(整理)人力资源管理师二级考试案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题.
二级人力资源管理师案例分析
某公司管理不善、秩序混乱、员工工作积极性不高、公司成本一直在上升。
经公司讨论决定年底对员工考核，采取以绩效考核为核心考核内容，实行“末位淘汰制”。
在实施初期，效果良好，确实改善了员工的工作态度。
但是随着“末位淘汰制”的进行，也显现出一些问题：工作做的多的人，出错率高；坚持原则的人，得罪人最多。
公司大多中层领导对淘汰这两类人意见非常大，认为如果做得多的人被淘汰，以后谁还敢做那么多工作？如果坚持原则的人被淘汰，以后谁还敢说真话？公司项目部业绩一直很好，在10月份就完成了全年业绩，但是却有两位员工并列末位，项目部领导一时很难做出决定。
公司以绩效考核为核心考核内容，使得各部门领导在考核时左右为难，很难做出决定。
(1)请结合案例说明该企业“末位淘汰制”存在的问题。
末位淘汰制是企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰（辞退或调岗）的绩效管理制度。
第一，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。
这样可能出现的几种现象：（1）过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
（2）为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
（3）个人绩效的好坏变成一个移动的靶子，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性和不安全感。
（4）如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。
与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；（5）如果公司采用直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
二级人力资源管理师案例
案例1人力资源管理案例分析：校办企业的困惑N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。
公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。
公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。
而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。
由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。
由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。
困惑之二：人员编制问题。
校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。
N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。
原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。
虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。
随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
人力二级案例分析电子版
1. 简述企业战略与组织结构的关系。
(P9)(5分)6答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。
(2分)2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展、战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
(3 分)2. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？(Pl3)(5分)答：(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
(2分)这表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧，思.想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：(3分) 1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和t变革的责任感。
(1分)2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
(1 分)3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
(1 分)3. 简述企业人力资源规划的基本程序。
(P26、27)(10分)答：企业各类人员规划的基本程序是：1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(2分)2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况十为预测工作准备精确而翔实的资料。
(2分)3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
(2分)4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各碛业务计划，并分别提出各种具体的调整，以及供大于求或供不应求的政策措施。
人力资源二级案例分析要点
一、规划的流程（参见书P27）1、提供基本的人力资源信息，（信息准备）2、预测人力资源的全部需求，（需求预测）3、清查内部人力资源情况，（供给预测）4、确定招聘需要（晋升、调岗、空缺）5、与其他规划相协调，如财务、生产、销售6、结果评估三、《规划》中存在的问题1、人力资源战略与企业战略不相适应2、人员配置有问题（或者用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）3、缺乏人员供给计划（人员供给有两种方式：一是企业内部提升；二是外部招聘）4、没有培训措施（或者说没有与其他规划相协调）5、没有（很好的）对规划的实施结果进行评估，不能指导下一次人力资源规划6、缺乏储备干部机制第二篇《招聘与配置》的重点一、招聘的流程1、提出招聘的需求多少人？2、招聘人数和人员素质的确定（岗位说评书）、（工作分析、岗位胜任力）什么人？3、选择招聘来源、渠道哪里招？4、招聘实施：笔试、评价中心技术、结构化面试怎样招？5、谈工资、入职体检、背景调查。
6、录用、签订劳动合同7、招聘的评估。
三、招聘广告1、题目（例如：本公司诚聘某某某）2、企业价值观或使命（尤其要体现对人才的理念，例如：以人为本）3、企业所从事的业务（例如：本公司是一家以网络平台运营、软件开发和系统集成等为主的高科技企业。
诚邀各界精英加盟）4、招聘岗位信息（岗位名称、岗位职责、主要任务、岗位要求、其他特质）5、相关政策（包括薪酬、福利、培训政策等）6、需应聘者提供的信息（简历、学历证、毕业证、有关资格证书、身份证、照片等）7、时间信息（广告的截止时间、面试的时间等）8、联系信息（联系部门、联系人、联系方式）四、招聘方案1、招聘的需求、目的、目标。
