管理咨询的基本程序和步骤百度文库
管理咨询项目运作流程及实施
精心整理管理咨询项目运作流程及实施不同于生产（制造）和商贸企业（公司），咨询公司是生产与销售知识的机构。
尽管知识有很大的相似性，但具体到可以满足客户需要的，却是通过咨询顾问来生产的，而且由于不同客户有不同的需要，因此可以满足不同客户需要的知识自然也就求做初步了解。
然后，据此做需求分析，且在此基础上做出项目的规划和项目建议书。
如果，客户对咨询的思路和计划表示认同，那么，双方再进一步确定合作的意向和条件。
这个阶段的工作一般包括对客户需求的分析、项目的规划和提出咨询建议书，以及商谈协议。
具体步骤：1、前期接洽：双方主要联系人、负责人，面洽或电话沟通。
2、初次接洽：双方友好接洽，了解客户基本信息、帮助客户界定需求和让客户了解服务流程及合作方式，以各种形式积极而有益的知识作交流和心得探讨。
34（1（2（3567等一系列工作。
这是咨询过程中最主要的工作阶段，咨询顾问将协助客户对现有问题进行分析，制定相应的解决方案。
具体步骤：1、项目导入：项目组进场，就工作内容、目标和计划安排等进行说明，明确双方协作、配合等事宜。
2、内部调研：沟通对总体管理目标和经营计划的了解认识，通过人员访谈、制度分析、问卷调研和相关信息收集整理分析等，对企业进行全面诊断。
345议。
61、方案说明，适时宣讲：就项目实施相关建议进行全公司动员，面向员工的方案宣讲。
2、实施辅导：根据双方协定的实施内容建议，进行相应培训、技能辅导，达成高层共识。
3、定期电话回访：倾听来自客户最真实的反馈。
4、客户满意度调查回访：项目结束3个月后进行。
以上三大部分，便是专家对管理咨询项目运作流程及实施所作的基本勾勒。
管理咨询程序与基本方法
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合同的形式
口头协议
客户与咨询师双方都精通专业 双方彼此绝对信任 互相熟悉对方的业务（包括能力和收费、付费） 任务不是很大，不复杂 双方多次合作，是老客户
信函协议
以信函的形式，明确表示接受建议书及其建议内容
书面合同
正式的、最常见的合同形式 有利于明确双方的责任和义务，有利于项目验收及争议解决
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第三章 管理咨询程序与基本方法
1. 业务洽谈阶段 2. 诊断阶段 3. 改善方案设计 4. 方案实施指导和总结
School of Management SDU
By Chen Zhenhua, PhD
3
第一节 业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段， 是正式开展咨询活动的前提
业务阶段工作步骤图
• 了解产品名称、外形、特点、用途
• 设备、工装对产品的满足水平
• 材料、零部件、产成品的堆放情况
• 作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序
• 员工工作状态和情绪；生产记录和交接班记录
• 设备和劳动力闲置情况
• 员工生活设施
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承诺
是受约人（甲方）完全同意要约人（乙方）提出的条件所达 成的协议，并且以口头或书面的形式承诺支付双方都同意的酬 金
咨询费
一方法人向完成一定工作或承诺完成一定工作的另一方法人 所支付的酬金
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影响合同有效性的因素
1.项目的背景和目的 • 是项目建议书的引言部分，体现咨询需求的内外环境和咨询
全过程咨询服务管理方案 (3)
全过程咨询服务管理方案全过程咨询服务管理方案用于规划、组织和监督咨询项目的实施，并确保项目顺利进行并达到预期目标。
以下是一个适用于全过程咨询服务的管理方案的基本步骤和活动：1. 项目规划：明确项目目标和范围，确定项目团队成员及其职责，并编制项目计划和时间表。
2. 需求分析：与客户沟通，了解他们的需求和期望，并制定咨询方案。
3. 资源准备：确定项目所需的资源，包括人力、物资和技术设备，并进行相应的采购和准备工作。
4. 项目执行：按照项目计划进行项目实施，包括数据收集、分析和解释，提出建议和解决方案，进行变更管理等活动。
5. 项目监督：监督项目进展，确保项目按照计划进行，并在必要时进行调整。
6. 报告撰写：根据项目的结果和分析，编写项目报告，并向客户和相关利益相关方进行传达和解释。
7. 项目总结：对项目进行总结和评估，总结经验教训，为未来项目提供指导和建议。
8. 后续支持：在项目完成后，提供必要的后续支持，包括培训、咨询和问题解答。
在全过程咨询服务管理方案中，还需要设置项目管理团队和项目管理工具来协调和监督项目的执行。
项目管理团队负责协调项目各个阶段的工作，并确保项目达到预期目标。
