QC小组活动开展过程中存在的普遍问题汇总
QC小组活动过程中的常见问题与应对
QC小组活动程序中的常见问题与应对为了帮助公司各职能部门正确、有效地开展QC小组活动，现结合公司这几年的成果发表会和笔者参加股份公司成果发布会及铁道部成果擂台赛看到或遇到的QC小组活动程序中的常见问题做一个汇总，供大家参考。
众所周知，QC小组的活动程序一般可分为四个阶段和十个步骤。
即：P阶段(计划阶段)：包括：选择课题、现状调查、设定活动目标、分析原因、确定主要原因和制定对策共六个步骤；D阶段（执行阶段）：也就是按对策实施；C阶段（检查阶段）：即检查活动的效果是否达到预定目标；A阶段（处理阶段）：包括制定巩固措施和总结及今后打算。
下面就按照四个阶段和十个步骤的顺序，将QC小组活动程序中的常见问题进行简要介绍和描述。
一、选择课题方面常见的问题：主要是一些小组课题的名称太大，并且抽象化。
如：“鼓足干劲、力争上游，勇创全国最佳”。
从该课题无法判断这是什么性质的行业，而且课题太大且过于抽象，实施起来非常困难。
另外就是题目繁琐、不简洁，没有直接点明小组到底要解决什么问题。
所以，在选择确定QC小组活动课题时，应本着宜小不宜大的原则，且课题的名称应能够让人一目了然的看出要解决什么问题。
如：降低不合格品率、提高安全性等。
二、现状调查的常见问题：现状调查就是通过收集数据和信息并把它们进行分类、整理和分析，找出问题的症结所在，然后就可以设定目标、分析原因，一步一步进行下去。
在这个环节，容易出现的常见问题有：1、收集数据忽略了客观性。
只收集对自己有利的数据或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略了其它数据，这样会产生片面性。
2、收集数据的时间没有约束性。
应当收集最近时间的数据（一般为3个月-半年），才能真实反映现状。
反之，时间间隔太长的数据是没有什么意义的。
3、对不需要做现状调查的也进行了调查。
这两种情况分别是指令性目标和创新型课题。
前者因活动目标明确，所以不需要进行现状调查；后者因是“创新”，所以无现状可以调查。
开展QC小组活动的问题与对策
开展QC小组活动的问题与对策随着我国社会主义市场经济的持续发展和进一步完善，经济全球化趋势的不断加剧，现代企业正面临着日益激烈的市场竞争，而质量也逐步成为企业生存和发展的关键。
当前，推行全面质量管理已成为现代企业管理中的一个重要组成部分，作为全面质量管理的基础组成部分，QC小组活动在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。
然而，通过一年来对车间7个QC小组活动的调查，发现目前我车间开展QC小组活动的问题主要如下：1、部分小组没有严格PDCA循环科学程序开展活动我们提倡QC小组活动要做到“小、实、活、新”，其中的关键是“实”，否则QC小组活动就会失去它的现实意义。
要做到这一点，就必须严格按照PDCA循环的科学程序开展活动。
但是相当一部分QC小组未做到，他们平时培训教育不够，成员缺乏QC小组基础知识，未培养活动骨干，主观上不懂也不会按科学程序来开展活动。
这些QC小组的活动成果报告经不起检查、推敲。
2、部分工段长、班组长还没有从思想上真正重视QC小组活动在部分工段长的眼里，QC小组的组建是可有可无的事，甚至是负担。
对小组活动不闻不问，严重挫伤了QC小组成员的积极性，不利于工作的开展。
3、QC小组活动的教育和培训力度还不大在平时的检查中，我们发现部分QC小组活动记录内容空洞，听取班组成员的意见后，得知在工作中接受质量管理基础理论、QC知识培训太少，不知道要记录些什么内容。
4、QC小组活动中部分职工的积极性未调动起来QC小组活动的宗旨就是调动职工的积极性，充分发挥人的无限潜能，创造舒适的工作环境，逐步提高企业的竞争力。
QC小组作为一种群众性质量管理活动，要求成员间互相学习、互相沟通，分工协作。
而我车间部分QC小组活动开展实际上只局限在组长或极少数人身上，大部分成员只是挂名成员。
究其原因，QC小组活动的开展无目的，人员分工不明确，造成职工的内在潜能得不到充分发挥。
5、车间缺乏QC小组活动的基本程序文件QC小组活动在我厂开展已有多年的历史，但是，因缺乏规范化管理，其有效性得不到体现，造成平时检查流于形式，突击写报告等现象，小组数目多，但成果水平较差。
(完整版)QC小组活动成果的常见问题
QC小组活动成果的常见问题一、QC小组活动各步骤中常见的问题1、选定课题课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病： 1）课题用语错误；2）课题与主体活动内容不相符；3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；4）课题太大，需要完成的时间过长；5）课题、问题、目标三者不统一。
2、选题理由1）选题理由不充分，没有说明必要性；2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。
3、目标值的设定目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；2）目标值确定的过高或过低；3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值。
4、现状分析一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；2）收集数据的情报太少，代表性差；3）未查阅利用现有的统计资料和图表；4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；5）现状数据与目标值起点为符合；6）把寻找要因的步骤当作现状分析；7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
5、找问题，确定要因1）未做彻底的追查主要原因；2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；3）分析过程简单；4）分析内容不明确；5）分析结果成员没有参与；6）缺少有力的验证工作；7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