2、招聘的前提（人力资源规划为前提，与企业战略方向一致）3、招聘的准备（1）工作岗位分析（2）招聘申请表设计4、招聘的实施（1）渠道（2）参加招聘会程序5、招聘的方法（1）筛选简历方法（2）筛选申请方法（3）笔试方法6、初步筛选7、面试实施（1）步骤（2）设计与准备（3）提问技巧8、录用9、反馈与评估七、《招聘》中存在的问题（或误区）1、没有进行招聘需求分析2、没有明确的录用标准（或者用人标准不恰当）3、没有合理估算招聘录用成本4、招聘渠道过于单一5、只注重内部招聘（或者只注重外部招聘）6、测评方法不科学（或者测评内容不恰当，只关注一个方面而忽略其他方面）7、没有反馈与评估8、面试流程缺失（没有用人部门的参与）第三篇培训与开发一、培训的流程1、培训需求分析（战略、规划、绩效）2、对需求分析、汇总整理3、确定培训内容——首先找出最迫切需要的培训项目（1）确定预算（2）确定培训方式（3）确定受训人员（生涯、晋升）（4）培训的时间、地点（6）确定培训老师（内训、外训）4、培训的实施与管理培训5、培训效果评估：四级评估。
人力资源管理师二级案例分析题解析
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
人力资源二级考试简答题案例分析题总结
人力资源二级考试简答题案例分析题总结简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点：1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势；2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性；3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4，有利于最高领导层培养出色的接班人。
缺点：1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。
模拟分权组织优点：1，具有较广的适用范围2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3，增强企业活力；4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
缺点：1，内部体系不容易理顺；2，各分部目标和任务难以确定；3，对各单位任务考核比较困难而复杂；4，企业内部交流信息差；5，组织横向协调难度大。
SOWT分析法：S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。
3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见；4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
企业人员供给预测步骤：1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。
3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。
全国人力资源管理师的案例分析与解决方法
全国人力资源管理师的案例分析与解决方法在现代企业中，人力资源管理师扮演着至关重要的角色。
他们负责协调员工招募、培训、绩效管理、薪酬福利等一系列任务，旨在确保公司人力资源的最优化利用。
然而，由于多样的情境和问题，人力资源管理师常常面临各种挑战。
因此，本文将通过案例分析的方式，探讨一些常见问题，并提供解决方法。
案例一：人员流失率过高挑战：某公司人员流失率持续居高不下。
这不仅导致了招聘和培训成本的增加，还影响了企业的稳定运作和发展。
解决方法：1. 进行员工离职调查：了解员工离职原因，找到问题的根源。
2. 提高员工满意度：加强沟通渠道、提供培训机会、激励福利等方式，提高员工离职意愿，留住优秀员工。
3. 搭建职业发展通道：为员工提供晋升机会和职业发展规划，增加员工的归属感和成就感，降低离职率。
案例二：绩效评估不准确挑战：某企业的绩效评估体系存在主观评价和不公平性，导致员工不满和动力不足。
解决方法：1. 设立明确的绩效指标：根据企业战略目标和岗位职责，制定量化和可衡量的绩效指标，减少主观评价的干扰。
2. 引入360度评估：采用绩效评估多维度的方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价，以得到更全面的信息。
3. 培训评估管理者：提供培训课程，帮助评估员工绩效的管理者掌握正确的评估方法和技巧，减少评估偏差。
案例三：员工冲突与合作问题挑战：由于不同员工间的人格差异和沟通问题，团队合作困难，甚至出现员工冲突，影响了工作效率和工作氛围。
解决方法：1. 寻找冲突根源：通过沟通和讨论，了解冲突的原因和背后的问题，制定有针对性的解决方案。
2. 培养团队合作精神：通过团队建设活动、促进团队成员之间的相互了解和信任，提高合作效率。
3. 提供冲突解决培训：为员工提供冲突管理和解决冲突的培训，帮助他们学会有效沟通和解决问题的技巧。
案例四：招聘策略出现问题挑战：某企业的招聘策略没有达到预期目标，难以吸引到合适的人才。
解决方法：1. 重新定位目标人才：明确所需岗位的人才特质和技能要求，并将招聘策略调整为更有针对性。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。
在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。
一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。
本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。
一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。
由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。
此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。
1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。
为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。
同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。
2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。
通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。
3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。
在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。
二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。
在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。
人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略)
第一部分人力资源各项工作中常见问题（问题中的否定语句改为肯定，再加上相关的方法、步骤和流程就是具体的策略和措施，在案例答题中非常有用）第一篇战略规划一、企业战略及人力资源规划常见问题1、战略性人力资源规划没有得到充分重视。