项目管理工具可以包括项目计划软件、任务分配工具、进度跟踪工具等，用于提高团队协作和项目管理效率。
此外，为了确保咨询服务的质量和有效性，还应该制定一套质量控制机制，包括定期评估、客户反馈收集和处理等活动，以及定期培训和更新团队成员的知识和技能。
总之，全过程咨询服务管理方案是一个系统性的管理体系，用于实施和监督咨询项目，确保项目达到预期目标，并提供高质量的服务和支持。
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
管理咨询步骤
管理咨询
一、签约阶段
1、企业委托，双方洽谈
2、明确咨询目标、背景、条件
3、咨询公司现场考察、分析自己的咨询能力
4、决定是否接受咨询委托
5、提出咨询建议书，双方签约
二、准备阶段
1、成立咨询课题组
2、订工作计划
三、咨询阶段
1、调研提纲
2、（1）收集国内外情报资料以及市场信息资料
（2）双方商定问题并分工承担
3、（1）企业提供资料、指派联络员、配合咨询公司做好调研工作
（2）咨询公司系统分析资料、建立相应的模型、开展定量与定性的分析、提出若干方案
四、报告阶段
1、咨询公司优化方案、提出中间报告
2、咨询公司与企业双方对话、提出报告修改建议
3、咨询公司提出初步总结报告
4、再次征询企业以及有关方面意见
5、咨询总结报告
五、协助实施（与企业协商决定
结合咨询报告，对企业经营者、高级管理人员、部门经理与主管以及普通员工等各阶层企业人士进行相关培训。
阳光咨询团队将以---
系统的专业训练丰富的从业经验
独到的创新思维精干的合作团队
至诚的服务理念雄厚的支撑力量
向客户提供------系统化、个性化、可操作的咨询方案与专业训练，以帮助我们的客户在市场竞争中游刃有余，自由运作。
为客户创造超越预期的价值，与致力于自身改善、勇于变革的客户共同发展。
是阳光咨询团队的最高追求。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
咨询流程管理制度内容
咨询流程管理制度内容一、引言随着社会经济的发展和科技的进步，企业的发展逐渐取决于其业务流程的高效管理。
咨询公司作为服务型企业，其核心业务是为客户提供专业的咨询服务。
咨询流程管理制度的建立，能够确保咨询项目的顺利进行，提高服务质量和客户满意度，实现企业的长期发展目标。
二、制度目的本制度的目的是规范和标准化咨询流程，提高咨询服务的效率和质量，保证项目的实施进度和成果，为客户提供优质的服务。
通过建立科学的流程管理体系，规范员工的工作行为，提升咨询公司的竞争力和持续发展能力。
三、适用范围本制度适用于咨询公司所有员工，包括咨询师、项目经理、行政人员等，涵盖咨询项目的立项、实施、评估和总结等全过程。
四、咨询流程管理制度的主要内容1. 项目立项阶段（1）项目沟通阶段1.1 客户需求确认：咨询公司与客户进行沟通，了解客户需求和期望，明确项目目标和范围。
1.2 制定咨询方案：根据客户需求，咨询公司制定详细的咨询方案，包括项目范围、目标、方法和进度计划。
1.3 报价和合同签订：依据咨询方案，咨询公司进行项目成本核算，向客户提供报价，协商合同条款并签订合同。
（2）项目准备阶段1.4 项目团队组建：根据项目需求，确定项目团队人员和角色，明确工作分工和责任。
1.5 资源准备：准备项目所需的软硬件设备、资料和工具，确保项目顺利进行。
1.6 项目计划制定：制定详细的项目计划，包括工作任务分解、时间节点和资源调度等，确保项目实施进度和质量。
2. 项目实施阶段2.1 项目执行：按照项目计划和方法论，开展项目实施工作，监控项目进展和质量，及时调整和优化方案。
2.2 沟通协调：与客户保持沟通和协调，及时反馈项目进展情况和风险预警，确保项目目标的实现。
3. 项目评估阶段3.1 项目成果评估：对项目实施结果进行评估和验收，与客户确认项目成果达成情况。
3.2 客户满意度调查：对客户进行满意度调查，收集反馈意见和建议，及时改进和提升服务质量。
管理咨询项目运作流程
XHX管理咨询运作流程一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会） (2)二、内部启动会—客户现场启动会 (3)三、在客户现场工作 (4)四、辅导实施 (7)一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会）1．项目启动前由公司总裁办公会确定项目经理，并由咨询总监向项目经理明确项目工作主要内容。
2．咨询总监提出可供挑选的项目成员（含其他项目组成员、没有项目的成员以及初步面试合格的候选人员）。
项目经理与可供挑选的项目成员之间进行双向选择，项目经理也可提名候选项目成员。
咨询总监批准后报由总经理审核，并由咨询总监最后正式宣布。
3．对于需从正运作项目组中抽调的成员名单，由两位项目经理、咨询总监协调决定。
如果正在运作的项目组处于辅导实施阶段，咨询总监有最终决定权。