6、制定对策通常依据确定的主要问题，再制订工作改进的措施，这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程常发现的问题有：1）与现状分析连贯不起来；2）在因与对策之间的关系不对应；3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等），或表达的不具体；4）工作改进的方法太理想化；5）将全部原因不分主次，全部制订对策；6）对策内容太简要；7）对策与活动主题没有关系；8）没有正确有效的应用QC、IE、IE等手法；9）没有经过全体成员讨论决定。
qc工作中存在的问题
qc工作中存在的问题在质量控制（Quality Control，简称QC）的工作中，经常会遇到一些问题。
这些问题可能导致产品质量下降、成本增加或者客户投诉等不良后果。
因此，深入了解并解决QC工作中的问题是非常重要的。
以下将讨论一些在QC工作中常见的问题，并提出相应的解决方法。
1. 质检流程不规范在进行质检时，如果没有明确的标准和流程指导，很容易导致结果不准确甚至有误判。
为了避免这个问题，一个有效的解决方法是建立详细而透明的质检流程。
首先，在每个环节都需要严格执行标准操作程序（SOP），以确保每个步骤都能按照预期进行。
其次，设立有效和合理的质检标准，并向全体员工进行培训和教育，以使他们理解标准要求并能够正确识别问题。
2. 缺乏足够专业知识和技能为了进行有效的质控工作，质检人员需要具备丰富的专业知识和技能。
然而，在实际情况中，很多质检人员可能缺乏必要的培训或经验，导致他们无法准确判断和解决问题。
为了解决此问题，公司应该加强对员工的培训和教育，提供必要的专业知识和技能。
此外，建立一个良好的团队合作氛围也很重要，因为互相学习和交流可以帮助员工共同提高。
3. 设备不完善或使用不当质检所需的设备是保障准确度、可靠性和效率的重要因素之一。
然而，在某些情况下，企业可能没有提供足够先进或适用的设备，这会严重影响到QC工作的质量和效率。
第一步是评估当前使用的设备是否合适，并在需要时升级或更换设备以满足要求。
另外，培训操作人员正确使用设备也非常关键，只有他们熟练掌握仪器仪表操作才能保证准确性。
4. 数据分析和记录不完备在QC工作中，数据分析是十分关键的环节。
然而，在实践中经常发现质检数据被忽视、记录不规范或者分析结果得出来过慢等问题。
为了改善这个问题，那么首先要建立一套完善的数据收集和记录系统。
其次，使用专业的数据分析工具和技术来加速分析过程，并确保结果准确可靠。
最后，及时向相关人员提供分析结果并采取相应措施来改进产品质量。
qc存在的问题和缺点
qc存在的问题和缺点在今天的快速发展的科技时代，人们对于生活品质和标准越来越高。
因此，越来越多的企业开始注重品质控制（QC），以确保所提供的产品或服务符合消费者的要求和期望。
然而，QC本身也存在一些问题和缺点，下面将分析其中几个主要方面。
一、流程繁琐且效率低下QC过程通常需要公司内部不同领域的专家进行协作，他们需要花费大量时间来评估、测试和验证产品或服务的质量。
这种流程繁琐且效率低下，可能导致项目进度延迟和成本增加。
二、影响新产品开发速度为了确保产品质量，公司经常会对新产品进行严格质量控制测试。
这可能导致新产品上市时间推迟，从而错失市场竞争机会。
在竞争激烈的市场环境中，时间是关键因素，在等待QC过程完成之前发布新产品可能导致公司失去先机。
三、依赖人工操作容易出现错误虽然现代技术可以更好地帮助人们进行质量控制工作，但目前绝大多数QC过程仍然依赖人工操作。
这可能会导致人为错误的发生，例如数据输入错误或实验参数设置不准确，从而影响到结果的准确性和可靠性。
四、成本高昂QC需要投入大量资源，包括设备、人力和时间。
购买和维护专业设备以及培训专业团队需要耗费大量资金。
对于中小型企业来说，这个成本是一个巨大负担，并且可能会限制其进行全面的QC措施。
五、难以应对复杂产品和服务随着科技的飞速发展，产品和服务变得越来越复杂。
传统的QC方法可能很难有效地评估复杂产品或服务的质量问题。
新興领域如云计算、人工智能等所带来的挑战也给传统QC带来了一定压力。
六、缺乏标准化和一致性在全球市场上销售产品或提供服务时，在不同国家或地区有时需要遵守略微不同的法规要求与标准。
这可能导致QC方法之间存在差异，缺乏标准化和一致性。
无论是国际公司还是跨境贸易都面临着这个问题。
七、重视过程而忽略结果QC通常注重评估和改进产品或服务的质量过程，但有时在过程改进的同时，对最终结果的关注不足。
这可能导致在产品或服务交付给客户之前出现关键问题被忽视的情况。
qc活动存在的问题和缺点分析
qc活动存在的问题和缺点分析在当前市场竞争日益激烈的环境下，企业为了确保产品质量、提升用户满意度，往往会组织质量控制（Quality Control, QC）活动。
然而，这项质量管理方法也存在一些问题和缺点。
本文将对QC活动存在的问题和缺点进行分析，并提出相应的解决方案。
一、 QC活动主要问题及其原因1.1 缺乏综合性传统的QC活动通常只关注产品检验和修正过程中的问题，并没有涵盖整个生产流程。
由于无法全面评估及改进，可能会导致潜在质量隐患被忽视而造成不可逆转的损失。
1.2 反应速度慢传统QC活动需要等待产品生产完成后才能进行检验和修正，这就导致了较长的反应时间。
若出现大规模生产批次已经开始但发现缺陷时，成本将会显著上升并且完工日期可能会被推迟。
1.3 重复枯燥频繁重复的QC活动可能会使员工感到厌倦，从而影响他们对工作的投入和积极性。
这种状态下，可能会导致QC活动的效率降低，且缺乏灵活性。
二、 QC活动存在的解决方案针对以上问题和缺点，我们可以从以下几个方面来解决：2.1 风险预防意识应加强风险预防意识，并将其融入到产品设计和生产过程中。
通过在设计阶段尽早发现潜在问题并进行改进，可以避免不必要的成本和时间浪费。
此外，在整个供应链上，要与供应商建立合作伙伴关系，共同追求质量目标。
2.2 引入先进技术随着科技的发展，各种自动化设备和智能监控系统正逐渐成熟。