2、企业发展战略与人力资源战略、人力资源规划不匹配（成长期、成熟期、衰退期）3、企业的组织结构设计与企业规模、企业发展阶段不匹配（直线制、职能制、事业部制）4、企业进行变革时候没有充分考虑企业外部和内部因素，没有完成如有效合理的尽职调查5、为适应企业变革和发展，没有有效的核心人才保留机制（事业、薪酬、情感、制度等留人机制）6、不是以需求为导向制定人力资源战略（企业内部客户定位、需求、支持和服务、为客户增值）二、人力资源供需预测中常见的问题1、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。
2、没有有效的解决人员过剩和短缺的问题。
3、没有进行有效的人力资源供给和需求预测（企业内部和外部因素对人才供给的影响）三、工作分析中常见的问题1、没有进行有效、及时的工作分析，对工作分析的重要性认识不够。
2、工作分析的方法不合理，过程不规范3、工作分析后没有形成有效的岗位说明书、职务规范等文件四、工作再设计、流程再造、并购中常见的问题1、没有以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想，盲目进行岗位设计2、工作再设计的方法不合理（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化）3、人力资源管理流程再造的期望过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能出现的问题。
4、对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。
5、对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。
6、高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。
7、再造实施过程中缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提出问题并解决问题。
人力资源二级简答和案例分析(总)
第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。
缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。
(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。
综合其他组织设计原则加以应用。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
模拟分权制是事业部制的一种延续。
注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒教授认为：组织结构服从战略。
2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。
主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。
人力资源二级考试案例
人力资源二级考试案例二级技能1、背景综述（规划）：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。
陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。
陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。
到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。
但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。
陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。
首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。
其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。
分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？案例2：背景综述 (规划)在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。
二级人力资源管理师案例分析
二级人力资源管理师案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
二级人力资源管理师作为专业的人力资源从业者，需要具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，以应对各种复杂的人力资源管理问题。
本文将通过一个实际案例，深入分析二级人力资源管理师在其中所发挥的作用和采取的策略。
案例背景某中型制造企业，员工人数约500 人，主要生产电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着一系列人力资源管理方面的挑战，如员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展计划缺乏针对性等。
为了解决这些问题，企业聘请了一位二级人力资源管理师。
问题分析二级人力资源管理师入驻企业后，首先对企业的人力资源状况进行了全面的调研和分析。
通过与各级管理人员和员工的访谈、发放调查问卷以及查阅相关资料，发现了以下主要问题：1、员工流失率高薪酬福利缺乏竞争力，与同行业相比处于较低水平。
工作压力大，加班频繁，员工工作与生活平衡失调。
职业发展通道狭窄，员工晋升机会有限。
2、绩效评估体系不完善评估指标不明确，过于主观，难以准确衡量员工的工作表现。
评估结果未能与薪酬调整、晋升等激励机制有效挂钩，导致员工对绩效评估缺乏重视。
3、培训与发展计划缺乏针对性培训需求分析不到位，培训课程与员工实际工作需求脱节。
缺乏对员工职业发展的规划和指导，员工对个人成长方向感到迷茫。
解决方案针对上述问题，二级人力资源管理师制定并实施了以下解决方案：1、降低员工流失率进行市场薪酬调研，调整薪酬结构，提高员工的薪酬福利待遇，使其具有一定的竞争力。
优化工作流程，合理安排工作任务，减少不必要的加班，关注员工的工作与生活平衡。
设计多元化的职业发展通道，如技术晋升通道、管理晋升通道等，为员工提供更多的晋升机会。
2、完善绩效评估体系与各部门主管共同制定明确、具体、可量化的绩效评估指标，确保评估的客观性和公正性。
将绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放、晋升等激励机制紧密挂钩，充分发挥绩效评估的激励作用。
人力资源管理案例分析题及解题思路
人力资源管理案例分析题及解题思路
1. 案例描述
本案例讲述公司在人力资源管理方面所遇到的问题，包括员工
流失率高、员工绩效低等。
公司需要制定应对方案，解决这些问题。
2. 分析和解决方案
针对员工流失率高的问题，公司可以采取以下措施：
- 提高员工福利待遇，如增加假期时间、提供丰富的员工活动等，以减少员工对公司的不满和流失率。
- 加强内部员工培训和发展计划，提高员工的职业发展空间和
满意度，从而减少员工流失率。
针对员工绩效低的问题，公司可以采取以下措施：
- 引入绩效考核制度，激发员工的工作积极性，提高员工绩效。
- 加强领导力培训，提高领导者的管理水平和能力，从而带领团队提高整体绩效。
