工程建设项目经理之财务管理课件.ppt
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建设工程项目管理2PPT全套课件
2014.9.13
二、竣工决算与竣工结算的区别:
名称 竣工决算 竣工结算 编制者 建设单位 施工单位 作用 评估投资 效果 结束合同
三、竣工决算的内容: 1．竣工财务决算说明书 2．建设项目竣工财务决算报表 3．建设工程竣工图 4．工程造价分析
2014.9.13
第三节
工程项目保修与回访
一、工程项目保修: 1．保修费用的处理: 1)勘察、设计原因造成保修费用的处理，由勘 察、设计单位负责并承担经济责任，施工单位 负责维修或处理 2)施工原因造成的保修费用处理，由施工单位 负责无偿返修并承担经济责任
3．保修期的规定: 1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程 和主体结构工程,为设计文件规定的该工程的 合理使用年限 2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房 间和外墙面的防渗漏,为5年 3)供热与供冷系统,为2个采暖期、供冷期 4)电器管线、给排水管道 、设备安装和装修 工程,为2年
2014.9.13
一、工程项目风险识别: （一）工程项目风险识别的过程 （二）工程项目风险识别的方法 （三）工程项目目标风险识别 1．核查表 2．分解分析法 3．图解法
2014.9.13
二、工程项目风险评估分析: （一）工程项目风险评价的实施 1．工程项目风险评价的作用: 2．工程项目风险评价的步骤: 3．工程项目风险评价标准: 风险率、风险损失、风险量 4．工程项目整体风险水平及比较:
工程财务管理课件
1.产品唯一性
2.产品一次性
3.产品固定性
4.产品生产的流动性与分散性
5.产品建造因素的不确定性
6.产品投资大
பைடு நூலகம்
PPT学习交流
8
三、工程财务管理的特点
1、工程财务管理对象 企业财务管理是组织企业财务活动、处
理财务关系的一项综合性的管理工作。 企业财务活动：聚财、用财、生财 财务关系 工程项目建设整个过程中工程资金不间
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6
财务管理关注的是如何以最佳的方
式作出关于工程项目的决策，企业关于 投资、融资、资产经营、股利分配和营 运资本管理活动的财务决策，实现企业 价值最大化目标。
PPT学习交流
7
一、工程项目的概念
为某种特定目的而进行投资并含有一定建 筑或建筑安装工程的建设项目。
二、工程项目的的特点（工程项目产品建造 活动与工业生产活动及产品生产相比较）
（3）报表信息披露形式差异。特定范围内公 开、必须公开披露
PPT学习交流
11
第二节 工程财务管理的内容
一、工程财务管理的内容
广义：包括工程建设资金运动及其形成的 财务关系内容，具体包括：筹资管理、投资 管理、营运资产管理、成本管理、工程结算 和利润管理等。
狭义：只包括筹资管理、投资管理、收入 利润管理。
现目前的最大利润，而PP不T学习顾交流及企业的长远发展。
建筑工程项目管理 ppt课件
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展， 大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段 和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要 得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。
8
项目的概念
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为 一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国; 早期，美国将项目管理应用于航天工程与开发工业 等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、 阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工 以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目 管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余 年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济
11
项目的概念
正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个 快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依 赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识 经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将 是项目管理蓬勃发展的时代！
项目的含义
1、大到一个国际集团、一个国家、一个地区、 小到一个企业、一个职能部门，甚至一个家庭、 一个人，都不可避免地参与或接触到各类项目。 2、项目与组织的战略管理紧密联系。 3、项目与投资是密不可分的。 4、项目是目前人类创造最新成果的重要方式之一。
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项目的概念
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为 一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国; 早期，美国将项目管理应用于航天工程与开发工业 等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、 阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工 以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目 管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余 年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济