除去事先有约定之外，非辅导实施阶段项目组人员的抽调事宜，主要听取项目经理意见，总裁办公会有最终决定权。
4．项目组成员确定后，项目经理应做好项目准备，填写项目工作单。
公司应在项目全体成员到场的情况下尽早召开项目内部启动会。
5．项目内部启动会由咨询总监或项目经理主持，项目组成员、咨询总监、公司总裁或副总裁参加。
主要内容是正式宣布项目启动、业务总监进行有关项目情况的介绍、发放讨论项目建议书和项目合同相关内容材料、项目经理初步安排内部启动会—客户启动会期间各成员工作安排、宣布相关注意事项、签署项目保密合同。
项目经理在会前要准备好会议议程以及所须文件。
6．内部启动会前应准备项目指引并发放给所有项目成员，包括项目组成员名单、项目期间工作制度、项目规划、合同里的工作内容以及时间、进场前工作准备、进度控制表、资料登记表、客户联系电话、公司及项目组电话、访谈内容总结等。
7．项目内部启动会后，项目经理应组织项目成员对项目进行中可能产生的问题进行讨论，对工作主要内容的工作方法，要以头脑风暴的形式收集好的意见和建议，以适当的讨论方式统一项目成员的思想，并改进项目计划。
项目启动后直至项目结束，建议项目经理每天召开团队会议，总结当天工作成果，讨论工作中的问题，明确下一天的工作目标。
人力资源管理咨询主要流程
人力资源管理咨询主要流程人力资源管理咨询是指企业或组织聘请专业的咨询机构或人员，通过对人力资源管理的状况进行全面的调研、分析和评估，提供有效的解决方案，以优化人力资源的配置和管理，达到提升组织绩效和员工满意度的目标。
本文将对人力资源管理咨询的主要流程进行介绍，包括需求分析、调研与评估、解决方案设计和实施、评估与反馈四个阶段。
1. 需求分析需求分析是人力资源管理咨询的起点，它的目的是明确企业或组织面临的问题和需求。
在这个阶段，咨询顾问将与企业的管理层或人力资源部门负责人进行沟通，了解他们对于人力资源管理问题的看法和期望。
通过访谈、问卷调查和数据分析等方式，咨询顾问能够全面了解组织的业务情况、管理理念和目标。
2. 调研与评估在需求分析的基础上，咨询顾问将进行针对性的调研与评估。
他们会深入组织内部，与员工进行面对面的交流，以了解他们对当前人力资源管理状况的认知和感受。
此外，咨询顾问还会对企业的人力资源管理政策、流程和制度进行评估，发现其中的短板和不足之处。
通过对内外部环境的综合分析，咨询顾问能够形成对问题的更为深入的认识。
3. 解决方案设计和实施基于调研与评估的结果，咨询顾问将制定相应的解决方案，并与企业的管理层或人力资源部门共同商讨和确定。
这些解决方案可能涉及人力资源管理体系的建设、招聘与培训计划的优化、绩效管理制度的创新等。
咨询顾问会对解决方案进行详细的设计和规划，明确各项任务的分工和时间进度。
一旦方案得到批准，咨询顾问将协助企业进行实施，包括项目管理、培训和沟通等方面的支持。
4. 评估与反馈解决方案实施一段时间后，咨询顾问将对其进行评估与反馈。
通过对指标和数据的分析，咨询顾问能够客观地评价解决方案的有效性和可持续性。
同时，他们会根据客户的反馈和建议对解决方案进行调整和改进。
评估与反馈的结果将作为未来人力资源管理工作的参考，有助于企业不断改进和创新。
综上所述，人力资源管理咨询主要流程包括需求分析、调研与评估、解决方案设计和实施、评估与反馈四个阶段。
企业管理咨询流程方式
企业管理咨询流程方式管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。
下面由为大家的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。
企业管理咨询基本程序这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。
它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。
接洽咨询阶段1)任务。
这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。
2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。
预备咨询阶段1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。
正式咨询阶段1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。
方案实施阶段1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。
2)步骤是：①指导实施;②总结工作。
企业管理咨询方向管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。
项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。