企业应积极引入这些先进技术来改善质量控制流程，提高反应速度和精确度。
例如，可利用物联网技术实时监测生产过程中的数据，并通过大数据分析进行异常检测和预警。
2.3 建立全员参与机制QC活动不仅仅是质检人员的责任，而是全体员工共同努力的结果。
因此，企业应建立全员参与机制，培养员工的质量意识和责任心。
可以通过提供培训和激励机制来鼓励员工积极参与，并及时回馈他们的贡献。
2.4 实施持续改进QC活动应与持续改进方法相结合，形成一个良性循环。
企业应定期评估QC 活动效果，并根据反馈结果进行调整和改进。
推动QC小组活动经验探讨及成果报告常见问题分析
推动QC小组活动经验探讨及成果报告常见问题分析推动QC小组活动经验探讨及成果报告常见问题分析近年来，质量控制（Quality Control，简称QC）小组活动在企业中得到了广泛应用。
QC小组活动作为一种组织内部质量管理手段，旨在通过团队合作，发现问题，解决问题，提高产品或服务的质量。
然而，在推动QC小组活动中，也存在着一些常见问题。
本文将对推动QC小组活动经验探讨及成果报告的常见问题进行分析，并提出一些建议。
首先，常见的问题之一是缺乏明确的目标和任务分配。
在推动QC小组活动之前，需要明确指定活动的目标，并为每个QC小组成员明确分配任务。
目标的明确性将有助于提高小组成员的工作效率和动力，使他们能够更好地投入到QC小组活动中。
同时，任务的明确分配也能够避免重复劳动和工作重心偏离的情况发生。
其次，另一个常见问题是缺乏有效的沟通机制。
沟通是推动QC小组活动的关键环节之一，它能够促进小组成员之间的相互交流和理解，帮助他们更好地协作解决问题。
然而，在实际推动过程中，往往存在沟通不畅、信息传递不及时、意见被忽视等问题。
为解决这一问题，可以建立起有效的沟通机制，如定期组织汇报会议、设置共享平台、利用即时通讯工具等，以确保信息的流通和共享。
第三，另一个常见问题是缺乏有效的问题解决方法和工具。
QC小组活动的目标就是解决问题，因此需要小组成员具备一定的问题解决能力和相应的工具。
然而，在实践中，很多小组成员可能缺乏相关的知识和技巧，导致问题无法得到妥善解决。
为应对这个问题，可以通过提供培训和学习机会，提升小组成员的问题解决能力；同时，也可以利用一些质量管理工具和方法，如流程图、思维导图、SWOT分析等，来协助问题的识别和分析，以及制定解决方案。
最后，对于推动QC小组活动经验探讨及成果报告的常见问题，可以通过建立反馈机制来解决。
这一机制能够帮助组织了解QC小组活动的效果和问题，并及时采取改进措施。
建立反馈机制的关键是收集和分析活动过程中的数据和信息，包括小组成员的反馈意见、活动的成果报告等，以了解活动的优缺点，为今后的活动提供参考和改进的方向。
qc工作中的不足与改进
qc工作中的不足与改进随着科技的不断发展，质量控制（QC）在生产制造领域中变得越来越重要。
在QC工作中，我们经常会遇到一些不足和需要改进的问题。
本文将就这些问题进行分析和探讨。
一、数据收集和分析不足在QC工作中，数据的收集和分析是至关重要的。
然而，在实际工作中，我们经常会遇到数据收集不全或者收集到的数据质量不高的情况。
这会导致我们无法全面地了解生产过程中存在的问题，也无法从根本上解决这些问题。
解决这个问题的方法有很多，例如采用更为科学严谨的数据收集方式，对数据进行有效筛选和处理，以及运用数据分析工具等。
只有这样才能确保我们在QC工作中所依据的数据具有足够的可靠性和准确性。
二、QC人员素质不足QC人员的素质和专业水平对于QC工作的质量和效果起着至关重要的作用。
然而，在实际工作中，我们常常会发现QC人员的素质和专业水平不够高，缺乏对QC工作的深刻理解和专业技能。
为了解决这个问题，我们需要提高QC人员的培训水平和专业素质，加强对QC工作的培训和教育，提高QC人员对QC工作的认识和理解，增强QC人员的专业技能和能力。
三、QC体系建设不完善QC体系建设是QC工作的基础和核心。
然而，在实际工作中，我们常常会发现QC体系建设不够完善，存在许多问题和不足。
为了解决这个问题，我们需要加强对QC体系建设的重视和投入，完善QC体系建设的各个环节和要素，规范QC工作流程和标准，确保QC工作的有效实施和长期稳定性。
四、QC工作流程不畅QC工作流程的畅通和顺利对于QC工作的效率和效果起着至关重要的作用。
然而，在实际工作中，我们常常会发现QC工作流程不畅或存在很多问题和不足。
为了解决这个问题，我们需要对QC工作流程进行优化和改进，简化流程、提高效率，加强沟通和协作，确保QC工作的顺利开展和高效执行。
五、QC工作标准不统一QC工作标准的统一和规范对于QC工作的有效实施和结果的准确评估起着至关重要的作用。
然而，在实际工作中，我们常常会发现QC工作标准不统一或存在很多问题和不足。
QC活动常见问题点
[ 常见问题]
l 、没有形成具体标准。 2 、未能将实施有效的具体措施纳入相关标 准（没有明确将列入对策表经实施证明有效的 哪些对策措施完善到了标准中）。 3 、将小组活动后行政方面继续跟进的工作 与巩固措施相混淆。
[ 常见问题]
1 、没有对本次课题活动的实际情况进行总结， 而是套用某些模板。 2 、小组总结过于简单，不全面，文字多，数 据少。 3 、雷达图应用不准确。 4 、下一课题来源未介绍。
[ 常见问题]
1 、在所有对策还未实施完毕并达到对策目 标时，就开始收集效果检查的数据。 2 、效果检查时收集数据的时间段与现状 调查时收集数据的时间长度不一致，可比性差。 3 、效果检查的数据没有进行具体分析和现 状调查的问题项进行对比，说明课题症结的解 决程度。
[ 常见问题]
4 、当与对策实施前的现状对比，没有明 显改善时，未给出合理解释； 5 、说明课题目标完成提供事实、数据不 足； 6 、经济效益的计算不实事求是（一是计算 预期的经济效益；二是未扣除本课题活动的投 入）。
[ 常见问题]
1 、对策实施效果缺少具体数据、没有具体时 间。 2 、实施效果只强调与实施前比较，而未与对 策目标比较。 3 、实施效果收集数据的时长与课题效果检查 时长相混淆。
[ 常见问题]