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项目的概念
正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个 快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依 赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识 经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将 是项目管理蓬勃发展的时代！
项目的含义
1、大到一个国际集团、一个国家、一个地区、 小到一个企业、一个职能部门，甚至一个家庭、 一个人，都不可避免地参与或接触到各类项目。 2、项目与组织的战略管理紧密联系。 3、项目与投资是密不可分的。 4、项目是目前人类创造最新成果的重要方式之一。
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
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强调沟通和协调：在课件中强调项目管理的沟通和协调，包括项目团队内部的 沟通和与项目相关方的沟通，以及如何解决项目中的问题和冲突。
使用规范的语言表 达
避免使用过于口语 化或过于晦涩难懂 的词汇和语句
确保课件内容逻辑 清晰、条理分明
反复检查并修改课件 内容，确保没有语法 错误、错别字或语句 不通顺等问题
项目经理的定义和角色定位
项目经理与其他团队成员的协作关 系
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项目经理的职责和权限
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项目经理的能力素质要求
核心过程：项目立项、项目计 划、项目执行、项目控制、项 目收尾
知识领域：项目范围管理、项目 时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、 项目沟通管理、项目风险管理、 项目采购管理
PART FOUR
单击此处添加标题
确保内容完整：包括所有关键知识点和技能点，且每个部分都有清晰的阐述和 案例。
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确保结构合理：按照项目管理生命周期，将课件分为项目启动、规划、执行、 监控、收尾五大过程组，确保各部分内容之间的逻辑性和连贯性。
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强调实践操作：在课件中增加实践操作的内容，如案例分析、角色扮演、小组 讨论等，以帮助学员更好地掌握实际操作技能。
添加标题
智能化辅助：借助人工智能、大数据等先进技术，未来的工程建设项目经理培训讲义课件ppt将更加智能 化，能够自动分析学员的学习行为和需求，为学员提供更加个性化的学习体验。
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项目经理与其他团队成员的协作关 系
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项目经理的能力素质要求
核心过程：项目立项、项目计 划、项目执行、项目控制、项 目收尾
知识领域：项目范围管理、项目 时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、 项目沟通管理、项目风险管理、 项目采购管理
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建设工程项目财务管理
❖ 项目财务的文档管理
第3页，共52页。
本次培训重点内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控
制度 ❖ 项目的税收管理
第4页，共52页。
第一章项目财务管理概述 一、项目财务管理的概念、意义
生命 周期
编制施工
招标标底
施工评标定标
施工招标
工程结算
竣工决算 固定资产
移交
工程结束
设备材料到货
签订采购 分包合同
限额采购
询价报价
商务评标
第42页，共52页。
二、项目成本费用控制的步骤 熟悉合同条款
分析研究进度计划
分析研究采购、施工计划
编制工程预算
分析研究人工成本计划 对成本费用项目进行分类 熟悉工程项目内容和关键环节
工程建设项目经理 —财务管理
第1页，共52页。
第2页，共52页。
项目财务管理主要内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理
❖ 项目成本费用预算管理 ❖ 项目的资金管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控制度
❖ 项目的税收管理 ❖ 项目的资产管理 ❖ 完工决算
第9页，共52页。
二、项目执行过程中的财务管理内容
第3页，共52页。
本次培训重点内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控
制度 ❖ 项目的税收管理
第4页，共52页。
第一章项目财务管理概述 一、项目财务管理的概念、意义
生命 周期
编制施工
招标标底
施工评标定标
施工招标
工程结算
竣工决算 固定资产
移交
工程结束
设备材料到货
签订采购 分包合同
限额采购
询价报价
商务评标
第42页，共52页。
二、项目成本费用控制的步骤 熟悉合同条款
分析研究进度计划
分析研究采购、施工计划
编制工程预算
分析研究人工成本计划 对成本费用项目进行分类 熟悉工程项目内容和关键环节
工程建设项目经理 —财务管理
第1页，共52页。
第2页，共52页。
项目财务管理主要内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理
❖ 项目成本费用预算管理 ❖ 项目的资金管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控制度
❖ 项目的税收管理 ❖ 项目的资产管理 ❖ 完工决算
第9页，共52页。
二、项目执行过程中的财务管理内容
项目财务管理
项目财务管理
第一节项目的财务机构和会计人员
一、项目财务机构的设立.
根据公司项目部组织机构设置的要求,工程造价在500万元以上的项目,一般应设置财务科，其会计人员、出纳人员统一由公司委派；工程造价在500万元以下的项目,可不设财务机构，其会计核算由公司会计管理。
项目竣工后，公司财务部可根据实际情况调回委派会计人员.