管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。
1、战略咨询战略是企业的根本。
在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。
企业做出这种选择就是战略决策。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。
因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。
企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?战略咨询是一项政策性很强的服务活动。
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程管理咨询的工作流程：→项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训1、项目介入：初步接触咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。
2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组①确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
②确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。
③确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告①调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
②初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告①提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。
企业管理咨询的操作流程和基本步骤
企业管理咨询的操作流程和基本步骤企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
二、首次项目调查1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些 管理咨询是有基本程序的，所以很多的⼈都会想知道管理咨询的具体步骤。
下⾯为您精⼼推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程 (⼀)业务洽谈阶段 业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直⾄签订管理咨询服务合同为⽌的全过程。
此阶段包括以下内容： 1.获取咨询需求信息; 2.与客户初步洽谈; 3.进⾏预备调查; 4.撰写项⽬建议书; 5.展⽰咨询机构实⼒; 6.进⾏商务洽谈; 7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(⼆)诊断阶段 诊断阶段是从依据咨询服务合同着⼿准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产⽣问题的原因、理清改善建议的⽅向和重点、编写诊断报告书，直⾄向客户汇报交流使诊断报告得到认可为⽌的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.进驻客户单位前的准备; 2.召开项⽬启动会; 3.开展调研分析; 4.提出解决问题的思路和框架; 5.撰写诊断报告; 6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善⽅案设计阶段 改善⽅案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关⽅⾯认可的解决⽅案⽂件的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.改善⽅案的形成; 2.改善⽅案的研讨和修订; 3.改善⽅案的汇报与提交。
(四)实施指导与项⽬总结阶段 实施指导与项⽬总结阶段是指改善⽅案被客户认可后，咨询机构在⼀定时间段内指导、协助客户实施⽅案并最终结束咨询项⽬的过程。
此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划; 2.对客户进⾏相关培训; 3.对实施中的重点部分进⾏辅导; 4.解决实施中出现的问题，并对⽅案进⾏修改与完善; 5.对实施效果进⾏评估; 6.进⾏正式的项⽬总结。