4 、没有对应对策表的对策措施逐条实施。 5 、实施过程介绍不具体、不详细；没采用图 、表形式表达，仅用文字说明；或者实施过程介 绍太简单，仅有几张图片，缺少文字说明，不能 体现图文并茂。
[ 常见问题]
1 、课题综合性强，不是小组成员力所能及 的。 2 、课题名称没用特性值表达。 3 、课题名称不简练，是“手段 + 目的”。 4 、选题理由多、不直截了当。
[ 常见问题]
国有企业QC小组活动过程中存在的问题及对策分析
国有企业QC小组活动过程中存在的问题及对策分析摘要: 近年来，国有企业大力开展QC小组活动，取得了不错的成绩，在降本增效、进行技术创新，提高企业核心市场竞争力方面发挥了重要的作用，但同时在活动开展的过程中也存在着一些问题和不足，需要进一步改进提高。
本文全面深入分析了国有企业开展QC小组活动过程中存在的一些问题，并就如何提升QC小组活动质量提出了相应的改进对策。
关键字： QC小组活动问题对策1.引言质量管理（QC）小组是员工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题、以质量改进、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目标，运用质量管理理论和方法进行活动的组织。
作为群众性持续改进的最普遍有效的组织形式之一，它为企业和国家创造了巨大的经济效益，而且锻炼、培养大批的技能型人才，是建设企业质量文化、增强凝聚力的非常有效的途经，是提高技术创新、追求卓越、提升市场竞争力的强大引擎。
国有企业是我国国民经济的支柱，随着社会主义市场经济不断加深，如何在激烈的市场竞争中生存下来，成为企业管理者不断研究的课题。
而在国有企业中，QC小组活动开展情况究竟如何？存在哪些误区和问题？如何进行改进和提升？这是摆在我们每一个参与QC小组活动者面前的课题。
1.QC小组活动在国有企业的发展现状从国有企业QC小组取得的成效来看，经过持续发展和长期开展，国有企业已形成了相对规范、相对成熟的QC小组活动模式。
在流程架构方面，制定了系统、规范的管理制度，定期组织开展小组注册登记、按计划实施过程检验和成果发布，企业通过QC小组这一载体，进一步保证与助推了质量管理小组活动的深入、健康发展。
通过开展QC小组活动，不断提高生产服务效率，节约物资消耗，增强员工的效率意识和节约意识，促进经济效益的提高，从而提高企业竞争力。
1.QC小组活动认识三大误区3.1误区一：QC小组活动可有可无QC小组活动的特点之一就是自主性，它很容易让小组成员和企业基层开展部门在认识上产生误导，认为QC活动只是为了完成上级下达的一个不太重要的指标，活动可有可无。
qc工作的主要问题和不足和改进
qc工作的主要问题和不足及改进1. 引言质量控制（Quality Control，简称QC）是一种确保产品或服务符合规范要求的重要工作。
然而，随着业务的发展和变化，QC工作也面临着一些问题和不足。
本文将从多个角度探讨QC工作的主要问题，并提出改进的建议。
2. 资源调配问题2.1 人力资源不足QC工作需要专业知识和技能的人员进行操作和监控，然而，往往由于人力资源紧缺，导致QC团队无法高效开展工作。
这会导致QC过程中出现盲点和疏漏，影响产品质量。
2.2 技术设备不足QC工作需要使用各种测试设备和工具，以确保产品符合质量标准。
然而，部分企业可能在采购和更新设备方面存在困难，导致QC工作受到限制并影响了测试的准确性和效率。
2.3 提升资源调配效率的改进措施•加强人才培养和引进，提高QC团队的专业素质和能力，确保人力资源充足。
•优化设备采购流程，制定合理的更新计划，并投资于先进的测试设备，提高QC工作的准确性和效率。
3. 测试流程问题3.1 测试流程繁琐QC工作通常需要遵循一系列的测试流程，包括检验、测试、评估等环节。
但是，一些测试流程可能设计过于繁琐，导致测试过程耗时长、效率低，并增加了工作负担。
3.2 测试环节不够全面在QC工作中，测试环节的全面性对于产品质量的保证至关重要。
然而，一些测试环节可能被忽略或缺乏有效的设计，导致测试结果不够准确和全面。
3.3 改进测试流程的措施•简化测试流程，去除冗余环节，减少测试过程中的重复操作。
•定期评估测试流程，针对不同产品类型和要求，做出相应的流程调整和优化。
•引入先进的测试技术和方法，提高测试环节的准确性和全面性。
4. 数据分析问题4.1 数据存储和管理不规范在QC工作中产生的大量数据需要有效存储和管理，以便后续数据分析。
然而，由于缺乏规范的数据存储和管理机制，导致数据错乱、丢失以及难以获取。
4.2 数据分析方法缺乏创新性QC工作的数据分析是对产品质量进行评估和优化的重要手段。
qc工作存在的问题和意见建议
qc工作存在的问题和意见建议一、问题分析在进行qc（质量控制）工作过程中，往往会面临一些问题。
以下是我对qc工作中常见问题的分析：1.1 缺乏全员参与：传统上，qc工作通常由质量部门或特定小组负责，而其他员工并未积极参与。
这种缺乏全员参与的情况导致qc活动无法真正体现整体团队协同合作的精神。
1.2 缺乏标准化流程：在qc工作中，很多企业没有建立起明确的标准化流程，导致每个人都根据自己的理解和经验去执行，并且容易出现诸如操作不规范、难以复盘等问题。
1.3 反应速度慢：有时候，在发现质量问题后，处理和反应速度太慢。
这可能是因为缺乏沟通渠道、人员配备不足或者责任心不强等原因所致。
二、解决方案2.1 建立全员参与机制：首先，企业需要树立一个“质量是全员责任”的理念。
通过培训和教育，加强对所有员工对qc重要性及其价值的认知。
其次，建立一个全员参与的qc框架，使得每个成员都能积极参与到qc活动中，例如组建质量圈或者设立质量大会。
2.2 确立标准化流程：为了提高qc工作的效率和一致性，企业需要确立标准化流程，并加以培训和监督。
这样可以有效降低人为因素对质量问题产生的影响，并使得各阶段的操作更加规范和可复现。
2.3 加强信息共享和沟通：为了更快速地解决qc问题，企业需要建立高效的信息共享和沟通机制。
例如，可以通过内部沟通平台、项目管理工具等方式实现跨部门协同合作和即时反馈。
同时也需鼓励和倡导员工之间沟通交流经验及遇到的问题。