二、项目会计人员的管理。
委派到各项目部的会计人员，由公司财务部进行管理，委派会计人员的工资（工资标准按公司规定）、奖金及有关的福利和因工作必要的开支直接由项目部负责。
三、委派会计人员的职责和权力。
1、委派会计人员的职责：
(1）履行《会计法》、《江西省会计条例》等会计法律法规赋于的职责；
（2）严格执行国家财经规定及公司各项制度,搞好财务核算和会计监督工作，如实向公司财务审计部反映单位的重大财务违纪事项；
（3)保证单位会计凭证、会计帐表的数据真实、准确、及时、完整；建立工程成本、资金等有关台帐，及时掌握工程的合同造价、已完工程量、已收工程款(含调料等）、扣缴各种税费情况、上缴公司各种利费情况等；
（4）业务上报服从公司财务部的领导;
（5）服从基层单位负责人的日常工作安排，积极协助、支持基层单位的各项工作，搞好会计服务工作，为提高单位经济效益当好参谋；
(6）积极上缴公司各项应缴款项；
（7)负责按公司有关规定管理好财务公章和银行帐户（或公司委托管理的行政公章)。
2、委派会计人员的权力：
(1)对违反公司明文规定的开支有权拒绝办理；
（2）对本单位的财务事项有权直接向公司财务审计部报告；
(3）依据公司作出的经济裁决，有权作相应的帐务处理；
工程财务管理知识讲解(适用于造价师考试)
借鸡生蛋对股东收益的影响
i [i j r(i j i0 )](1 T )
i指的是股东权益报酬率； ij指的是经营利润率； r指的是负债权益比率； i0指的是负债利息率——严格的说是负债税前
成本率； T指的是所得税率。
影响财务风险的因素
✓ 1．负债的利息率 ✓ 2．经营利润率——总资产息税前利润
经营杠杆 财务杠杆
总杠杆
Earnings Before Interest and Taxes
变动成本法——EBIT
按成本习性将成本分为变动成本V和固定成本F， v表示单位变动成本
息税前利润 销售收入变动成本固定成本
P表示销售单价，Q表示销量
EBIT P •Q v •Q F
经营杠杆系数
经营杠杆系数，（Degree of operation leverage，DOL）
留存收益成本
留存收益，也叫做保留盈余或保留利润。 留存收益所有权属于股东。 实质上是对企业追加投资。 留存收益成本的计算与普通股成本的计算
基本相同，只是不用考虑融资费用。
留存收益成本
稳定成长股利政策：股利稳定成长率为g， 则资本成本按下式计算：
Ks
D1 Pc (1
f
)
g
KR
D1 P0
g
（2）加权平均资本成本
10.58%
租赁成本
工程项目费用控制培训课件(PPT 48张)
《建设工程工程量清单计价规范》规定:合同中综合单价因工程量
整时,除合同另有约定外,应按照下列办法确定：
1.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目,其相应 由承包人提出,经发包人确认后作为结算的依据.
2.由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减,属
幅度以内的,应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的,
工程项目管理 第四章
工程项目费用控制
（2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人
施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当
照图纸施工，不得随意变更设计。施工中承包人提出
化建议涉及到对设计图纸或者施工组织设计的更改及
料、设备的更换，须经工程师同意。工程师同意变更
须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由
工程项目费用控制 工程预付款
工程预付款是建设工程施工合同订立后由发包人按 定，在正式开工前预先支付给承包人的工程款。
在《建设工程施工合同（示范文本）》中，对有
付款作了如下约定：“实行工程预付款的，双方应
条款内约定发包人向承包人预付工程款的时间和数
后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间应不迟
1.编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主 施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用
件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于 又适用于施工单位。
[财务管理]进度管理和费用进度综合控制
![[财务管理]进度管理和费用进度综合控制](https://img.taocdn.com/s3/m/612a1fbbeff9aef8941e06df.png)
透平的选择和采购，基础的制作和敷设排放管和电缆。同样必须在
８－１０之间获得和批准制造厂图纸。如果基础图没延误，早些收
到确认的图是很有利的。
2020/11/24
• 设计程序： 上述的选择－采购功能设计，所有活动是单一的、独立的。相比较 纯设计功能，如工艺、管道、电气、仪表和土建设计则要复杂得多 。
纯设计中，许多活动是紧密的相互关联的。往往受其它设计要求 的制约。这样确定一个固定的网络是不现实和无利的。
网络计划
在网络图上加注各工作的
时间参数而成的进度计划 。
工作持续时间 Di-j 完成本工作所需要的时间。
计算工期 TC 要求工期 TR 计划工期 TP