管理咨询的程序 接洽咨询阶段 客户来源⼤致分为慕名⽽来、第三⽅介绍、咨询组织⾃荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的⾼级咨询顾问或主要负责⼈与客户负责⼈接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能⼒，判断受理条件。
管理咨询的基本程序和步骤
管理咨询的基本程序和步骤管理咨询是指专门为企业、组织等提供管理方面的咨询服务。
一般来说，一个企业或组织入驻市场后，会遭遇各种各样的难题，其中重点就是管理问题。
管理咨询公司受雇于客户提供专业的管理方面咨询服务，旨在帮助客户解决他们所遇到的一系列管理问题。
本文将深入阐述管理咨询的基本程序和步骤。
管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序主要包括四个步骤，具体如下：1. 评估：这是管理咨询的第一步。
在此步骤中，管理咨询顾问将对客户的业务进行全面评估。
这包括评估现有的业务流程、组织结构、人员素质等，目的是识别出客户在运营过程中所遇到的问题。
2. 分析：通过对客户业务的评估，咨询顾问将收集大量的数据。
这些数据需要进行分析，以便找出问题的根源并提供相对应的解决方案。
3. 实施：此步骤是将咨询建议转化为可持续解决方案的关键。
在此步骤中，咨询顾问会与客户合作，实施改进计划。
4. 跟踪：管理咨询的目的是为了帮助客户提高业务的效率和生产力。
在竞争激烈的市场中，企业可以随时遇到各种挑战。
因此，管理咨询不应该是一次性的。
咨询顾问要在此步骤中与客户合作，跟踪改进计划的有效性，及时调整解决方案。
管理咨询的基本步骤1.了解客户需求管理咨询的第一步是与客户开展初步接触，以了解其需求。
在此步骤中，咨询顾问将了解客户所面临的问题，包括管理、营销、财务等方面，并相应地制订解决方案。
同时，顾问还将探索客户的业务，了解其组织结构、人事制度、流程及技术。
2. 初步评估在了解客户的需求后，咨询顾问将进行初步评估。
该评估程序的主要目的是收集有关客户的背景资料和数据，了解其业务现状和制约因素，以及确定其他信息的需求。
3. 收集数据和分析在客户的需求及其业务背景和资料收集完毕后，下一步是数据收集和分析。
这是制订解决方案的关键步骤之一。
咨询顾问会根据收集的数据和评估结果，进行分析以确定问题的根本原因，找到解决方案的途径，并制订改进计划。
4. 提供解决方案咨询顾问对所需的数据和分析进行深入研究，以制订最优方案。
管理咨询的基本程序
管理咨询的基本程序对管理咨询机构而言，管理咨询师有基本程序的，一个完整的管理咨询活动主要包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
各个阶段的主要工作步骤、工作内容和要点如表1-1所示。
表1-1管理咨询的基本程序实施指导与项目总结阶段1 .指导企业制定实施计划1.协助企业制定实施计划2•指导企业成立方案实施领导小组3•举办专题培训、训练相关人员4•对重点环节和技术型较强的环节深入指导2.对企业进行相关培训3•对实施中的重点环节辅导4 •对方案进行修改和宀¥ 完善1•跟踪方案实施，结合实际情况对方案加以调整2•选择评价指标和方案，综合评价实施效果3•项目总结内容包括项目实施效果、客户评价、人员搭配、收支情况、存在的问题和改进措施等5 •对实施效果进行评价6 •进行项目总结、业务洽谈业务洽谈阶段是从企业提出咨询需求开始，经过咨询机构和企业的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前奏。
在这个阶段，管理咨询机构主要任务是初步了解企业的需求和基本情况，同时，也要让企业了解管理咨询机构的特长和能力，并在与客户建立良好互动关系，争取企业信任，签订管理咨询服务合同。
要实现本阶段的任务，管理咨询机构的主要工作步骤如下图1-1所示:预备拟定项目调查 ' 建议书展示咨询机构实力签订咨询服务合同图1-1业务洽谈阶段工作不步骤图(一)获取咨询需求信息获取咨询需求信息是所有咨询机构开展咨询服务的第一步高的咨如何获取数量更多、质量更询需求信息是咨询机构市场竞争的开始。
1 •咨询需求的信息来源(1)网络通过网络搜索了解咨询机构信息，并与管理咨询机构建立初步联系是当前最常见的一种咨询需求信息来源。
(2)培训与会议通过组织或参与管理培训与各类相关会议，使企业在需求信息产生之前，能够对管理咨询机构有所了解和信任，这是咨询需求信息的重要来源。
管理咨询的意义和流程
