企业战略管理第二部分_第五章_企业战略态势的选择

先后采用不同的战略方案。 主增长战略 vs. 稳定战略 抽资转向战略 vs. 增长战略
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主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
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2.4 紧缩型战略的类型
二、放弃战略
• 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位
、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。
• 采用时机：抽资转向战略无效时
三、清算战略
• 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。 • 清算的净收益：只包括有形资产的出让价值，而不
包括其相应的无形价值。
• 采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时
资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段) 时，可采取一定的稳定型战略。
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1.3 稳定型战略的利弊析
利：1.经营风险相对较小。
2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3.避免因发展过快而导致的弊端。 4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略。
弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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3 紧缩型战略
2.1 紧缩型战略的概念及特征 2.2 紧缩型战略的适用性 2.3 紧缩型战略的利弊析 2.4 紧缩型战略的类型
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2.1 紧缩型战略的概念及特征
紧缩型战略的概念：
企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅度收缩和撤 退。
弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。
2.过快地发展很可能降低企业的综合素质。 3.很可能使企业管理者忽视产品和服务的质量，重 视宏观的发展而忽视微观的问题。
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2.4 增长型战略的类型
一、集中于单一产品或服务的增长 • 集中于单一产品或服务的增长：以快于以往的增长
速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份 额。
• 实现方法：补充产品系列、健全销售渠道体系、促进
现有市场潜力的充分利用、渗入竞争对手的地盘、保护目 前的销售地位。
• 弊：风险较大。
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2.4 增长型战略的类型
二、一体化战略 定义：利用企业在产品、技术、市场上的 优势，根据物资流
动的方向，不断 向深度和广度发展。
分类: -纵向一体化、 横向一体化
直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
弊：
把企业经营领域分为四类、仅用增长-份额这两个指标来评估过 于简单。
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无 法反映出企业尚未涉足的领域。
在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保 证现金流量。
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5.2 战略态势选择的影响因素
1. 企业过去的战略 2. 管理者对风险的态度 3. 企业对外部环境的依赖性 4. 企业文化和内部权势关系 5. 时期性
- 允许进行战略态势决策的时间限制 - 战略规划期的长短 6. 竞争者的反应
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5.3 战略态势选择的误区
• 盲目跟随他人（增长型战略） • 过渡分散投资领域（多元化） • 排斥紧缩型战略 • 战略规划与执行的非系统性
• 不同类型战略组合
采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合 ，是严格意义上的混合型战略。
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4.2 混合型战略的类型
二、按组合的顺序划分
• 同时性战略组合 同时在不同的战略业务单位采用不同类型的战略。
放弃战略 vs. 增长战略 清算战略 vs. 增长战略 抽资转向战略 vs. 增长战略 稳定战略 vs. 增长战略 • 顺序性战略组合
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1.2 稳定型战略的适用性
2、企业内部实力
资源较为稀缺的企业：当外部环境较好(市场需求增长)或较 为稳定时，可采取以局部市场（相对狭窄的细分市场）为目标 的稳定型战略；当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段)时， 在某个细分市场上具有独特竞争优势的企业，也可采用稳定型 战略。
资源较为充足的企业：当外部环境较为稳定时，可在较为宽 广的目标市场上寻求稳定型战略。
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主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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2、增长型战略
2.1 增长型战略的概念及特征 2.2 增长型战略的适用性 2.3 增长型战略的利弊析 2.4 增长型战略的类型
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2.1 增长型战略的概念及特征
增长型战略的概念：
在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。
3、放弃 4、
1 清理
竞争地位弱
4 1、同心多元化
2、复合多样化
3、放弃 5、
清理
市场缓慢发展
三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
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5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
相对于稳定型战略和增长型战略，是一种消极的战略。
紧缩型战略的特征：
对企业现有的产品和市场领域进行收缩、调整、撤退 严格控制企业资源的运用，尽量削减各项费用支出。 具有短期性，其根本目的是为今后的发展积聚力量。
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2.2 紧缩型战略的适用性
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2.3 紧缩型战略的利弊析
利： 1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支， 顺利地渡过难关。。 2.有助于企业在经营不善的情况下，最大限度地降低 损失。 3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。 弊： 1.紧缩尺度较难把握。如果盲目使用，可能会扼杀具 有发展前途的业务和市场。 2.会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低 落。
- 利：一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消
议价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止 被封阻。
- 弊：资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低
改换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能 的通道，上下游需保持平衡，弱化激励。
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2.4 增长型战略的类型
2. 横向一体化战略(水平一体化) 横向一体化：收购企业的竞争对手，由性质相同的
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主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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4 混合型战略
4.1 混合型战略的概念及特征 4.2 混合型战略的类型
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4.1 混合型战略的概念及特征
混合型战略的概念：
稳定、增长和紧缩战略的混合使用，即三种战略 的组合。 混合型战略的特征：
确，则会有很大的风险。 2.因资源不足而采取特定细分市场的稳定型战略，如果对 细分市场的需求把握不准，则会有较大的风险。 3.易减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险 的企业文化。
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1.4 稳定型战略的类型
无变化战略：看似一种没有战略的战略 维持利润战略：以牺牲企业未来发展维持利润的战略 暂停战略：在一段时期内降低企业的目标和发展速度 谨慎实施战略：企业有意识的降低实施进度
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5.1 战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法 美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group: BCG)的业务组合分析方法。
•横轴：相对市场份额(以1为界分高低2档)
=本企业某项业务的市场份额/同行业最大竞争者的市场份额
•纵轴：销售增长率（以10%为界分高低2档） •圆圈的位置：现有业务的位置 •圆圈大小：企业利润总额中由该项业务所提供的比例。
- 开发新产品 - 开拓新市场 - 采用新的生产方式和管理方式 - 扩大产销规模
增长型战略的特征：
1.产品市场占有率增长较快。 2.可取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 3.倾向于采用非价格竞争手段。 4.鼓励企业的发展立足于创新。 5.倾向于通过创造以前并不存在的事物或对某物的需求来改变外部环境
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2.4 紧缩型战略的类型
一、抽资转向战略
• 企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市
场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。
• 企业在存在新的更好的发展机遇时，压缩对原有的
业务领域的投资，控制成本，为其他业务领域提供 资金。
• 企业在财务状况恶化时，如物价上涨导致成本上升
或需求减少使资金周转不灵时，压缩投资，控制成 本。
第五章 企业战略态势的选择
1
主要内容
1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术
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1 稳定型战略
1.1 稳定性战略的概念及特征 1.2 稳定型战略的适用性 1.3 稳定型战略的利弊析 1.4 稳定型战略的类型
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1.1 稳定性战略的概念及特征
稳定型战略的概念 企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系， 不少企业市场份额不大，但收益很可观。
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5.1 战略分析和选择方法
战略群模型：
市场增迅速发展
1、集中生产原 有产品和业务 2、纵向一体化
竞争地位强 3、同心多样化 2 3
1、同心多元化 2、复合多元化 3、合资
1、集中生产原油
产品和业务
2、横向一体化
[战略]
明星类: 投资扶持，使其成为现金牛。 奶牛类： - 进入衰退期的：尽快获取收益，然后退出。 - 刚进入成熟期的：维持现有市场地位。 跑狗类：放弃或清算。 问号类 - 有前途的：通过必要的投资寻求市场份额的增
长，并发展成为明星。 - 无前途的：及时放弃。