由时间参数计算确定的工期。 任务委托人所提出的指令性工期。 计划要控制的工期。
TC ≤ TP ≤ TR
最早开始时间 ESi-j 各紧前工作全部完成后，本 ES (earliest start time) 工作有可能开始的最早时间。
工程建设项目经理培训教材
进度管理和费用/进度综合控制
主 讲 华克强 2010,11,17
编制进度计划目的
①为项目实施过程中的进度控制提 供依据；
②为项目实施过程中的资源配置提 供依据；
③为项目实施有关各方在时间上的 相互协调（活动的逻辑关系）提供 依据。
进度表（Schedules）
工程项目部财务管理组织机构框架图
工程项目部财务管理组织机构框架图
一、引言
本文档旨在介绍工程项目部财务管理的组织机构框架图。通过合理的组织结构，能够提高财务管理的效率，确保项目部财务工作的顺利开展。
二、组织机构框架图
下图为工程项目部财务管理的组织机构框架图：
2.1 项目经理
项目经理负责项目的整体管理和决策，对项目的赢利能力负有直接责任。项目经理需要与财务管理部门进行密切合作，确保项目的财务管理工作符合公司要求。
2.2 财务主管
财务主管是项目部财务管理的核心岗位，负责实施公司的财务政策和制度，并监督项目财务的执行情况。财务主管需具备较强的财务专业知识和管理能力。
2.3 会计人员
会计人员负责项目部的日常财务会计工作，包括凭证的录入、账务的核对与调整、报表的编制等。会计人员需要具备扎实的会计专业知识和操作能力。
2.4 财务分析师
财务分析师负责对项目部的财务数据进行分析和预测，为项目经理和财务主管提供决策依据。财务分析师需要具备良好的数据分析和解读能力。
2.5 财务内审员
财务内审员负责对项目部财务管理的合规性进行内部审计，确保财务流程的规范性和风险的控制。财务内审员需要具备严谨的工作作风和审计能力。
2.6 财务管理员
财务管理员负责财务管理系统的运行和维护，确保财务数据的安全和准确性。财务管理员需要熟悉财务管理软件和网络技术。
三、总结
通过合理的组织机构框架，工程项目部能够建立高效的财务管理体系，提高财务管理的水平和效率。同时，各个职责岗位之间的合作和配合也能够保证项目部的财务工作顺利进行。
以上是工程项目部财务管理组织机构框架图的介绍，希望能为项目部财务管理提供一定的参考。
工程建设项目经理培训教材-施工管理 78页PPT文档
工程 技术 计划 费用 质量 材料 综合 管理组 服务组 组 组 监督组 管理组 管理组
图2—2 典型的项目施工管理部的组织机构
CUF项目经理部的组织机构
项目经理
设计经理 采购经理 施工经理 开车经理
施工经理助理
总工程师 总经济师 质量总监 行政经理
项目 合同 调度 费用
仓库 管理 发票
计划统计 土建 机械 管道 电气
现场项目施 工管理部
Fra Baidu bibliotek
4 ．施工结束后，编写总结分析报告。
1 ．落实开工前的施工准备工作； 2 ．编制三月滚动施工进度计划； 3．审查、协调施工公司编制的三周滚动作业计划； 4 ．开展质量、安全、现场管理工作； 5．文件、资料管理； 6．定期向有关部门报告工程进展情况。
第三节 施工经理
一．本部施工项目经理 二．现场施工项目经理
熊猫 PANDA
猫熊
黑熊 白熊 棕熊
外型特征
属性
6．技术条款 7．设计图纸 8．评标标准和方法 9。投标辅助材料
（二）招标文件部分内容编制说明 1．投标保证金 2．投标有效期 3．履约担保及支付工程款担保
（三）标底价格和投标报价的编制 1 ．国内工程：按照国家规定的《建筑安装工 程 费用定额》的规定：建筑安装工程费是由直 接工程费、间接费、计划利润和税金等四项费 用所组成。
建筑企业施工项目财务管理
建筑企业施工项目财务管理
7.1 一般规定
7.1.1项目财务管理应包括成本、费用、资金的预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理会计资料与编制财务及会计报表。
7.1.2项目经理部的会计、出纳员，必须持有《会计从业资格证书》，并报建设公司财务部认可。出纳人员不得兼管稽核、会计档案和收支、债权债务帐目的登记工作。
7.1.3项目经理部财务人员必须严格执行国家的各种法律、法规及有关财务制度。
7.1.4项目经理部应统一建立临时帐户，统一结算工程款，根据要求监督资金的分配和使用，实行财务报账制。
7.1.5项目经理部应负责项目的会计核算，按期编制财务会计报表，及时提供真实、完整的会计信息。
7.1.6项目经理部应严格按照规定执行现金、支票审批制度，先计划、后审批，做到每笔费用都经领导审批，方可给予报销。审批程序为：经手人—项目经理—财务主管—出纳。
7.2项目资金管理
7.2.1项目经理部是项目资金管理中心，实行资金统一管理。项目经理部经建设公司财务部批准在施工所在地银行设立一个临时帐户(唯一的)。7.2.2项目经理部财务负责项目资金的收取。根据施工合同规定，及时向业主（总包方）收取工程备料款、工程预付款等款项；根据月度工程进度计量资料，及时收取工程进度款。按月编制《项目经理部资金计划与实际使用情况对比表》。
7.2.3项目经理要严格控制项目资金的使用，不同项目间资金的挪用必须经建设公司同意。
7.2.4项目经理部应严格报帐制度，项目经理不能自已签字自已报销。项目经理本人报帐时应由项目经理部其他领导签字方可报帐。
长城物业新入司见习项目经理培训(财务资源)幻灯片PPT
1、财务会计的六要素及会计报表
