人力资源管理师二级技能整理

第一章人力资源规划1.制定企业人力资源规划的基本程序。

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供求的影响因素基础上，采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（最困难、最重要的环节）（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

2、人力资源规划的内容以及分类（1）广义的人力资源规划:各种类型人力资源规划包括: A.人员配备计划B.人员补充计划C.人员晋升计划（最直接的作用是激励员工，内容包括晋升条件、晋升比率、晋升时间）D.人员培训开发计划E.员工薪酬激励计划F.员工职业生涯规划G.其他人力资源计划（包括:劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划）（2）狭义的人力资源规划:企业各类人员规划包括: A.人员配备计划B.人员补充计划C.人员晋升计划3.企业人力资源规划的作用（1）满足企业总体战略发展的要求（2）促进企业人力资源管理的开展（3）协调人力资源管理的各项工作（4）提高企业人力资源的利用效率（5）使组织和个人发展目标相一致4.制定企业人力资源规划的基本原则（1）确保人力资源需求的原则（2）与内外环境相适应的原则（3）与战略目标相适应的原则（4）保持适度流动性的原则企业组织结构变革的程序一、组织结构诊断①组织结构调查: 反应组织结构的主要资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图②组织结构分析:三方面: 1. 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2.明确企业经营的关键性职能后置于组织结构的中心3.分析各种职能的性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）③组织决策分析:考虑因素有: 1.决策影响的时间2.决策对各职能的影响面3.决策者所需具备的能力4.决策的性质④组织关系分析二、实施结构变革①企业组织结构变革的征兆1.企业经营业绩下降2.组织结构本身病症的暴露3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。

②企业组织结构变革的方式:1.改良式变革（企业中常用的方式）2.爆破式变革3.计划式变革（现代组织设计理论主张采用这种方式）③排除组织结构变革的阻力反对变革的原因:1.由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，是他们失去工作安全感2.一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

组织变革顺利进行的相应措施:1.让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

4.组织变革方案要进过仔细研究及充分酝酿，避免出现“心血来潮，朝令夕改”的现象；5.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“期限完成”的运动方式；6.事先做好各项准备工作，建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。

三、企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

●工作岗位设计的基本原则①明确任务目标的原则②合理分工协作的原则③责权利相对应的原则注:不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段。

●改进岗位设计的基本内容①岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化（横向扩大工作、纵向扩大工作）2.工作丰富化（五个要求:任务的多样性、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈）工作扩大化和工作丰富化的明显差异:工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。

②岗位工作的满负荷③岗位的工时工作制④劳动环境的优化劳动环境应考虑的因素:1.影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备，仪表和操纵器的配置。

）2.影响劳动环境的自然因素（包括空气、温度，湿度，噪声以及厂区绿化等因素）。

●改进工作岗位设计的意义①企业劳动分工与协作的需要。

②企业不断提高生产效率，增加产出的需要。

③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理、心理上的需要。

●人力资源需求预测的一般因素1.顾客的需求变化（市场需求）2.生产需求（企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7.员工的出勤率8.政府的方针政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会安全福利保障第二章●测评标准体系构建的步骤①明确测评的客体与目的（素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。

）②确定测评的项目和参考因素（工作分析是测评内容标准化的重要手段）方法:1.工作目标因素分析法2.工作内容因素分析法3.工作行为特征分析法③确定素质测评标准体系的结构④筛选与表述测评指标⑤确定测评指标权重（方法:德尔菲法、主观经验法、层次分析法）⑥规定测评指标的计量方法（测评指标计量的两个因素:1.计量等级及对应的分数2.计量的规则和标准）⑦试测或完善素质测评标准体系●企业员工素质测评的具体实施一、准备阶段 1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组3.测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法（人事测评方法通常有四个指标，即效度，公平程度，实用性和成本。

）二、实施阶段（测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。

）1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序（1）报告测评指导语具体操作（单独操作和对比操作）（2）回收测评数据三、测评结果调整1.引起测评结果误差的原因1.1测评的指标体系和参照标准不够明确1.2晕轮效应（以点概面效应、桑戴克）1.3近因误差1.4感情效应1.5参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法2.1集中趋势分析2.2离散趋势分析2.3相关分析2.4因素分析3.测评数据处理四、综合分析测评结果1.测评结果的描述（包括数字描述和文字描述）2.员工分类（包括调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法3.1要素分析法（分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法）3.2综合分析法3.3曲线分析法●笔试的优缺点优点: （1）可以同时对大量应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少，效率高；（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；（3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一；（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。

缺点: ①无法考察应聘者的思想品德修养，工作态度，口头表达能力，灵活应变能力，组织管理能力，实际操作能力的等；②可能出现高分低能的现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一阶段的测试；③一些应聘者可能由于猜题，押题或依靠欺骗，舞弊等不法手段而获得高分；④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。

●笔试设计与应用的基本步骤一、成立考务小组二、制定笔试计划包括:1.笔试的目的与科目确定，试题的设计，试卷的审定，印制与保管。

2.笔试的组织与安排3.笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理。

4.笔试的经费预算和效果预测。

三、设计笔试试题（试测，提高试题的信度和效度。

）四、监控笔试过程（包括考前通知，考场管理和考卷保管。

）五、笔试阅卷评分六、笔试结果运用（两种筛选方法:淘汰法和达到一定分数的人员可以进入下一轮测试。

）●笔试存在的问题与主要对策笔试的缺点: 重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用从笔试命题机制的流程和程序上讲，必须加强以下几个方面的建设，才能保证笔试试题的针对性和科学性。

（1）建立笔试命题的研究团队团队组成:1.各个专业，学科长期从事教学、科研工作的专家学者。

2.长期从事人员选拔考试组织工作，具有丰富组织出题、考试经验的实际工作者。

3.具有相应知识水平和实践经验的应聘者。

（2）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题（4）实施专家试题整合与审核制度（试卷的整合与审核是高质量试卷命题的最后一道防线）●面试的发展趋势①形式丰富多样②结构化面试成为面试的主流③提问的弹性化④面试测评的内容不断扩展⑤面试考官的专业化⑥面试的理论和方法不断发展●面试的基本程序一面试的准备阶段1.制定面试指南1.1面试团队的组建1.2面试准备1.3面试提问分工和顺序1.4面试提问技巧1.5面试评分办法2.准备面试问题 2.1并岗位才能的构成和比重2.2提出面试问题2.3评估方法确定2.3.1确定面试问题的评估方法和标准2.3.2确定面试评分表2.4培训面试考官（培训内容包括提问的技巧，追问的技巧，评价标准的掌握）二面试的实施阶段包括五个阶段:1.关系建立阶段 2.导入阶段3. 核心阶段4.确认阶段5.结束阶段三面试的总结阶段 1.综合面试结果 1.1综合评价1.2面试结论2.面试结果的反馈2.1了解双方更具体的要求2.2关于合同的签订2.3对未被录用者的信息反馈（辞谢通知书）3.面试结果的存档四面试的评价阶段面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

●面试中常见的问题①面试目的的不明确②面试标准不具体③面试缺乏系统性④面试问题设计不合理⑤面试考官的偏见 1.第一印象2.对比效应3.晕轮效应4.与我相似心理5.录用压力●面试的实施技巧①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在倾听的注意思考⑨注意肢体语言沟通（肢体语言是语言的有效补充）●员工招聘时应注意的问题①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性特征④让应聘者更多的了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试考官要注意自身的形象●基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤一构建选拔性素质模型1.组建测评小组，并对测评小组进行培训2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。