沃尔玛的供应链

沃尔玛的供应链管理

工商0901 吴昊

一、现状分析

1）商业环境

沃尔玛在世界：

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世

界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

沃尔玛在中国：

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

2）沃尔玛公司的供应链结构：

•集中的配送系统和高效的运输系统

•产销一体化

•拉动式的供应链模式

•完备的信息系统

（1）集中的配送系统，和高效的运输系统

如果要用图示来概括的话，那么这个系统可以描述为：

由上图可以看出来，沃尔玛的所谓集中配送系统实际上是一个顾客、商品供应者、物流、以及商场的供应链的良性循环。其实，有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。据本人对沃尔玛公司的了解，沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应。可以说，在征战成为世界第一零售商的目标的道路上，这些配送中心都立下了赫赫战功。没有这样高效的物流运输系统，以及发达的配送系统，沃尔玛的商品就只能静静的呆在商场里，大大减少了销售收入。另外它的补货系统也是很发达的，这就需要沃尔玛的管理者对于市场上热销商品有很清醒的了解，并对库存状况及时了解，从而及时补货，确保商品不断货。沃尔玛的自动补货系统采用条形码

技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

依托卫星定位技术、实力、以及车队数量质量，以及这样高效的物流运输模式的支撑，沃尔玛的成功，就绝不是偶然。

（2）产销一体化

沃尔玛成为世界零售企业巨头，还有一个特点，就是它采取了零售商与供应商共同参与价值链的形成过程。沃尔玛的很多商品都是外包给其他企业生产，并最终贴上沃尔玛的标签，这样的产销模式，使得沃尔玛对自身的商品价格有更多的浮动空间，因此，它能够打出低价的口号。我们都知道的是，沃尔玛在众多的供应

商眼里，它的形象一直是以比较强硬著称的。它与供应商所建立

的目前的这种合作关系局面是经过了很长一段时间的发展的。供

应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企

业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源继承与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研

发到投放市场的周期大大地缩短了，而且顾客定制化程度更高，模块

化、通用化、标准化组件的生产模式是企业在多变的市场中柔性和敏

捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利

用。

——摘引自《供应链管理》第三版

沃尔玛与众多供应商的关系的演变可以从下图说明：

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源继承与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场的周期大大地缩短了，而且顾客定制化程度更高，模块化、通用化、标准化组件的生产模式是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业

司的恩怨，这可以说是沃尔玛与供应商之间供应链模式的创新的起点，他们的恩怨过程如今我们不需要在去钩沉，而我们只知道从这些恩怨中，沃尔玛得到了一套方便自己管理的“持续补货系统”，而宝洁公司也能从沃尔玛物流仓库中迅速得知宝洁产品的数量，从而及时补货供货，这种模式又被称为沃尔玛——宝洁模式，他一方面使沃尔玛不仅不用在从事具体的物流活动，另一方面也是沃尔玛与宝洁双方不用再就每笔交易的条件进行谈判，大大地缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程时间。这样带来的好处，是两个公司通过这一供应链关系实现了双赢。基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。而随着以后两个公司对沃尔玛——宝洁供应链模式的拓展，使得最终两个公司的库存与经营成本都大大降低，沃尔玛分店中宝洁产品的利润增加了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售利润也增长了50%以上。