资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润 资产＝负债+所有者权益 (特定时日的财务状况) 收入-费用＝利润（一定期间的经营成果） 资产负债表、利润表、现金流量表、财务状况变动表。
长城物业见习项目经理培训班
一、财务基础知识
2、预算执行分析报表
预算值 实际发生值 偏离值（正偏离、负偏离） 偏离率 原因分析 制订改进措施 督促实施并检验效果
咨询各项目、市场拓展各区域预算。
预算体系构成的基本单位
长城物业见习项目经理培训班
二、预算管理
2、各级预算管理的职责 三级预算方案编制、审核、审批权限及监控。 二级预算方案编制、审核、审批权限及监控。 一级预算方案编制、审核、审批权限及监控。
长城物业见习项目经理培训班
二、预算管理
3、预算编制 编制步骤 编制原则
四、成本费用报销管理
7、车辆维修费用报销
定点维修 行政部门负责：先申请，再办理。
8、其他费用报销
固定合同分包款：电梯维保费、保洁园艺费、清洁绿化 费等。
年度预算控制。
长城物业见习项目经理培训班
四、成本费用报销管理
9、费用报销流程
报销人填单 部门责任人审核签字 财务审核签字 分管领导审核签字 总经理审批签字 出纳办理付款手续
3、“三费”使用管理 开支实施差异化管理，不同的核算单位按
资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润 资产＝负债+所有者权益 (特定时日的财务状况) 收入-费用＝利润（一定期间的经营成果） 资产负债表、利润表、现金流量表、财务状况变动表。
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一、财务基础知识
2、预算执行分析报表
预算值 实际发生值 偏离值（正偏离、负偏离） 偏离率 原因分析 制订改进措施 督促实施并检验效果
咨询各项目、市场拓展各区域预算。
预算体系构成的基本单位
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二、预算管理
2、各级预算管理的职责 三级预算方案编制、审核、审批权限及监控。 二级预算方案编制、审核、审批权限及监控。 一级预算方案编制、审核、审批权限及监控。
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二、预算管理
3、预算编制 编制步骤 编制原则
四、成本费用报销管理
7、车辆维修费用报销
定点维修 行政部门负责：先申请，再办理。
8、其他费用报销
固定合同分包款：电梯维保费、保洁园艺费、清洁绿化 费等。
年度预算控制。
长城物业见习项目经理培训班
四、成本费用报销管理
9、费用报销流程
报销人填单 部门责任人审核签字 财务审核签字 分管领导审核签字 总经理审批签字 出纳办理付款手续
3、“三费”使用管理 开支实施差异化管理，不同的核算单位按
项目经理培训课件-财务管理
成本估算工具
利用专业软件和工具，对项目成本 进行详细估算，提高估算准确度。
成本计划制定
根据项目需求和资源计划，制定合 理的成本计划，明确成本控制目标。
成本偏差分析
01
02
03
成本偏差识别
及时发现项目实际成本与 计划成本的偏差，分析偏 差产生的原因。
偏差影响评估
评估偏差对项目进度、质 量等方面的影响，为采取 控制措施提供依据。
偏差纠正措施
根据偏差分析结果，采取 有效措施纠正偏差，确保 项目成本控制在合理范围 内。
成本控制措施与建议
成本控制策略
制定合理的成本控制策略， 明确各阶段的成本控制重 点和目标。
成本控制流程优化
优化成本控制流程，提高 成本控制效率和准确性。
成本控制建议
根据项目实际情况，提出 针对性的成本控制建议， 降低项目成本风险。
项目经理培训课件-财务 管理
contents
目录
• 项目经理的财务管理概述 • 项目成本估算与预算 • 项目成本控制与跟踪 • 项目收入与收款管理 • 项目财务分析与报告 • 项目经理的财务能力提升
项目经理的财务管理
01
概述
项目经理的财务职责
负责项目预算的制定和控制
负责项目收益的管理
项目经理需要了解项目的预期成本和收入 ，制定详细的预算计划，并在项目执行过 程中监控预算执行情况，及时调整预算。
项目经理培训---财务管理
►2、了解内部结构的合理性 ►资产类：主要掌握资产的变现能力 1）货币资金：流动性最强，盈利性最弱 2）应收票据和应收帐款：比重过大？ 3）存货：企业管理的重点： 变现受市场的影响 存货的准确影响利润
.
项目经理培训课件---报表解读分析
► 利润表反映： ► 1）企业本年度的经营成果：盈或亏，净利润为正
.
项目经理培训课件---经理人要有“财 务”头脑
► 再1990年代后期和近期屡屡爆出的财务丑闻之余，越来越多 的人意识到，财务构成相当大的商业风险，不能被董事会忽 略。例如，今年早些时候，美国税务局（Internal Revenue Service）在与制药公司葛兰素史克（Glaxo Smith-Kline）旷 日持久的纠纷中将补税要求增至78亿美元。 这些事实都只说明了一个道理，如果你想在你的高管位 置上多呆点时间的话，还是应尽量让自己懂得一点财务知识。 如果你想让自己在往上发展的道路上多点竞争力的话，也尽 量让自己接触些财务知识。这并非一定要让你成为这方面的 专家，但在财务问题愈发敏感的今天，经理人如果不懂财务， 也许就配不上CEO这个职位。
拨付备用 高度集中 金模式
结算中心 相对集中 模式
权力
机构
配置
设置
成员企业无 现金经营权 与决策权
不设独立 财务,集团 总部管理
成员企业有少量 同上
现金经营权与决 策权
.