管理咨询的目的从根本上改善企业的运行机制,提高企业综合素质,增强企业对环境的动态适应能力;但在深层次上,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,对一个企业来说更重要的是形成一个目标正确、适应性很强的运行机制;所以管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环;管理咨询的价值1.方案价值;咨询顾问根据客户实际情况,运用知识和经验,为客户提供的咨询方案;这也是大多数咨询项目与客户约定的主要;2.传递知识和经验;在咨询项目实施过程中,咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、等；3.人才培养;在咨询项目实施过程中,帮助团队接受管理理念、管理方法、管理方案等,从提升管理人员技能和素养的提升;4.咨询业绩效果;咨询项目实施后,因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果,直接或间接为客户创造的价值;管理咨询流程管理咨询是有基本程序的,一个完整的管理咨询活动包括四个阶段,即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段;1、业务洽谈阶段：从提出咨询需求开始,经过和咨询机构的相互了解、洽谈,直至签订管理咨询服务合同为止的全过程;此阶段包括提供咨询需求信息、与咨询机构初步洽谈、进行预备调查、评审、考察咨询机构实力、商务洽谈、管理咨询服务合同的确认与签订2、现状诊断阶段：诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始,经过调研分析明确存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、形成诊断报告书,直至汇报交流使诊断报告并得到认可为止的全过程;此阶段包括咨询机构进驻前的准备、召开项目启动会、开展调研分析、提出解决问题的思路和框架、撰写诊断报告、汇报和提交诊断报告;3、改善方案设计阶段：咨询机构根据诊断报告中解决问题的思路和框架,在同相关方就主要问题形成共识的基础上进行详细方案设计,使之成为可操作的、得到相关方认可的解决方案文件的过程;此阶段包括改善方案的形成、改善方案的研讨和修订、改善方案的汇报与提交;4、实施指导和项目总结阶段：是指相关方认可改善方案后,咨询机构在一定时间段内指导、协助客户根据改善方案进行实施并最终结束咨询项目的过程;此阶段包括帮助客户制定实施计划、对客户进行相关培训、对实施中的重点部分进行辅导、解决实施过程中出现的问题,并对方案进行修改与完善、对实施效果进行评估、进行正式的项目总结;。
工程咨询管理全流程方案
工程咨询管理全流程方案一、引言随着市场竞争的加剧和技术革新的不断推进，各类工程项目的复杂性和风险性也不断提升。
对于企业而言，如何在工程项目中科学合理地进行咨询管理，以降低风险、提高效率，已成为迫切的需求。
本文将针对工程咨询管理全流程进行详细阐述，包括需求识别、方案设计、实施管理和结果评估等环节，旨在为企业在工程项目中提供全面的咨询管理方案。
二、需求识别1. 项目背景分析首先，对于工程项目的背景进行全面的分析，包括项目的规模、内容、周期、预算等方面。
通过对项目背景的分析，可以对工程项目的特点有一个清晰的认识，为后续的咨询管理提供基础。
2. 需求分析在项目背景的基础上，对于项目的需求进行详细的分析。
这包括项目的技术要求、法律规范、安全标准等方面的具体要求。
通过需求分析，可以为后续的方案设计提供明确的目标和方向。
3. 问题识别在需求分析的基础上，对于可能存在的问题进行充分的识别，包括技术难点、风险点、资源短缺等方面的问题。
通过问题识别，可以为后续的方案设计提供重点和重要性。
三、方案设计1. 目标设定在需求识别的基础上，根据项目的实际情况和要求，明确项目的目标和指标。
这包括项目的质量要求、进度要求、成本要求等方面的目标设定。
通过目标设定，可以为后续的实施管理提供依据和衡量标准。
2. 方案制定在项目目标设定的基础上，设计出科学合理的工程咨询管理方案。
这包括组织管理、技术管理、质量管理、安全管理等方面的具体方案。
通过方案制定，可以为后续的实施管理提供详细的实施措施和方法。
3. 风险评估在方案设计的过程中，对于可能存在的风险进行全面的评估。
这包括技术风险、质量风险、安全风险等方面的风险评估。
通过风险评估，可以为后续的实施管理提供有效的风险控制措施。
四、实施管理1. 组织协调在工程项目实施的过程中，进行全面的组织协调。
这包括项目成员的分工协作、资源的调配利用、信息的沟通协调等方面的组织协调。
通过组织协调，可以确保工程项目的顺利实施。
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管理咨询的基本程序和步骤
1、接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题, 他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。
经过初步洽谈, 客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“ 企业管理咨询委托登记表” 和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 35年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查
