第四章 绩效管理

加权选择量表法：形容性或描述性语句
行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方 法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关 系等。（070569 071168 0805案例）
关键事件
有效行为/无效行为？ 描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条
件。
优点：客观的事实依据，具有较大的时间跨度 缺点：费时费力，不能定量分析，不能具体区分工
目标管理法
目标管理法的基本步骤
管理层目标反馈、修订目标
实施控制
部门规划员工或团队目标
员工或团队目标
组织规划部门目标
部门目标
最高领导层
战略目标设定
目标管理法
优点： （1）直接反映员工的工作内容 （2）结果易于观测 （3）适合对员工提供建议 （4）进行反馈和辅导 （5）提高员工积极性 缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向
全员贯彻绩效管 理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工 的工作绩效增强 核心竞争力； 2.收集信息并注 意资料的积累。
重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反 馈方式 4.考评使用表格 的再检验 5.考评方法的再 审核
面谈、检验、评 估、诊断。 1.对企业绩效管 理系统的全面诊 断 2.各个单位主管 应承担的责任 3.各级考评者应 当掌握绩效面谈 的技巧
什么是绩效改进？
确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188
分析工作绩效的差距
分析工作绩效的差距具体方法 1）目标比较法 2）水平比较法 3）横向比较法 查明差距的原因 1）影响因素：P189图4-3 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4
070567 0705114 0711114 0805114
特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指 通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等 不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓 各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来 达到提高自己的目的。
希望帮助我
360度考核法的优点
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核
中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏 紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 确。
(D)绩效考评标准垃计
A P168
0905112
112、绩效管理系统的设计包括（
）。
（A）绩效管理制度的设计 （B）绩效管理程序的设计 （C）绩效管理标准的设计 （D）绩效管理计划的设计 （E）绩效管理人员的选拔 AB168
1011
65、（
）是从企业宏观的角度对绩效管理程序进 行的设计。 （A）绩效管理的制度设计 （B）绩效管理的总流程设计 （C）绩效管理的方法设计 （D）绩效管理具体程序设计
终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩 效管理能力的可 开发 2.被考评者绩效 开发 3.绩效管理系统 开发 4.企业组织绩效 开发
0705113 071166 0711简答
080566 080567 0805112
360度考评
上级考评： 对任务达成情况比较了解， 比较客观 下级考评： 对工作作风、行为方式等比较了解 心存顾虑，考评缺乏客观公正性
绩效改进的方法与策略
制定改进绩效的策略
1）预防性策略：员工作业之前制定绩效考评标准 制止性策略：员工工作过程中进行跟踪和监测 2）正向激励策略：精确的指标，配套的人事激励政策 负向激励策略：惩罚手段，防止绩效低下 激励策略的原则：及时性、同一性、预告性、开发性 3）组织变革策略：组织制度、运行机制 人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他 非常措施
比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
设计考评方法时的原则
其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导
向的考评方法； 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时， 采用行为导向的考评方法；
一般来说，在生产企业：一线员工（结果），从事
管理性或服务性工作的人员（行为、品质） 在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员 （结果），一般员工（行为、特征）
绩效诊断的主要内容
制度 体系 指标
考评者
被考评者：对被考评者的诊断是对企业各级组织
诊断分析的基础和前提。
组织：目标设臵不科学、工作流程不合理、组织
领导不得力、规章制度不健全
绩效管理系统的检验
准备阶段---实施和考评阶段---总结阶段---应用开发 （）是为绩效管理系统运行提供各种前期的保证
070567 0705114 0711114 0805114
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
三种矛盾
1）员工自我矛盾 2）主管自我矛盾 3）组织目标矛盾
三种措施与方法
1）绩效面谈注意事项 2）绩效考评过程 3）适当下放权限，鼓励下属参与 （0705简答）
0705
第三部分
技能部分 一、简答题 1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这 些矛盾？（12分）
优点
不足
难把握、操作 性与效度差
“他这个人怎 适合员工工作潜力、 品质主 么样？”个人 工作精神及人际沟通 能力考评 导型 品质
“干什么？”、 标准易确定、易操作、 注重过程而非 “如何去干？” 适合考评管理性、事 结果 行为主 务性工作 工作过程 导型 “干出了什 效果主 么？” 导型 工作业绩
标准易确定、易操作， 导致员工短期 适合生产操作销售等 行为，过于关 员工 注结果
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
单选 （6） 多选 （4） 简答 （1）
单选 （6） 多选 （4） 简答 （1）
本章内容体系
绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发
绩效管理的考评方法与应用
行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法
国家人力资源管理师鉴定培训 绩效管理
主 讲：
管理学博士
考题形式
0705 0711 0805 0811 0905 0911 1005 1011
单选
（65-70）
多选
（112-115）
简答 （1）
单选 （6） 多选 （4） 简答 （1）
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
考评者的培训：参考172页
确定考评方法的三大要素
管理成本
（1）考评方法的研制开发成本 （2）执行前的预付成本（绩效管理的培训成本、各 种书面说明指导书的编写和印刷成本） （3）实施应用成本（考评者定时观察的费用、进行 评定回馈考评结果、改进绩效的成本）
工作实用性
工作适用性(P173-174)
企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进
考评方法三大效标和三种类型
员工绩效三大特征
1）多因性 2）多维性 3）动态性
三大效标
1）特征性 2）行为性 3）结果性
三种考评类型
1）品质主导型：“这个人怎么样” 2）行为主导型：“干什么，如何去干的” 3）效果主导型：“干得怎么样”
考评重点
绩效概述
绩效的含义：结果+过程。参见P174。 绩效管理的作用:
1）从宏观上看，不断提高企业的整体素质。P176
2）绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共 同提高和发展。P180
3）企业绩效管理具有双重功能：人事决策＋潜能开 发 P183
绩效管理与绩效考评
绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P1以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制



定科学指标体系； 要结合企业内外环境、员工的实际情况； 重点在绩效行为和产出结果； 360度考核（中国背景下慎用），避免个人偏见； 培训考评者； 各环节管理。
360度考核法
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英
B168
对绩效管理系统的不同认识
国内
目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展
国外（0705112）
指导 激励 控制 奖励
绩效管理总流程设计五阶段
准备 实施 考评 总结 应用开发
前提与基础。 四个基本问题： 1.对象：“谁考 评，考评谁” 2.方法：“用什 么方法” 3.指标：“考什 么，如何考” 4.”如何组织全过 程，何时做何事 “
作行为的重要程度
结果导向型考评方法
目标管理法：难以横向比较
绩效标准法：适用于非管理岗位员工，占用较多的人、
财、物，管理成本高
直接指标法：可监测、可核算的指标，节省人力、物力
和管理成本
成绩记录法：适合科研教学人员，耗人力、物力、时间
结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动 成果。 要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。（0711115 080569 080570）
（070566
070570
071167 0711113
080568）
绩效面谈的特点
1、计划面谈 2、指导面谈
3、考评面谈 4、总结面谈 1、单项劝导式
绩效管理初期 绩效管理活动的过程中
绩效管理末期 绩效管理活动完成后
劝说，有效改进员工行为，参与意识不强 倾听，工作改进的程度不大 促进员工潜能开发和全面发展 灵活变通
2、双向倾听式
3、解决问题式 4、综合式
提高绩效面谈质量的措施和方法
绩效面谈准备阶段
1）拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的 时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2）收集各种与绩效相关的信息资料。
提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