项目经理培训课件---报表解读分析
► 利润表反映： ► 1）企业本年度的经营成果：盈或亏，净利润为正
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项目经理培训课件---经理人要有“财 务”头脑
► 再1990年代后期和近期屡屡爆出的财务丑闻之余，越来越多 的人意识到，财务构成相当大的商业风险，不能被董事会忽 略。例如，今年早些时候，美国税务局（Internal Revenue Service）在与制药公司葛兰素史克（Glaxo Smith-Kline）旷 日持久的纠纷中将补税要求增至78亿美元。 这些事实都只说明了一个道理，如果你想在你的高管位 置上多呆点时间的话，还是应尽量让自己懂得一点财务知识。 如果你想让自己在往上发展的道路上多点竞争力的话，也尽 量让自己接触些财务知识。这并非一定要让你成为这方面的 专家，但在财务问题愈发敏感的今天，经理人如果不懂财务， 也许就配不上CEO这个职位。
拨付备用 高度集中 金模式
结算中心 相对集中 模式
权力
机构
配置
设置
成员企业无 现金经营权 与决策权
不设独立 财务,集团 总部管理
成员企业有少量 同上
现金经营权与决 策权
相关主题
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工程建设项目经理 —财务管理
项目财务管理主要内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用预算管理 ❖ 项目的资金管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控制度 ❖ 项目的税收管理 ❖ 项目的资产管理 ❖ 完工决算 ❖ 项目财务的文档管理
标准 ❖ 配合确定项目的财务指标 ❖ 统一筹措项目所需资金 ❖ 统一核算项目经济效益
第二节 项目财务管理体制
二、分布式管理体制的分级管理
❖ 项目合同金额达到一定规模设项目财务 经理
❖ 代表公司财务部门负责项目现场的财务 管理和会计核算工作
❖ 项目财务人员具体实施项目财务管理 ❖ 项目执行期间项目部对财务人员的考核
及评价作为财务部人员考核评价的参考
第三节 项目财务经理与项目成员的关系
一、项目财务经理与项目经理的关系
❖ 项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重 领导
❖ 处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理 请示
❖ 随时为项目经理提供有关的财务咨询 ❖ 项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有
关的财务情况 ❖ 项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司
间较短、采购量及品种较 少等的EPC项目、设计、 监理、PMC管理承包模式
分布式管理模式
❖ 设立项目财务组 ❖ 派财务人员 ❖ 适应于合同额较大的
EPC项目 （如：宜都兴 发项目、青海云天化项 目
第二节 项目财务管理体制
一、分布式管理体制的统一管理
❖ 公司和项目部进行双重管理 ❖ 财务事项实行统一管理、分级核算 ❖ 统一制定项目财务管理办法和费用开支
参与用款 计划实施
成本 管理
监督 检查
税务 保险
办理其 它事项
编制财 务报告
竣工 决算
参与项 目决策
四、项目财务人员的主要职责
会计账表
资金收付
成本核算
收付结算
提供数据 保管档案
其他事项
第二章 项目合同财务管理
第一节 项目合同管理中财务管理内容
合同的起草和评审 参加各类合同的谈判
参与建立合同台帐 统计汇总
项目前期 执行过程 项目完工
一、项目前期的财务管理内容
❖ 1、熟悉制度，收集资料。 ❖ 2、分析风险，预测资金。 ❖ 3、审查合同条款。 ❖ 4、评审业主资信。 ❖ 5、了解项目税务。 ❖ 6、审核纳税条款。 ❖ 7、研究保险项目。 ❖ 8、提供财务信息。 ❖ 9、提供财务支持。
二、项目执行过程中的财务管理内容
相关规章制度或超越权限的工作
第三节 项目财务经理与项目成员的关系
二、项目财务经理与设计经理、施工经理、采购经理、控制经理等的关系
❖ 分工合作，相互配合 ❖ 财务经理及时提供财务信息 ❖ 业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料
第四节 项目财务机构设置和主要岗位职责
❖ 一、项目财务岗位设置及人员要求 ❖ 根据项目管理的主要模式和特点选择适当
经济效益为中心
预算管理
经济责任制
客观真实 遵章诚信
三、项目财务管理主要任务
遵守法规
财务审核 成本控制
编预算，筹资 金，保进度 推行工程招标 严格合同管理
项目财务管 理主要任务
编制财务决算 分析预测
设机构配人员明职 责定制度建内控
会计核算
