项目资源管理是指对项目所需的人员、设备、材料和资金进行全面规划、组织、调度和控制的过程。
一个成功的项目需要合理配置项目资源。
首先，需要对项目的资源需求进行全面评估，确定项目所需的资源类型和数量。
之后，需要对资源进行组织和分配，确保项目所需的资源能够及时、充分地提供。
同时，还需要制定资源调度计划，满足项目不同阶段对资源的需求。
《成功的项目管理》测试题及答案
《成功的项目管理》测试题及答案一、单项选择题1、下面不属于项目启动评审的内容的是（）CA、评审初步的项目计划B、评审项目的范围说明C、评审项目的进展情况D、在初始阶段对项目风险进行评估2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）BA、职能型B、项目型C、弱矩阵型D、平衡矩阵型3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）BA、偏差分析B、数据核查C、比较分析D、修正后计划4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）AA、扁平型B、项目型C、矩阵型D、职能型5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）CA、风险减轻B、接受风险C、风险回避D、风险转移6、评估组织的能力可以采用的方法是（）BA．外部评估B．EEISAC．内部评估D．自我评估7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）BA．参数模型法B．三点估算法C．专家法D．类比法8、低指导、低支持的领导模式是（）BA、支持型B、授权型C、指令型D、教练型9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）DA、四点时间估计法B、两点时间估计法C、单一时间估计法D、三点时间估计法10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）CA．计划B．组织C．培训D．管理11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）B A．高层管理委员会B．项目经理C．项目团队D．用户12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）CA、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解B、基于项目管理是一个多项目的集成C、基于项目管理是单纯的项目管理D、基于项目管理的范围是整个企业13、以下不属于项目的三维目标的是（）CA、成本B、时间C、文化D、绩效14、项目运作与日常运作的主要区别是（）CA、时间性的B、重复的C、一次性的和独特性的D、连续不断的15、项目管理能力成熟度模型的最高级是（）AA．可持续级B．管理级C．集成级D．计划级16、在项目结束之后进行的评审是（）CA、项目的启动评审B、项目的后期评审C、项目的收尾和移交评审D、项目的中期评审17、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指（）BA、具体、明确B、能够衡量、测量C、适当D、相关性18、下列不是项目的要素的是（）AA、素质较高员工B、具体的结果C、明确的开始与结束日期D、既定的预算19、关于项目管理的正确叙述是（）DA、不能按照项目管理的模式进行企业管理B、与目标管理相比，项目管理是更抽象的管理模式C、与目标管理相比，项目管理的范围更大D、项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望20、在挣值管理中，BAC与EAC的含义分别是（）CA、预算成本和完工成本B、项目预算成本和预计完工成本C、完工预算成本和预计完工成本D、预计完工成本和完工预算成本21、正常的风险概率值介于（）AA、0和1之间B、1和2之间C、0和2之间D、1和3之间22、对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用（）DA、制订长远计划B、制订退却计划C、风险储备D、制订应急计划23、造成项目拖延的根本原因是（）BA、学生综合症B、在工作中提前完成任务的人反而受罚的现象与学生综合症相结合C、提前完成任务的人会受罚D、帕肯森定律24、下列不属于风险利用的原则的是（）CA、具有充分的信息B、经验充足C、强大资金后盾D、做好应对和退却计划25、关于项目经理的权利叙述，错误的是（）BA、项目型组织项目经理拥有全部的权力B、从项目型组织到职能型组织，经理的权力从没有或很小到拥有全部的权力C、弱矩阵型项目组织经理的权力稍大，但是有限D、职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有226、应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险而采取的未经计划的应对行为是（)AA、权变措施B、纠正行动C、项目变更申请D、风险数据库27、不能够使企业和组织产生投资信息项目动机的是：（）BA、降低成本B、退出旧的市场C、增加收入D、增加市场份额28、我国唯一通过CMM五级评审的企业是（）CA、浪潮B、海尔C、摩托罗拉（中国）公司D、清华同方29、根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是（）AA、承担风险型B、风险中立型C、风险偏好型D、风险厌恶型30、在挣值管理方法中，CV与SV的含义分别是（）DA．完工成本偏差和成本偏差B．成本偏差和完工成本偏差C．工期偏差和成本偏差D．成本偏差和工期偏差31、项目组织中最有效的激励因素是（）CA．满足个人的一切需求B．良好的薪资C．项目或工作的重要性D．获得归属感32、有多种方法可用于评价可能的承包商，其中最理性和公平的是（）BA．合同谈判B．筛选方法C．加权方法D．独立估算33、评估个人能力可以采用的方法是（）CA．能力成熟度B．核对表C．