三、意见建议3.1 建立透明化反馈机制：企业应该鼓励员工提出有关qc工作方面的问题或建议，并给予及时反馈。
通过定期收集并分析反馈数据，找出潜在问题并改善所存在的不足。
3.2 依靠技术手段提升qc能力：随着科技的不断发展，企业可借助现代化技术手段提升qc能力。
例如，利用人工智能进行质量数据分析和预测，或者使用物联网技术实时监控产品生产环节。
3.3 持续改进和学习：qc工作需要持续改进与学习的态度。
qc工作中的不足与改进
qc工作中的不足与改进引言在质量控制（QC）工作中，始终存在一些不足之处，这些不足可能导致产品质量下降，客户不满意，甚至对企业声誉和利益造成损害。
本文将就QC工作中的不足进行探讨，并提出改进的方法和建议，以期提高QC工作的效率和质量。
二级标题1：缺乏全面性三级标题1.1：局限于检测方法目前，许多QC工作更加注重对产品质量的表面性检测，忽视了产品质量的全面性评估。
这种做法可能导致一些隐藏的质量问题无法被发现。
QC人员应该意识到仅仅依靠一两个检测方法是不够的，需要采用多种方法来进行全面检测，包括物理性能、化学成分、环境适应性等方面的检测。
只有全面地评估产品质量，才能更好地发现潜在问题，减少质量风险。
三级标题1.2：未覆盖全部生产环节现有的QC体系往往只关注最终产品的质量控制，忽略了生产过程中的其他环节。
然而，如果在生产过程中存在质量问题，即使最终产品通过QC检测合格，也难以保证产品的质量稳定性和可靠性。
因此，QC工作应该覆盖整个生产过程，包括供应商选择、原材料检验、生产线管理等环节，以确保产品质量的全面控制。
三级标题1.3：质量指标不够细化目前，许多企业在制定质量指标时往往过于笼统，只关注产品质量的整体评估，缺乏细分和细化。
这使得QC工作无法更具体地对产品质量进行监控和改进。
因此，QC人员应该在制定质量指标时，将产品质量要求具体化，并制定相应的检测标准和流程，以便更好地监控产品质量以及发现和解决潜在问题。
二级标题2：与其他部门的协作不足三级标题2.1：与研发部门的协作不足在许多企业中，QC部门与研发部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这使得QC人员难以准确理解产品的设计和技术要求，无法进行针对性的质量控制和改进。
因此，QC 部门应与研发部门建立密切的沟通渠道，及时了解产品的设计和技术要求，并提前介入产品开发阶段，以确保产品在设计阶段就具备良好的质量基础。
三级标题2.2：与生产部门的协作不足QC部门与生产部门之间的协作也是一个不容忽视的问题。
QC小组活动过程中的常见问题与应对
QC小组活动程序中的常见问题与应对为了帮助公司各职能部门正确、有效地开展QC小组活动，现结合公司这几年的成果发表会和笔者参加股份公司成果发布会及铁道部成果擂台赛看到或遇到的QC小组活动程序中的常见问题做一个汇总，供大家参考。
众所周知，QC小组的活动程序一般可分为四个阶段和十个步骤。
即：P阶段(计划阶段)：包括：选择课题、现状调查、设定活动目标、分析原因、确定主要原因和制定对策共六个步骤；D阶段（执行阶段）：也就是按对策实施；C阶段（检查阶段）：即检查活动的效果是否达到预定目标；A阶段（处理阶段）：包括制定巩固措施和总结及今后打算。
下面就按照四个阶段和十个步骤的顺序，将QC小组活动程序中的常见问题进行简要介绍和描述。
一、选择课题方面常见的问题：主要是一些小组课题的名称太大，并且抽象化。
如：“鼓足干劲、力争上游，勇创全国最佳”。
从该课题无法判断这是什么性质的行业，而且课题太大且过于抽象，实施起来非常困难。
另外就是题目繁琐、不简洁，没有直接点明小组到底要解决什么问题。
所以，在选择确定QC小组活动课题时，应本着宜小不宜大的原则，且课题的名称应能够让人一目了然的看出要解决什么问题。
如：降低⨯⨯⨯不合格品率、提高⨯⨯⨯⨯安全性等。
二、现状调查的常见问题：现状调查就是通过收集数据和信息并把它们进行分类、整理和分析，找出问题的症结所在，然后就可以设定目标、分析原因，一步一步进行下去。
在这个环节，容易出现的常见问题有：1、收集数据忽略了客观性。
只收集对自己有利的数据或从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略了其它数据，这样会产生片面性。
2、收集数据的时间没有约束性。
应当收集最近时间的数据（一般为3个月-半年），才能真实反映现状。
反之，时间间隔太长的数据是没有什么意义的。
3、对不需要做现状调查的也进行了调查。
这两种情况分别是指令性目标和创新型课题。
前者因活动目标明确，所以不需要进行现状调查；后者因是“创新”，所以无现状可以调查。
QC部现存问题及反思
QC部现存问题及反思作为QC部的直系领导未能将QC部顺利运行，是我的工作没有做到位，是对员工的培训不到位，是对QC部员工的思想动态了解不够深入，在此表示深深的歉意！同时也希望通过此次的集体会议，希望我们的团队能有一个新的发展、新的面貌来面对未来的挑战！！同时指出QC部所存在的问题我们一起反思：1.交接问题作为主管、师傅、学徒均不能做到交接签到，既然有规定为什么不去执行？交接看过吗？谁知道对班发生过什么情况？不签到有异议可以提，不提也不签是什么想法？在交接时间上大家是否能够做到站在对方立场考虑？每天交班时存在的问题了解多少？主动解决多少？仅仅一个交接就存在执行不到位，甚至不执行，我们还谈什么责任？我们培训还有什么意义?每天你看到的交接是一目了然还是不清不楚？你所写的交接是否简单明了通俗易懂？QC部交接工作一直以来都是很重要的一项工作；为什么不能够引起重视，是不屑还是不做，还是其他原因，你的想法又是什么？我们的交接能不能做好？大家能给个回应或说法吗？？！！2.心态问题心态决定一切！我们改变不了问题，但我们能够改变对待问题的态度，从而改变结果！作为学徒你制定的学习计划是什么？用什么心态来面对遇到的困境和挫折，作为师父你又是一种什么心态来面对遇到的压力，你的抗压能力有多大？你未来的成就就有多大！在工作中或多或少都会遇到不同的困难，你是怎么来面对？是在不断抱怨还是用积极阳光的心态来解决所面临的困境？在心情不佳时你是否会影响工作？在合并几个月来，你的角色转换情况自己是否做过评估？