管资金防风险 重监督严纪律 加强成本管理 努力增收节支
第二节 项目财务管理的主要内容
资金管理 预算管理 成本费用管理
合同风险管理
项目执行过程中的 财务管理主要内容
收支结算管理
税收管理 风险控制 保险管理
三、项目完工后财务管理内容
❖1、完工决算及处 理财务遗留事项
❖2、财务报告 ❖3、实物清查 ❖4、持续改进
第二章 项目财务管理体制
第一节 项目财务管理模式
集中式管理模式
财务管理集中在公司总部 ❖ 不派驻财务人员 ❖ 不开设银行账户 ❖ 支付均通过公司 ❖ 适合于合同金额较小，时
• 是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进 行的控制。为实现项目的承揽或实现项目效益 的最大化，需投入一定的人力和物力进行招投 标工作。对于投标项目，要分析调研项目环境 、业主资金情况、技术准备、材料、设备市场 情况、人力配置、上下游资源、合作伙伴等情 况，要根据对项目的把握程度和资源准备情况 进行投标决策，控制投标成本，不能盲目乱投 。对于招标项目，除政策、制度规定必须招标 项目外，也应根据标的大小、以往的采购经验 、欲采购货物的市场情况、价格走向等综合决 定是否进行招标，以控制招标成本。
第四节 合同执行后的总结评价
内控流程 优化完善
投标总结 改进建议
协调配合 找出根源
信息应用 突破局限
整理材料 及时归档
第三章 项目成本费用控制
第一节 项目成本费用控制概述
1 项目资源计划
项目成 本费用 管理
2 项目成本费用估算 3 项目成本费用预算 4 项目成本费用控制
5 项目成本费用核算分析考核
的财务管理模式 ❖ 根据需要设置项目财务岗位 ❖ 制定项目财务管理人员管理办法及岗位职
责
二、财务部项目管理职责
参与合同 谈判及合 同评审
参与核定 项目预算
参与控制 指标核定
提供财 务数据
指导 监督
成本 否决
提供财 务报告
组织财 务决算
参与成 本考核
三、项目财务经理的主要职责
资金计 划筹集
编制项 目预算
第二节 项目成本费用控制的内容和步骤 项目决策成本控制
设计成本控制 招投标费用成本控制 项目采购成本控制 项目施工成本控制 变更和签证控制 竣工决算控制
1、决策成本控制
• 决策是项目形成的 关键，其工作的好 坏，将对项目运行 过程和运行结果产 生重要影响。但决 策成本一般不属于 总包商的范围。
2、招投标成本Fra Baidu bibliotek制
执行完合同 整理归档
参与监督合同执行
总结改进
第二节 项目投标阶段的财务管理 提前介入分析风险 细读文件研究条款 综合分析规避风险 风险评估决策取舍 参与谈判谨慎应对 合同评审风险共担
第三节 合同执行中的财务监控和统计分析
及时提醒收款结算 付款申请符合条件 合同台帐登记反馈 发现异常及时纠正 提供数据协助索赔
本次培训重点内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控
制度 ❖ 项目的税收管理
第一章项目财务管理概述 一、项目财务管理的概念、意义
生命 周期
财务 效益 资金
税务
第一章项目财务管理概述 二、项目财务管理的基本原则
工程建设项目经理 —财务管理
项目财务管理主要内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用预算管理 ❖ 项目的资金管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控制度 ❖ 项目的税收管理 ❖ 项目的资产管理 ❖ 完工决算 ❖ 项目财务的文档管理
标准 ❖ 配合确定项目的财务指标 ❖ 统一筹措项目所需资金 ❖ 统一核算项目经济效益
第二节 项目财务管理体制
二、分布式管理体制的分级管理
❖ 项目合同金额达到一定规模设项目财务 经理
❖ 代表公司财务部门负责项目现场的财务 管理和会计核算工作
❖ 项目财务人员具体实施项目财务管理 ❖ 项目执行期间项目部对财务人员的考核
及评价作为财务部人员考核评价的参考
第三节 项目财务经理与项目成员的关系
一、项目财务经理与项目经理的关系
❖ 项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重 领导
❖ 处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理 请示
❖ 随时为项目经理提供有关的财务咨询 ❖ 项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有
关的财务情况 ❖ 项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司
间较短、采购量及品种较 少等的EPC项目、设计、 监理、PMC管理承包模式
分布式管理模式
❖ 设立项目财务组 ❖ 派财务人员 ❖ 适应于合同额较大的
EPC项目 （如：宜都兴 发项目、青海云天化项 目