认证评级D．EISA34、下列类型的项目组织中的项目经理权力最大的是（）DA．弱矩阵型项目组织B．强矩阵型项目组织C．职能型项目组织D．项目型项目组织36、下列不属于项目组织最常见的的三种类型之一的是（）DA．职能型B．项目型C．矩阵型D．树型37、主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同类型是（）AA．成本加酬金合同B．成本加成合同C．成本加固定费合同D．固定价格加酬金合同38、在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是（）C A．筛选方法B．合同谈判C．加权方法D．独立估算39、以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是（）AA．会计效益率B．投资回收期C．内部收益率D．净现值40、关键链法与关键路径法的区别是（）CA．关键链法容易造成人力、物力的浪费B．关键路径法能够把个人估算中的一些裕量剔除C．关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始D．关键链法是工作安排尽早开始，关键路径法是工作安排尽可能推迟41、国内普遍采用的一种合同是（）CA．成本返还合同B．成本加成合同C．固定总价合同D．成本加固定费合同42、团队建设的目的是（）DA．使团队成员能够独立工作,不需要合作B．使团队成员能够在一起工作，没有矛盾C．使团队成员紧密合作，没有竞争D．使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾43、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（）BA．制造——采购分析B．政府和行业组织要求C．专家判断D．进行费用和效益的分析44、项目运作与日常运作的主要区别是（）CA．实践性的B．重复性的C．一次性的和独立性的D．连续不断的45、现代项目管理的英文缩写为（）AA、PMPB、BMPC、MBA D 、EMBA46、“成功一定有办法，失败一定有原因”中的“办法”是指（ a ）A、能力B、天赋C、努力 D 、机制47、“天灾难料，人祸可防”这句话的实质是（ a ）A、应对突发事件的能力需要加强，机构需要建立B、面对自然灾害时的态度，冷静沉着C、面对无法及时处理妥当事情的原因D 、人祸和天灾一样无法预料48、以下对项目的理解有误的是（B ）A是一系列相关任务所构成的特定主题的任务B有的项目没有时间限制C项目都需要资源D每个项目都是独一无二的49、项目管理的特点不包括（D ）A是一项复杂的工作B具有创造性C是一门软技术D有的没有专门的项目组织50、项目的生命周期分为以下哪些阶段（ A ）A识别期论证期执行期结项期B论证期识别期执行期结项期C论证期执行期识别期结项期D识别期执行期论证期结项期51、怎样选择适合自己的项目，以下错误的是（C ）A了解自己的实力B客观评估自己C选择有难度的项目挑战自己D认清项目本质52、选择适合自己的项目，进行论证时，机会分析是指（A）A聘请各方面专家定性的、定量的分析讨论B提出大致建议，并比较同类项目的经验数据C各组专家写出书面详细材料D专家与企业领导拟选出项目负责人，讨论提出的问题及解决方案53、对项目需求建议书诠释错误的是（A ）A从企业的角度全面的了解自身需求B从客户的角度进行论述为达成确定的需求应做些什么工作4C即客户对项目的需求D即企业对项目的需求54、以下项目计划图表属于（A）A甘特图B网状图C责任矩阵D工作任务分析表55、项目管理过程中，哪一个最耗费时间和资金（C ）A启动过程B计划过程C执行过程D收尾过程二、列举题：1、请列举项目评审报告应包括的四个内容。
项目管理实践：提升项目成功率的关键要素
项目管理实践：提升项目成功率的关键要素"一个成功的项目，需要通过有效的项目管理实践来保证其顺利完成。
在现代商业环境中，项目经理和他们的团队需要掌握一些关键要素，以确保项目达到预期目标。
本文将探讨项目管理实践中的一些关键要素，以提高项目的成功率。
引言在如今的竞争激烈且充满挑战的商业环境中，成功地管理和执行项目已经成为组织取得成功的重要因素。
项目管理的绩效直接关系到一个组织能否按时完成项目、控制成本、确保质量，以及满足客户的需求。
然而，并非所有的项目都能够达到预期目标。
事实上，许多项目在过程中遇到各种困难而失败，这往往是因为缺乏适当的项目管理实践。
了解项目需求在开始任何项目之前，项目经理和团队成员必须充分了解项目的需求和目标。
这包括明确项目的范围、时间、质量、成本和风险等方面。
通过与项目相关的利益相关者进行充分的沟通和协商，项目经理可以确保所有利益相关者对项目目标和交付物有明确的理解和期望。
这是确保项目成功的第一步。
制定明确的项目计划一个明确的项目计划是项目成功的基石之一。
项目计划应包含项目的目标、时间表、资源分配、风险评估和控制策略等方面的细节。
在制定项目计划时，项目经理应与团队成员密切合作，确保各项任务和里程碑有清晰的定义和时间表。
项目计划的制定需要综合考虑项目的复杂性、可行性和可控性，以及团队的能力和资源的可用性。
分配合适的资源项目的成功与否很大程度上取决于资源的分配和管理。
项目经理需要了解团队成员的技能和专业知识，并根据项目的需求合理分配资源。
合适的资源分配可以提高工作效率，减少项目风险，并确保项目按时交付。
此外，项目经理还应根据项目进展情况对资源进行动态调整，以应对可能出现的问题和挑战。
建立有效的沟通与协作机制良好的沟通和协作是项目成功的关键要素之一。
项目经理应建立一个开放和透明的沟通渠道，以便团队成员可以自由地交流想法、共享信息和解决问题。
此外，项目经理还应定期组织会议和进度更新，确保团队成员了解项目的最新进展。
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项目启动