自己经过几个月来是否仍觉的这样的安排不和心意？但是大家是否明白你的不合意只是你自己的心态在作祟？作为主管你又了解多少员工的想法？你自己是用什么样的心态来看待面临的问题？心态方面需不需要我们每个人来深刻反思？3.配合问题我们是一个团队，我曾经说过：一个默契、有凝聚、，能为队友考虑的团队是一个可怕的团队，是一个战无不胜的团队，一个团队怎么能够做到以上几点？重点要看配合协作，可是我们能够做到几点？我们能不能逐步一条一条来实现我们的团队梦想？工作中的经常提醒你是理解成絮叨？还是为了团队的利益而尽的职责？你有没有提醒过你的队友？在工作时你们是否有过默契，是否有过对配合协作问题反感，你们曾经出游时的情形是否想过有团队精神的存在？团队精神没有想象的那么困难，只要每位能够勇敢的迈出一小步，默契将会逐步形成，凝聚力会逐渐形成，团队会也来越好，配合协作将不再是问题！4.统筹协调作为主管你本身是否能够合理安排，协调统筹好本部或交予你的各项任务？在工作中是否带有有色眼镜来看待他人？工作中是积极主动分析解决现有问题还是留给下一班？作为师父你是否协助主管进行尽责来协调工作中突发的问题？协调时是否注意到自己的语气及方式，作为一个优秀团队应该了解和理解彼此的秉性，能够判断出是针对还是秉性如此，同时彼此要要学会改变与适应，学会理解与包容那么在协作上将会顺利很多！！5.执行问题执行力不是QC部一个部门存在的问题，是整个制版存在的问题，作为一个制版关键部门QC部就是CPU，你的指令将决定整个生产体系的运行，执行力不到位或不执行势必会影响整个生产体系，这样的问题我们每一位QC部员工均应该明白，可是明白和执行是两回事，希望大家行动起来，将执行力落实到实处，我们的责任心培训工作难道没有起到作用？哪怕是可怜的一点点？还是在执行中存在困难？有困难与不执行又是两回事，不要任何事情指令刚下达就提出这样那样的困难，只有在执行过程中才能发现困难，并不是靠猜想所面临的困难而不去执行，同样执行包括方方面面：你的生产作业单是否按规定填写？你的5S工作是否积极主动？你的交接工作是否认真详细？……我们要做一个朝气蓬勃的发展团队，不希望是一个充满猜疑、抱怨、牢骚的团队，我们每一位员工可不可以阳光一点、相互包容一点、相互迁就一点、设身处地地为对方多想一点？同时我希望我们的团队能够成为一个可怕的团队！！。
QC小组活动开展过程中存在的普遍问题汇总(可编辑修改word版)
QC 小组活动开展过程中存在的普遍问题及注意事项汇总问题解决型课题：1、课题选择：1、课题宜小不宜大（如：提高砌体垂直度）2、目标明确，课题名称应能一目了然的看出是要解决什么问题（如：提高..........、降低........、改善 ......... )3、具体不抽象、不空洞。
2、选题理由选题理由应直接写出选此课题的目的和必须性，要做到简洁、明了、充分。
不能长篇大论的阐述。
（选题理由只要是根据：1）上级的要求2）提高自身素质的需要3）业主用户的需要）3、现状调查1、用数据说话。
用数据来表示事实。
通过现场核实的数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
2、要对现场调查取得的数据要进行整理、分类，进行分析，以便找到问题的症结所在。
3、不仅收集已有的记录的数据，更需要亲自去现场去观察、测量。
直接掌握最新的数据，掌握问题的实质。
4、现场调查数据要用图表的形式进行反映。
1）排列图中项目不宜太过，也不宜太少，一般以5-7 项为宜；2）频数不宜太少，一般应≥50个为宜。
3）绘制排列图，画横坐标时，应按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，量值较小的几个项目归并成“其他”项，放在最右端。
备注：指令性目标的QC 小组不需要进行现状调查。
因为指令性目标的QC 小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。
创新型课题无现场调查这一步骤。
四、设定目标1、目标要与课题相对应。
2、目标数不宜过多。
以一个目标为宜，最多不超过两个。
3、目标要可行、且要给予证明。
4、目标要有一定挑战性。
5、要说明目标设定的依据。
可从以下方面加以说明：（1）上级下达的指标。
（2）业主提出的要求。
（3）行业对比。
（4）历史对比。
备注：自选课题不需要进行目标可行性分析，项目一般上报的课题都属于自选课题。
五、原因分析1、原因分析应针对问题的症结进行，分析过程要逐层递进展开，每一层之间，都有前因后果的关系。
QC小组活动中常见问题浅析(可编辑修改word版)
QC 小组活动中常见问题浅析山东电力建设第二工程公司李克远关键词：QC 小组活动程序PDCA 循环问题浅析[内容摘要]QC 活动是当前广泛开展的群众性质量活动，但在QC 小组活动中存在着有关概念、课题注册登记和小组注册登记、现状调查和确定目标、对策和措施、检查项目、投影和成果报告等的理解偏差，对这些理解的偏差进行纠正并加以改进，对于QC 小组的活动与成果总结是相当重要的。
1QC 小组与 QC 正确理解1.1QC 是表示质量管理的意思，是英语“Quality Control”的缩写，而QC 小组是指质量管理小组，是企业有关人员围绕相关课题开展质量活动的组织。
因此，这两个概念是完全不同的，必须正确得加以区分。
1.2在QC 小组活动中，要进行数次 PDCA 循环，PDCA 循环是指“计划、实施、检查、总结和巩固”。
一个 PDCA 循环可以包含数个 PDCA 循环，但不能将这些 PDCA 循环统称为“二次 PDCA 循环”。
在一个完整的 PDCA 循环中应当包括选择课题、现状调查、确定目标、原因分析、要因确定、制定对策、对策实施、效果检查、制定巩固措施、总结回顾与下一步打算、成果报告、成果发布等 12 个过程。
1.3原因分析和要因确定。
要因确定是在原因分析的基础上，对这些原因进行进一步的筛选和确认。
是对所有末端因素的重要程度的确定，以确定哪些末端因素是小组活动控制的重点。
因此，我们在原因分析里做出的系统图、关联图或因果图只能是原因分析的方法和结果而不能和要因确定混为一谈。
2QC 小组注册登记与QC 课题注册登记是不同的QC 小组的登记应该是早于或同时进行课题登记的。
