目标管理与绩效考核培训PPT课件
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
目标与绩效PPT课件
企业A的目标与绩效管理实践
总结词：员工激励
详细描述：企业A将目标与绩效管理成果与员工激励相结合，通过设立奖励机制和晋升通道，激发员 工的积极性和创造力。
企业B的目标与绩效管理改进
总结词：改进方案
详细描述：针对原有目标与绩效管理体系的不足，企业B制定 了一套针对性的改进方案，通过加强目标制定和绩效考核的 灵活性，提高了管理体系的适应性。
精神、责任心和纪律性等方面，职业能力则包括员工的技能、知识和经验等。
绩效评估的流程
• 总结词：绩效评估的流程通常包括制定评估计划、设定目标、收集数据、进行 评估、反馈面谈和制定改进计划等环节。
• 详细描述：首先，需要制定详细的评估计划，明确评估对象、时间安排、评估 标准和方式等。其次，根据组织战略目标和员工岗位职责设定具体的绩效目标 。然后，通过各种方式收集有关员工工作表现和业绩的数据和信息，如工作记 录、业绩报告、同事和上级的评价等。接着，根据收集到的数据和信息进行客 观、公正的评估，确定员工的绩效等级。之后，进行反馈面谈，将评估结果与 员工进行沟通和交流，肯定成绩、指出不足并共同探讨改进方案。最后，制定 具体的改进计划，明确改进目标、措施和时间安排，并持续跟进和监控改进效 果。在整个过程中，需要保持透明度和沟通，确保评估的公正性和有效性。
企业B的目标与绩效管理改进
总结词
培训与辅导
详细描述
企业B定期开展目标与绩效管理培 训和辅导活动，帮助员工深入理 解管理体系的内涵和要求，提高 了员工的绩效管理能力。
企业C的目标与绩效管理挑战与解决方案
总结词：挑战识别
详细描述：企业C在实施目标与绩效管 理过程中面临诸多挑战，如目标设定 不合理、绩效考核不公正等，需要管 理层深入分析并识别问题的根源。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
方针目标管理与绩效考核PPT
上司提出 决策草案 ，交由下 属讨论后 可修改。
X理论 控制导向性管理
Y理论
授权导向性管理
集体英雄主义 通过发现、提高并运用他人的能力 来达到解决问题的目的。 结果：一个自治的团队——参与者
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众； 否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工——旁观者
益处
• 通过采用本标准可以使组织得到以下一些益处：
– 4.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 – 4.3.2方针的展开及实施计划的策划与制定 – 4.3.3方针实施状况的确认与处置 – 4.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的反 映
15
4.1方针管理的原则
• 在最高管理者的领导下，对以下事项加以注意并 开展活动是非常重要的。
-策划制定考虑重点的、明确合理的中长期经营计划和方 针，明确必要的经营资源 -切实向相关部门和层次传达并使其理解方针，统一前进 方向，提高士气 -策划制定实现方针的目标及其具体对策，明确实现期限 和职责权限 -确保实施方针管理所需资源的投入与管理 -在预定的时机确认实施对策的进展情况，并对实施过程 进行调整与修定 -在每一阶段结束时，对未完成方针的原因进行调查与分 析，并明确应反映到下一阶段的事项
17
4.3 方针 管理 的过 程
组织的使命、理念和愿景
经营环境分析
中长期经营计划的策划制定（ 5）
组织的方针、重点课题、目 标和方案的策划制定 （6.1）[6.2a]（6.3）（6.4）
• 没将目标与有效的行动计划相联系
– 好目标难落实
• 没有进行目标评价或评价不科学
– 评价前后不一致 – 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效考核与培训ppt课件
03
将企业文化和价值观融入培训内容，增强员工对企业的认同感
和归属感。 识的学习内容。
实战演练
结合实际工作场景，设计实战演 练环节，提高员工实际操作能力
。
案例分析
选取典型案例，引导员工分析、 讨论，加深对培训内容的理解和
掌握。
培训方式选择
线上培训
利用在线学习平台，方便员工随时随地参与培训 。
目标管理法
总结词
促进企业和员工目标的共同实现
详细描述
目标管理法的最终目的是促进企业和员工目标的共同实现。通过合理的目标设定和评估 ，激发员工的潜力，提高企业整体绩效。
关键绩效指标法
总结词
关注对企业战略目标的贡献
VS
详细描述
关键绩效指标法是一种以企业战略目标为 导向的绩效考核方法，通过确定关键绩效 指标，评估员工工作对企业战略目标的贡 献程度。
培训对绩效考核的促进
提升员工能力
通过培训，员工可以提升自己的专业技能和知识水平，从而提高工 作绩效。
改善工作态度
培训可以改变员工的工作态度，使他们更加积极主动地投入到工作 中，从而提高绩效。
促进团队合作
培训可以增强团队之间的沟通和协作能力，从而提高整个团队的绩效 。
如何实现绩效考核与培训的有机结合
报告发布
将培训需求报告发布给相关部门和 人员，以便他们了解和参与培训计 划的制定和实施。
04 培训计划制定
CHAPTER
培训目标设定
提升员工技能水平
01
通过培训，使员工掌握新技能或提高现有技能，以适应公司业
务发展需求。
培养团队合作精神
02
增强员工之间的沟通与协作能力，提高团队整体绩效。
《目标与绩效管理》PPT课件
整理ppt
17
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
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18
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
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8
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
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公司的目标 团队的目标
9
各级管理者工作侧重
企业高层：
整理ppt
26
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
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27
目标绩效管理的功能
整理ppt
19
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
整理ppt
20
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
整理ppt
21
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课程(ppt43张)
概念：
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
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6
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
12
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
目标管理与绩效考核
为什么？
13
员工的困惑
目标管理与绩效考核
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
5
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
目标管理与绩效考核
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
目标管理与绩效考核
没有考核评价就没有管理
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
17
目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
支持
缺乏完成的 边界界定
目标管理与绩效考核
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
目标管理与绩效考核
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
4
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
10
目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
11
目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队
绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注
和对员工行为的引导。
8
目标管理与绩效考核
问题的提出
6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
2
目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
18
绩效管理不是什么
目标管理与绩效考核
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用 一年一次的填表格
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
1
目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
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经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
目标管理与绩效考核
为什么？
13
员工的困惑
目标管理与绩效考核
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
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组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
目标管理与绩效考核
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
目标管理与绩效考核
没有考核评价就没有管理
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
17
目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
❖ 基本的员工管理与发展的工具 ❖ 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
支持
缺乏完成的 边界界定
目标管理与绩效考核
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
目标管理与绩效考核
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
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目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
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目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队
绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注
和对员工行为的引导。
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目标管理与绩效考核
问题的提出
6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
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目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
会 ❖ 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） ❖ 绩效管理非绩效评估 ❖ 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 ❖ 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
18
绩效管理不是什么
目标管理与绩效考核
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用 一年一次的填表格
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
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目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率