• 项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目 建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人 通常将项目委托给承约商实施。 • 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有 关部门的核准后承约商才可以启动。 • 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具 体工作。 项目启动的标志： – 任命项目经理，开始组建项目团队 – 项目许可证的颁发 – 项目启动会议
需求识别案例
假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房 屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的 布局、风格时，您如何描述需求呢？ 描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会 如何呢？ 结果：也许你会说：“你怎么装修的如此浮华 俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风 格应充满书香墨气” 责任：一方面是客户没有明确告诉委托人他所 希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调 查与研究
计划 处理 检查 实施
项 目 管 理 过 程
目 的 或 目 标 项 目 工 作 说 明 目 标 管 理 控 制 工 作 分 解 结 构 质 量 改 进 商 务 需 求 状 态 评 审 指 令 约 束 管 理 层 批 准 活 动 报 告 可 视 性
实际 与 计 划 控 制 图
问 题 或 化
任 务 描 述 责 任 矩 阵
制约项目成功的因素
• • • • 范围 成本 进度 相关利益者满意
进度
费用
范围
项目生命周期
项目管理过程
启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程
启动
计划
控制
执行
结束
项目管理与项目生命周期
项目管理本质
有秩序、动态的计划—控制管理过程，因 此项目管理过程本质就是一个不断循环往 复的PDCA循环 PDCA模式: PDCA模式: 模式 ---过程的策划 P---过程的策划 ---过程的实施 D---过程的实施 ---过程的检查 C---过程的检查 ---过程的处置 A---过程的处置
东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 、 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。 7、到期日 、 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。 8、时间表 、 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时 限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月 30日提供给东方公司。 9、付款方式 、 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全 部契约义务时再付出总额的最后1/3
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为
客户想要的并不一定是真正需要的
• 项目识别要从管理客户期望开始
– 沟通 – 明确
• 需求镀金和需求过滤
需求识别与项目识别案例
• 某工厂有几栋青年职工集体宿舍楼，过去 职工一直在公共浴室洗澡，今年新厂长上 任后决定改善集体宿舍的住宿条件，给每 间宿舍安装热水淋浴设备。 • 本项目的需求识别和项目识别是什么呢？
• 客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
• 客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等 – 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的 款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工 后支付剩余50%资金。
• 项目的进度计划
– 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证 你尽早的享受舒适的居住条件
征集申请书
• 向所有感兴趣的项目团队提供需求建议书。 • 客户向承约商发送需求建议书的过程就是 项目的招标过程，根据客户的需求，承约 商进行项目构思，可行性研究，最后向客 户投送项目建议书的过程就是项目的投标。
项目识别
• 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能 的项目方案来满足这种需求。 • 项目识别与需求识别的不同：
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 、 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要 求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描 述，任务如何完成的详细描述。 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时 间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目。 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和 电话在号码。 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及 他们在类似项目中的成绩。 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。
