第7章 公司分析法

– （1）制造产品 – （2）问题解决 – （3）平台/网络，网络服务、交易平台、软件 甚至品牌都可以看成是平台。
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三、新生代商业模式
• （一）非绑定式商业模式 • 企业存在三种业务：顾客关系型业务、产 品创新型业务、基础设施型业务。 • 这三种业务可以综合在一个企业内部完成， 也可以分别由不同企业完成，这主要取决 于哪种方式交易成本更低。
• 完全垄断型市场结构的特点是：
– 市场被独家企业所控制，其他企业不可以或不 可能进入该行业。 – 产品没有或缺少相近的替代品。 – 垄断者能够根据市场的供需情况制定理想的价 格和产量，在高价少销和低价多销之间进行选 择，以获取最大的利润。 – 垄断者在制定产品的价格与生产数量方面的自 由性是有限度的，要受到反垄断法和政府管制 的约束。
（二）垄断竞争
• 1.生产者众多，各种生产资料可以流动。 • 2.生产的产品同种但不同质，即产品之间存 在着差异。产品的差异性是指各种产品之 间存在着实际或想象上的差异。这是垄断 竞争与完全竞争的主要区别。 • 3.由于产品差异性的存在，生产者可以树立 自己产品的信誉，从而对其产品的价格有 一定的控制能力。
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（五）开放式商业模式
• • • • 1．封闭式商业模式 2．分享式商业模式(部分开放) 3．吸收式商业模式(部分开放) 4．开放式商业模式
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四、商业模式评价体系
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评价维度 客户需求
关键问题
是否创造性地满足了目标客户群的特定需求 是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张 是否能够提供超越客户期望的性价比 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企 业显性资产、隐性资产的状况 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 对企业已有资源进行有效管理与运用，形成组织特有能力，并 以此为基础吸引外部优质资源。
• • • • • • 一、行业的分类 二、行业市场结构分析 三、行业生命周期分析 四、行业竞争结构分析 五、行业价值链（产业链）分析 六、影响行业兴衰的主要因素
一、行业的分类
• 行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提 供同类劳动服务划分的经营单位和个体等构成的组织体系。 • 根据行业的发展与国民经济周期性变化的关系可分为：成 长型行业、周期型行业、防御型行业、成长周期型行业； • 根据行业未来可预期的发展前景可分为朝阳行业和夕阳行 业 • ；根据行业所采用的技术的先进程度可分为新兴行业和传 统行业； • 按照行业的要素集约程度可分为资本密集型、技术密集型、 劳动密集型行业。
第七章 公司分析法
本 章 知 识 结 构 图
第一节公司商业模式分析
• • • • • 概念 构成要素 新生代商业模式介绍 商业模式评价 案例
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一、商业模式概念
• 商业模式简称为“商道”，即为企业赚钱 的方式。
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二、商业模式构成要素（九个构造模块）
客户细分 价值主张 渠道通路 客户关系 收入来源 核心资源 关键业务 重要合作 成本结构
（四）完全垄断
• 完全垄断型市场是指独家企业生产某种特 质产品的情形，即整个行业的市场完全处 于一家企业所控制的市场结构。特质产品 是指那些没有或缺少相近的替代品的产品。 • 完全垄断可分为两种类型：
– 政府完全垄断。通常在公用事业中居多，如国 有铁路、邮电等部门。 – 私人完全垄断。如根据政府授予的特许专营， 或根据专利生产的独家经营以及由于资本雄厚、 技术先进而建立的排他性的私人垄断经营。
客户价值创造 价值主张
性价比 价值获取
赢利模型
战略定价 目标成本规划 客户忠诚
战略控制
战略地位 模仿障碍
资源获取
内部资源能力 外部合作生态
通过合作获取外部资源，利用内部闲置资源的能力
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案例 苏宁商业模式的转变
• 第一阶段：空调专营模式 • 第二阶段：家电连锁模式 • 第三阶段：云商模式
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第二节 公司行业分析
核心资源
• 核心资源，指商业模式有效运转所必须的 重要因素。 • 核心资源可以是实体资产、金融资产，也 可以是知识资产和人力资源等。 • 核心资源可以是企业自有的，也可以是公 司租借的或从重要合作伙伴那儿获得的。
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关键业务
• 关键业务，指确保商业模式可行，企业必 须做的重要事情。 • 关键业务可以分为以下几类：
（四）衰退期
• 行业进入衰退期之后，会出现行业生产能 力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充 斥市场，市场增长率、市场销量严重下降， 产品品种减少，利润水平停滞不前或者下 降，行业的活动水平随着各公司从该行业 中退出而下降等情况。 • 最终，某一行业可能不复存在或被并入另 一行业。
四、行业竞争结构分析
2.供应商的议价能力
• 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从 而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括：