第二节 项目财务管理体制
一、分布式管理体制的统一管理
❖ 公司和项目部进行双重管理 ❖ 财务事项实行统一管理、分级核算 ❖ 统一制定项目财务管理办法和费用开支
参与用款 计划实施
成本 管理
监督 检查
税务 保险
办理其 它事项
编制财 务报告
竣工 决算
参与项 目决策
四、项目财务人员的主要职责
会计账表
资金收付
成本核算
收付结算
提供数据 保管档案
其他事项
第二章 项目合同财务管理
第一节 项目合同管理中财务管理内容
合同的起草和评审 参加各类合同的谈判
参与建立合同台帐 统计汇总
项目前期 执行过程 项目完工
一、项目前期的财务管理内容
❖ 1、熟悉制度，收集资料。 ❖ 2、分析风险，预测资金。 ❖ 3、审查合同条款。 ❖ 4、评审业主资信。 ❖ 5、了解项目税务。 ❖ 6、审核纳税条款。 ❖ 7、研究保险项目。 ❖ 8、提供财务信息。 ❖ 9、提供财务支持。
二、项目执行过程中的财务管理内容
相关规章制度或超越权限的工作
第三节 项目财务经理与项目成员的关系
二、项目财务经理与设计经理、施工经理、采购经理、控制经理等的关系
❖ 分工合作，相互配合 ❖ 财务经理及时提供财务信息 ❖ 业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料
第四节 项目财务机构设置和主要岗位职责
❖ 一、项目财务岗位设置及人员要求 ❖ 根据项目管理的主要模式和特点选择适当
经济效益为中心
预算管理
经济责任制
客观真实 遵章诚信
三、项目财务管理主要任务
遵守法规
财务审核 成本控制
编预算，筹资 金，保进度 推行工程招标 严格合同管理
项目财务管 理主要任务
编制财务决算 分析预测
设机构配人员明职 责定制度建内控
会计核算
管资金防风险 重监督严纪律 加强成本管理 努力增收节支
第二节 项目财务管理的主要内容
资金管理 预算管理 成本费用管理
合同风险管理
项目执行过程中的 财务管理主要内容
收支结算管理
税收管理 风险控制 保险管理
三、项目完工后财务管理内容
❖1、完工决算及处 理财务遗留事项
❖2、财务报告 ❖3、实物清查 ❖4、持续改进
第二章 项目财务管理体制
第一节 项目财务管理模式
集中式管理模式
财务管理集中在公司总部 ❖ 不派驻财务人员 ❖ 不开设银行账户 ❖ 支付均通过公司 ❖ 适合于合同金额较小，时
• 是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进 行的控制。为实现项目的承揽或实现项目效益 的最大化，需投入一定的人力和物力进行招投 标工作。对于投标项目，要分析调研项目环境 、业主资金情况、技术准备、材料、设备市场 情况、人力配置、上下游资源、合作伙伴等情 况，要根据对项目的把握程度和资源准备情况 进行投标决策，控制投标成本，不能盲目乱投 。对于招标项目，除政策、制度规定必须招标 项目外，也应根据标的大小、以往的采购经验 、欲采购货物的市场情况、价格走向等综合决 定是否进行招标，以控制招标成本。
第四节 合同执行后的总结评价
内控流程 优化完善
投标总结 改进建议
协调配合 找出根源
信息应用 突破局限
整理材料 及时归档
第三章 项目成本费用控制
第一节 项目成本费用控制概述
1 项目资源计划
项目成 本费用 管理
2 项目成本费用估算 3 项目成本费用预算 4 项目成本费用控制
5 项目成本费用核算分析考核
的财务管理模式 ❖ 根据需要设置项目财务岗位 ❖ 制定项目财务管理人员管理办法及岗位职
责
二、财务部项目管理职责
参与合同 谈判及合 同评审
参与核定 项目预算
参与控制 指标核定
提供财 务数据
指导 监督
成本 否决
提供财 务报告
组织财 务决算
参与成 本考核
三、项目财务经理的主要职责
资金计 划筹集
编制项 目预算
第二节 项目成本费用控制的内容和步骤 项目决策成本控制
设计成本控制 招投标费用成本控制 项目采购成本控制 项目施工成本控制 变更和签证控制 竣工决算控制
1、决策成本控制
• 决策是项目形成的 关键，其工作的好 坏，将对项目运行 过程和运行结果产 生重要影响。但决 策成本一般不属于 总包商的范围。
2、招投标成本Fra Baidu bibliotek制
执行完合同 整理归档
参与监督合同执行
总结改进
第二节 项目投标阶段的财务管理 提前介入分析风险 细读文件研究条款 综合分析规避风险 风险评估决策取舍 参与谈判谨慎应对 合同评审风险共担
第三节 合同执行中的财务监控和统计分析
及时提醒收款结算 付款申请符合条件 合同台帐登记反馈 发现异常及时纠正 提供数据协助索赔
本次培训重点内容
❖ 项目财务管理概述 ❖ 项目财务管理体制 ❖ 项目合同财务管理 ❖ 项目成本费用控制 ❖ 项目财务相关的风险识别 ❖ 项目分包财务管理和内控
制度 ❖ 项目的税收管理
第一章项目财务管理概述 一、项目财务管理的概念、意义
生命 周期
财务 效益 资金
税务
第一章项目财务管理概述 二、项目财务管理的基本原则