一个 QC 小组至少有一个 QC 小组的登记号和一个课题注册登记号；一个 QC 小组也可以有两个或多个课题注册登记号。
所以，成果整理报告中只注明一个注册登记号或一个注册登记时间是不正确的。
一般情况下，注册的小组活动中可以根据实际情况进行选取课题进行登记，从而使相关课题的研究具有广泛性、完善性。
(完整版)QC小组活动成果的常见问题
QC小组活动成果的常见问题一、QC小组活动各步骤中常见的问题1、选定课题课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病：1）课题用语错误；2）课题与主体活动内容不相符；3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；4）课题太大，需要完成的时间过长；5）课题、问题、目标三者不统一。
2、选题理由1）选题理由不充分，没有说明必要性；2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。
3、目标值的设定目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；2）目标值确定的过高或过低；3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值。
4、现状分析一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；2）收集数据的情报太少，代表性差；3）未查阅利用现有的统计资料和图表；4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；5）现状数据与目标值起点为符合；6）把寻找要因的步骤当作现状分析；7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
5、找问题，确定要因1）未做彻底的追查主要原因；2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；3）分析过程简单；4）分析内容不明确；5）分析结果成员没有参与；6）缺少有力的验证工作；7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
6、制定对策通常依据确定的主要问题，再制订工作改进的措施，这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程常发现的问题有：1）与现状分析连贯不起来；2）在因与对策之间的关系不对应；3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等）或表达的不具体；4）工作改进的方法太理想化；5）将全部原因不分主次，全部制订对策；6）对策内容太简要；7）对策与活动主题没有关系；8 ）没有正确有效的应用QC、IE 、IE 等手法；9 ）没有经过全体成员讨论决定。
(完整版)QC小组活动成果的常见问题
QC小组活动成果的常见问题一、QC小组活动各步骤中常见的问题1、选定课题课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病：1）课题用语错误；2）课题与主体活动内容不相符；3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；4）课题太大，需要完成的时间过长；5）课题、问题、目标三者不统一。
2、选题理由1）选题理由不充分，没有说明必要性；2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。
3、目标值的设定目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；2）目标值确定的过高或过低；3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值。
4、现状分析一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；2）收集数据的情报太少，代表性差；3）未查阅利用现有的统计资料和图表；4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；5）现状数据与目标值起点为符合；6）把寻找要因的步骤当作现状分析；7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
5、找问题，确定要因1）未做彻底的追查主要原因；2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；3）分析过程简单；4）分析内容不明确；5）分析结果成员没有参与；6）缺少有力的验证工作；7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
6、制定对策通常依据确定的主要问题，再制订工作改进的措施，这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程常发现的问题有：1）与现状分析连贯不起来；2）在因与对策之间的关系不对应；3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等）或表达的不具体；4）工作改进的方法太理想化；5）将全部原因不分主次，全部制订对策；6）对策内容太简要；7）对策与活动主题没有关系；8 ）没有正确有效的应用QC、IE 、IE 等手法；9 ）没有经过全体成员讨论决定。
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QC小组活动开展过程中存在的普遍问题及注意事项汇总
问题解决型课题：
一、课题选择：
1、课题宜小不宜大（如：提高砌体垂直度）
2、目标明确，课题名称应能一目了然的看出是要解决什么问题（如：提高..........、降低........、改善..........)