项目的选择
• 项目选择的步骤：
– 制定一套评估机会的标准，包括定性和定量的 因素 – 列出每个机会所基于的假设 – 收集每个机会的数据 – 对照评估标准评估每个机会（进行SWOT分析） – 一旦做出要利用某个或某些机会，就应当准备 需求建议书
需求建议书(request for proposal RFP)
项目管理过程
一、项目与项目管理
项目：是一套独特而相互联系的任务为前提， 项目：是一套独特而相互联系的任务为前提， 有效地利用资源， 有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作 的努力。 的努力。 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一 次性努力。 次性努力。 项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它 是在一定时间内， 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多 项相关工作的总称。 项相关工作的总称。 运作是为完成批量任务而进行的持续的重复 性劳动。
时 间 和 成 本 估 算
网 络 图 进 度 计 划 资 源 负 荷 图
计 划
项 目 结 束
实 际 结 果 风 险 分 析 /防 范 计 划 详 细 数 据 报 告
管 理 计 划
狂热启动，失败告终
某企业的王老板要去欧洲考察两个星期，他 有个副总姓张。张总送王总到机场，在等飞机的 时候，王总偶然看到杂志上介绍很多企业在推进 ERP。王总对张总说：“老张，我看这个ERP不 错，我们公司能不能也搞一搞？”张总回答： “只要是先进的，对企业有用的，我们就应该上， 王总，我回去就落实这个事情，您不是去欧洲两 星期吗？我看啊，等您回来我们差不多也搞完 了。”王总很兴奋的说：“那就看你的了。”
需求识别与项目识别案例
• 识别需求是： – 功能、安全、容量、预算等等 • 项目识别 – 承约商在接到需求建议书之后，可能的方案有三 个，集中供热、安装电热水器、安装太阳能热水 器 – 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足 客户需求的项目方案
• 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 • 应以客户为中心
可行的项目才值得启动
• 警惕项目经理的“三拍” • 立项可行
何目标、何途径可以达成目的、何组织和个人 可以承担？
• 实施可行
实施计划、保障措施、团队能力、约束和假设 条件？
提交申请书
• 投标决策 • 申请书的内容
– 技术 – 管理 – 成本
• 客户评估申请书
招投标
一.准备阶段
1．制定总体方案 ：包括确定招标项目的实施机构和项目 ．制定总体方案： 负责人及其相关责任人、 具体的时间安排、 负责人及其相关责任人 、 具体的时间安排 、 招标费用 测算、采购风险预测以及相应措施等。 测算、采购风险预测以及相应措施等。 2．项目综合分析 ：对要招标的项目 ，应从资金、 技术 、 ．项目综合分析：对要招标的项目，应从资金、技术、 生产、 市场等几个方面对项目进行全方位综合分析， 生产 、 市场等几个方面对项目进行全方位综合分析 ， 为确定最终的需求、采购方案及其清单提供依据。 为确定最终的需求、采购方案及其清单提供依据。 2．确定招标方案 ：包括项目所涉及产品和服务的技术规 ．确定招标方案： 标准以及主要商务条款， 以及项目的采购清单等， 格 、 标准以及主要商务条款 ， 以及项目的采购清单等 ， 对有些较大的项目在确定建设、 对有些较大的项目在确定建设 、 采购方案和清单时有 必要对项目进行分包。 必要对项目进行分包。
二、项目启动
• • • • • 需求产生 需求建议书 项目识别 提交申请书（投标） 项目启动
识别需求
• 需求的产生
社会经济的发展 科学技术的进步、转化和应用 其他项目的带动
• 识别需求或需求识别
需求的清晰描述 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础
需求建议书的内容
• 1.项目的产品 产品包括无形产品和有形产品，在项目管理中，能 够看得见、摸得着的东西，都可以把它视为有形 产品，看不见、摸不着的都是无形产品。 另外，产品还包括最终产品和中间产品、过程产品， 它们都需要围绕客户的需求展开。 • 2.确定项目范围 为了达到目标，需要确定项目范围。明确了项目范 围，还必须关注项目风险、项目资源。 最终项目产品的描述及要求：
需求建议书的内容(3)
• 对交付物的评价标准
– 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约 商很难获得所期望的利润
• 有关承约商投标的事项
– 应规定建议书的格式及投标方案的内容
• 投标方案的评审标准
– 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、 项目进度、项目成本
东方公司办公楼建设项目需求建议书
东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设 项 目目标是：建设1234平方米高 层框架结构的办公大楼。 平方米高3层框架结构的办公大楼 目目标是：建设 平方米高 层框架结构的办公大楼。 1、工作表述 、 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。 2、要求 、要求: 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 、 – 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 、 – 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。 5、需求信息 、 – 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。