(1确定咨询课题。
咨询组织接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当, 有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此, 在正式确定课题之前, 咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队, 先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施, 而是确定和规划咨询任务或项目, 为最终解决问题辅平道路。
(2提供咨询建议书。
一般来说,当双方确认咨询课题后, 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。
它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件, 把拟议的任务做出详细说明。
建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象, 撰写有“ 说服力” 的建议书是咨询成败的关键。
咨询建议主要内容:
客户单位咨询背景和经营状况初步分析。
客户单位在经营管理上存在的主要问题。
确定的咨询课题内容及达到的目标。
咨询课题进行步骤、方法和时间安排。
课题咨询组成人员的背景介绍。
包括职务、职称、咨询经历, 在课题中担当的角色。
咨询费用初步估算。
(3签定正式咨询合同。
在客户确认咨询建议书后, 双方可进一步协商,签定正式咨询合同的目的。
签定合同的目的是使双方合作有明确的定位, 并且对双方利益起保护作用, 它也是双方相互理解和尊重的承诺。
合同主要内容:
合同双方(咨询组织和客户名称
委托任务范围和达到的要求
工作成果和报告
双方的义务和责任
咨询费用与付款方式
咨询费用包含内容
终止与修正
仲裁(处理争端的权利和程序
提交咨询报告期限
正式咨询合同签订后, 咨询建议书作为合同副本同时有效。
客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。
3、正式咨询前的准备工作
当咨询合同生效后,咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。
(1咨询组织准备工作。
组建咨询队伍
为完成咨询课题任务, 咨询组织要选好课题组成人员,明确课题领队 (当有 2个以上课题时、课题组长及其成员, 原则上曾参加过调研组的人员,应是课题组的成员。
咨询课题组成立后, 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议,由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项; 课题组成员自我介绍本人的经历, 自己最擅长的咨询领域或课题, 过去曾咨询过的重点客户和担当的角色, 便于在新的课题分工中, 发挥自己的特长; 由课题组长宣讲课题的调查计划和分工, 计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。
设计职工意见调查问卷
为了深入了解职工对企业生产经营状况, 或与课题内容有关的评价, 找出企业管理中的优势和劣势,特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题,都有必要听听职工群众的意见和建议。
这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表, 问卷设计内容简单明确,不能模棱两可,使被调查者能作出肯定选择,也有利于统计分析。
(2客户单位的准备工作
选好参加咨询活动的联络员, 该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务, 在企业中有一定威信, 负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系, 提供咨询组需要的本企业历史资料,
准备咨询组进驻的办公条件, 约请咨询面谈对象等, 并参与咨询全过程的活动, 及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况,起到咨询组与企业之间的沟通作用。
4、正式咨询
在做好准备工作后,课题咨询组即可正式进驻客户单位。
在预备调查的基础上,围绕咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各种因素之间的关系,分析问题产出的原因, 探讨解决问题的办法。
正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。