– （1）市场中没有替代品 – （2）转换成本非常高。 – （3）供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大 多数客户销售 – （4）供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 – （5）企业的采购量占供应商产量的比例很低。 – （6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
5.同业竞争者的竞争强度
• • • • • • • • 行业竞争强度取决于下列因素： （1）竞争者的数量。 （2）行业增长率。 （3）行业的固定成本。 （4）产品的转换成本。 （5）不确定性。 （6）战略重要性。 （7）退出壁垒。
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收入来源
• 商业模式可以包含三种不同类型的收入来 源： • 一次性收入 • 经常性收入 • 一次性收入加经常性收入
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公司一般可以通过以下方式获取收入：
• • • • • • • （1）产品销售 （2）服务收费 （3）订阅收费 （4）租赁收费 （5）授权收费 （6）经纪收费 （7）广告收费
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（三）成熟期
• 这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动 较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变 得更加激烈了。 • 行业市场已被少数资本雄厚、技术先进的大厂商控 制，各厂商分别占有自己的市场份额，整个市场的 生产布局和份额在相当长的时期内处于稳定状态。 • 厂商之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价 格手段 • 行业的垄断达到了较高的水平，而风险却因市场结 构比较稳定、新企业难以进入而较低。
（一）完全竞争
• 1.生产者众多，各种生产资料可以完全流动。 • 2.产品不论是有形或无形的，都是同质的、无差 别的。 • 3.没有一个企业能够影响产品的价格，企业永远 是价格的接受者而不是价格的制定者。 • 4.企业的盈利基本上由市场对产品的需求来决定。 • 5.生产者可自由进入或退出这个市场。 • 6.市场信息对买卖双方都是畅通的，生产者和消 费者对市场情况非常了解。
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客户细分
• 大众市场：公司聚焦于一个大范围的客户 群体，提供标准化产品和服务 • 利基市场（Niche market） • 区隔化市场，在略有不同的客户需求细分 群体间会有所区别 • 多元化市场 • 多边平台或多边市场，有些公司服务于两 个或更多个相互依存的客户细分群体。
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价值主张
• 价值主张指公司为特定客户细分群体提供 的系列产品和服务 • 价值主张下列要素特征有利于为客户创造 价值
二、行业市场结构分析
• 所谓市场结构，是指某一市场中各种要素 之间的内在联系及其特征，包括市场供给 者之间、需求者之间、供给和需求者之间 以及市场上现有的供给者、需求者与正在 进入该市场的供给者、需求者之间的关系。 • 市场结构就是市场竞争或垄断的程度 • 行业基本上可分为四种市场结构：完全竞 争、垄断竞争二）五力模型
（一）结构-行为-绩效（SCP）范式
（二）五力模型
1.行业新进入者的威胁
• 新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利 能力就越容易被削弱。 • 决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面： – 规模经济 – 客户忠诚度 – 转换成本 – 对销售渠道的使用权 – 政府政策 – 现有产品的成本优势（与规模经济无关）
（二）成长期
• 行业成长能力主要体现在生产能力和规模 的扩张、区域的横向渗透能力以及自身组 织结构的变革能力。 • 成长期阶段有时被称为投资机会时期
• 判断一个行业的成长能力，可以从以下几个方面考察： • （1）需求弹性。一般而言，需求弹性较高的行业成长能 力也较强。 • （2）生产技术。技术进步快的行业，创新能力强，生产 率上升快，容易保持优势地位，其成长能力也强。 • （3）产业关联度。产业关联度强的行业，成长能力也强。 • （4）市场容量与潜力。市场容量和市场潜力大的行业， 其成长空间也大。 • （5）行业在空间的转移活动。行业在空间转移活动停止， 一般可以说明行业成长达到市场需求边界，成长期也就进 入尾声。 • （6）产业组织变化活动。在行业成长过程中，一般伴随 着行业中企业组织不断向集团化、大型化方向发展。
3.购买商的议价能力
• 购买商可能会要求降低产品价格，提高产 品质量和获得更多的优质服务，其结果是 使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。
• 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：
– （1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大 比例。 – （2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重 要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定 一家供应商。 – （3）转换其他供应商购买的成本较低。 – （4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高， – （5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场 上充满供货商的竞争者。 – （6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。 – （7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服