3、具体不抽象、不空洞。
二、选题理由
选题理由应直接写出选此课题的目的和必须性，要做到简洁、明了、充分。
不能长篇大论的阐述。
（选题理由只要是根据：1）上级的要求2）提高自身素质的需要3）业主用户的需要）
三、现状调查
1、用数据说话。
用数据来表示事实。
通过现场核实的数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
2、要对现场调查取得的数据要进行整理、分类，进行分析，以便找到问题的症结所在。
3、不仅收集已有的记录的数据，更需要亲自去现场去观察、测量。
直接掌握最新的数据，掌握问题的实质。
4、现场调查数据要用图表的形式进行反映。
1）排列图中项目不宜太过，也不宜太少，一般以5-7项为宜；
2）频数不宜太少，一般应≥50个为宜。
3）绘制排列图，画横坐标时，应按度量单位量值递减的顺序自左至右在横
坐标上列出项目，量值较小的几个项目归并成“其他”项，放在最右端。
备注：指令性目标的QC小组不需要进行现状调查。
因为指令性目标的QC小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。
创新型课题无现场调查这一步骤。
四、设定目标
1、目标要与课题相对应。
2、目标数不宜过多。
以一个目标为宜，最多不超过两个。
3、目标要可行、且要给予证明。
4、目标要有一定挑战性。
5、要说明目标设定的依据。
可从以下方面加以说明：
（1）上级下达的指标。
（2）业主提出的要求。
（3）行业对比。
（4）历史对比。
备注：自选课题不需要进行目标可行性分析，项目一般上报的课题都属于自选课题。
五、原因分析
1、原因分析应针对问题的症结进行，分析过程要逐层递进展开，每一层之间，都有前因后果的关系。
（要针对在现场调查中找到的主要问题进行分析，而不是针对课题进行分析）
2、原因分析要全面。
要从各方面、各种角度分析。
原因分析应从“人、机、料、法、环、测”（简称“5M1E”）六个方面进行分析，但根本不存在的也不
要生搬硬套。
3、原因分析有三种方法：
1）因果图（鱼刺图）：①适用于对单一问题进行原因分析②层次不宜超过3层，也不能太少③针对的问题必须是在现场调查中用排列图找到的主要问题。
2) 系统图：①适用于对单一问题进行原因分析②层次基本上没有限制③图形可以纵向排列，也可以横向排列。
3)关联图：①适用于对两个以上、且相互有关联的问题一起进行原因分析。
也可对原因之间有交叉影响的单一问题进行分析②问题用矩形框表示，原因用椭圆框表示③同层原因宜用相同颜色表示
4、原因分析要彻底。
不管应用什么方法分析原因，都是通过反复思考，一层一层分析下去，所谓的分析彻底，就是分析到可直接采取措施，能有效解决存在的问题为止。
六、确定要因
1、把用“因果图”、“系统图”、“关联图”找出的末端因素收集起来。
2、把不可抗拒的原因排除掉。
如：雨雪天气影响、停电的影响等。
3、对末端因素逐条加以确认。
确认要因不能凭主观意志先进行筛选，要用事实和数据说话。
4、要因确认的方法：1）现场验证2）现场测试、测量3）调查、分析
5、将确认的情况和结果用“要因确认表”反映出来。
表头包括：序号、末端因素、确认内容、确认方法、标准、责任人、完成时间。
七、制定对策
1、提出对策：小组成员应认真分析每一条主要原因，从多角度提出各种对
策方案。
2、确定对策：小组成员应对提出的每一项对策方案进行综合分析评价，从而确定选用有效的对策。
确认对策的内容可包括有效性、可行性、经济性和时间性等。
3、针对对策，设定目标。
用于确定改进的方向和实施后进行对比、检查。
4、针对对策和目标制订措施。
说明如何实施对策和实现目标。
5、在确定要因后，按“5W1H”（对策What、目标Why、负责人Who、地点Where、时间When、措施How）的表头内容制订对策表。
表头的排序一般按“序号→要因→对策→目标→措施→地点→时间→责任人”的顺序排列。
八、对策实施
1、按“对策表”的要求逐一实施。
2、实施过程的情况要及时、详细地记录。
记录的内容包括时间、人员、地点、做法、困难、解决的办法、结果、费用等，表现的形式应图文并茂。
3、每条对策实施完成后要立即检查结果。
结果与目标相对照，对照的结果要有结论。
4、如果实施的结果虽然达到了目标，但负面影响太大（如费用过高、造成环境影响等），应重新考虑对策并进行修改。
九、效果检查
1、要和设定的目标进行对比检查（要绘制与现场调查中抽查点数相同的排列图进行对比检查）。
2、要尽量用数据说话。
3、可采用的工具有：柱状图、折线图、排列图、直方图、调查表等。
用柱状图直观，但只能反应单一问题；用排列图也比较直观，还可以同时反应多个问题。
4、效果检查除和设定的目标对比外，还可以说明经济效益和社会效益的情况。
5、取得的经济效益和社会效益要有相关部门的认证材料。
如：建设行政主管部门、业主、监理、用户、财务部门等，认证的部门越权威越好。
要有取得经济效益的计算过程。
（注：有的QC小组取得经济效益，没有任何的计算过程或计算方法，只是请企业财务部门出具了证明，缺乏可信度）。
十、制定巩固措施
1、要将活动的结果总结经验。
2、将经验（申）上报相关的部门。
3、经过上级的审批，将活动的成果转化为企业或行业的工法、作业指导书、施工标准等，以文件的形式发布、应用与本企业、本行业。
十一、总结和下一步打算
1、总结：要从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。
总结的方法可用评价表和雷达图表示，雷达图要中心要有绘制同心圆。
2、下一步打算：QC小组在完成总结工作后，要对下一步打算进行策划，提出新的课题和目标。
创新型课题
一、课题选择
创新型课题必须体现创新的要求，课题要明确创新、研发的内容。
如：新型电梯井筒模板的研制。
二、设定目标
由于“创新型”课题不存在现状调查，因此，在选择课题后就直接进行设定目标。
目标要求尽可能的量化，以便于检查课题活动的成效。
三、提出方案并确定最佳方案
1、由于是一种创新性的活动，是之前没有做过的，因此小组成员需借助“头脑风暴法”，相互启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径、方法都提出来。
2、运用亲和图进行整理，形成若干个相对独立的方案。
3、对整理出来的独立方案进行分析、评价。
重点从可行性、合理性、预期效果、耗时、环保等方面进行分析、评价。
选出最佳的方案。
四、制定对策
按“5W1H”（对策What、目标Why、负责人Who、地点Where、时间When、措施How）的表头内容制订对策表。
表头的排序一般按“序号→方案→对策→目标→措施→地点→时间→责任
五、对策实施
1、按“对策表”的要求逐一实施。
2、在对策实施过程中，要认真做好实施情况记录。
3、每项对策实施完成后，要有实施效果和验证结论。
六、确认效果
对照课题的目标来检查整个实施的效果，检查是否达到了预期目标。
七、标准化
如果成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。
标准化可以是设计图纸、工艺规程、管理制度等技术文件或管理文件。
八、总结及今后打算
1、总结：要从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。
总结的方法可用评价表和雷达图表示。
2、下一步打算：QC小组在完成总结工作后，要对下一步打算进行策划，提出新的课题和目标。
备注：按公司下发的QC基础知识讲义内容，PDCA四个循环10个步骤一项一项的对照学习，发现与要求不符的及时改正。