(1深入调查阶段
任何咨询工作都应以事实为依据, 不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。
每个企业均有其独特的管理方式和企业文化, 同样问题在不同企业有不同的处理方法, 因此, 必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料, 才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。
搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作, 又是咨询的最重要的基础工作, 可以说一切咨询成败的关键, 在于对事实的深入调查。
调查数据的来源,有各种会议记录形成的决议文档资料,财务报告和统计报表,现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐, 职工问卷调查和面谈调查所得资料等。
对客户提供的资料数据,应经过审查和核对,力争数据真实可信。
(2原因分析阶段
分析是通过对所获得的各种资料进行整理、归纳、分类、判断与推理的过程。
分析问题的基本程序是认识问题界定问题查证原因,这是一个客观必须遵循的分析程序 , 通过这个程序 , 可以帮助咨询人员把握分析的过程, 并告诉他为了完成课
题任务, 应该掌握什么资料, 还缺什么资料,并再进一步调查取证所需资料。
因此, 分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对,去粗取精,去伪存真的筛选,剔除不真实的数据。
分析工作要遵循企业的管理现状,以事实为依据,寻找产生问题的真正原因,判断问题的性质, 通过定量和确有论据的定性相结合的分析,从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系,从观念体制或机制上找到产生问题的根源。
尽管各个咨询阶段互有交叉, 难以截然分开, 但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰, 切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下,就匆忙提出改善建议。
(3提出改善方案
针对问题产生的原因和根源设计方案, 是咨询过程最后阶段的重要工作。
改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果,也关系到咨询组织的信誉。
因此在设计咨询改善方案时, 一定要在原因分析的基础上, 经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证, 集思广益, 形成多个方案, 然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较, 最终形成比较满意的建议。
在设计咨询改善方案的研讨时, 应邀请客户单位有关人员参加, 一方面课题组把调查的
情况和分析的结论以及改善思路,向他们交流,广泛地听取他们的意见,可以避免片面性, 使得对问题的认识和分析的结论更趋准确; 另一方面他们能提出更好的见解和建议, 丰富改善方案的内容, 使改善方案更切合实际, 有利于方案的实施。
所以说任何一个好的改善建议, 都是咨询组与客户共同工作的结晶。
在形成比较满意的建议后, 就可以向客户单位领导全面汇报(预发表,听取意见,修改完善,得到确认。
在正式形成咨询报告后, 一般要组织课题发表会, 参加人员与客户单位商定。
报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果, 提高企业人员对问题的认识, 是推动企业变革的宣传会,也是实施方案的动员会。
至此, 可以认为本次咨询课
题任务已经完成。
如果客户单位还需在实施方案时, 要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。
5、落实咨询方案
落实方案应以客户单位为主, 咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加, 组成落实方案小组。
咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划; 按照方案内容进行培训; 在实施过程中给予具体帮助和指导; 当发生偏离计划或方案有不妥之处时,能及时调整和纠正,直至客户能独立承担其全部工作后,咨询顾问可适时撤离。
当方案基本落实后, 咨询顾问撤离前, 要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。
总结报告由三部分组成。
一是对整个咨询过程进行总结; 二是对实施效果予以评价; 三是如何巩固成果及今后应采取的措施。
此时整个咨询任务才算全部结束。