3. 总结
人力资源管理是企业长期发展的重要方面，要通过一系列科学有效的措施，来确保员工的满意度和绩效水平，同时达到公司长期发展的目标。
以上是本文对于人力资源管理案例的分析和解决方案，希望能为读者提供一些帮助和启示。
人力资源二级管理师考试文件筐案例分析
文件筐案例分析情境：辽宁程明房地产公司成立于2004年，现有员工1000余人，在辽宁省内拥有较高的知名度，省内多个知名楼盘是其开发，其物业公司初期为了房地产公司做配套业务。
其水泥公司是去年公司收购了一家即将倒闭的国有水泥企业，现人力资源正在整合中。
您是程明房地产公司的人力资源经理（张新宇），您直接向公司董事长兼总经理杨远帆汇报工作，公司有1名副总经理，分管财务，您有5位属下分别是招聘专员，薪酬专员，劳动关系专员，培训专员，绩效专员。
现在是2014年11月23日下午1点，您来到办公室，必须在下午2点30分点前处理好以下工作，因为2点10分您有重要客人要接待。
文件一类别：电子邮件来电人：徐梦涵培训专员接收人：张新宇人力资源经理张总：今年的培训在水泥公司开展不是很顺利，由于水泥公司的员工是去年收购的老国企，大部分员工思想意识陈旧，认为培训就是走形式，很不重视说了很多次也不重视我很苦恼希望经理你给与指导。
同类问题培训效果不好员工对知识有抵触情绪对培训教师意见大等通用答题思路1培训目的是为了培训成果转化培训工作是人力资源重要工作一定要开展好2了解培训需求开展培训需求调查3制定良好的培训计划设计合理的培训教程有针对性的培训4在实施培训时要通过一些列的培训加强员工能力和技能及沟通能力培训。
5选聘优秀教师做好培训工作6做好培训效果评估7培训效果评估计入档案作为员工升降职等重要依据8开展培训激励计划正负激励9将培训工作列入考核10对不合企业发展规划的员工经培训转岗不合格者按劳动法规处理文件二类别：电子邮件来电人：车晓红薪酬专员收件人张新宇人力资源经理张总：还有2个多月，2014年工作将结束，我按照年初制定薪酬计划，逐年工资增长10%，最近正在做2015年的薪酬预算，发现不少岗位即使增长10%也没达到竞争对手的工资，我听说地产公司不少员工私下和竞争对手接触，在观望我们的薪酬政策，我想和您谈谈同类问题薪酬不合理岗位都是一种工资制度等通用答题思路1我们企业的薪酬标准要符合企业发展战略与策略2多渠道开展外部薪酬调查3开展员工薪酬满意度调查4在关注员工的保健功能的同时要更多的关注员工内在需求如归属感认同感及职业生涯规划建设5开展岗位分析为制定薪酬提供依据6根据岗位特性不同制定薪酬方案7对于一般类岗位行政岗位薪酬制8对于销售类岗位实施绩效薪酬制9对于工人技术工人等岗位制技能薪酬制10对于企业高层管理人员实施总经理年薪制辅以股票期权等长期激励计划的特殊工资制等11开展宽幅薪酬制度12加强企业文化价值观认同感培训13做好人才储备工作。
人力资源管理师二级考试案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题
2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选7案例$管理案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
【思考问题】H公司的人力资源管理有什么问题该公司人力资源部应该如何处理这样的事件【案例解析】从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。
表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
{该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。
起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。
不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。
即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。
即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。
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2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选7
案例
管理案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题？
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
【思考问题】
H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？
【案例解析】
从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。
表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。
起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。
不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。
即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。
即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。
可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。
并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，
此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。
"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".
公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格;实践证明，该副总裁不称职。
2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。
任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。
另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。
这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。
2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。
3、有没有体检报告等等。
分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。
公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。
在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。
否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。
老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。