思捷达-方太-方太绩效管理制度(DOC7页)
方太公司绩效管理制度
【最新资料，WORD文档，可编辑】方太公司绩效管理制度1 绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。
绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。
在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
1.3帮助员工不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
2 绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3 绩效管理的指导思想3.1方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
4 绩效管理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3“三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度1 KPI指标体系说明1.1 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。
1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。
1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
1.4 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
1.5 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
2 目的2.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
3 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
思捷达—方太—方太阶段性和年度指标体系
方太阶段性和年度指标体系方太阶段性和年度指标体系方太阶段性战略目标分类目标学习与成长财务成本可比降低率较2003年顾客品牌美誉度内部运营一确定适合公司特点的管理模式及其发展方向初步形成方太管理模式战略运营和人员流程会计核算体系健全初步具备财务分析和管理能力成本管理和预算管理数据库投入使用形成融资渠道已获授信额度和结构初步确定行业资本运营方向方太滨海工业园一期建成投产内部运营二国内营销体系和产品线管理模式完备初步确定各业务渠道整合策略形成国际市场营销和技术合作网络初步形成适合方太特点的设计开发等技术进步体系专利数技术成果数新产品数量和收入比例初步形成方太集成厨房理念及其对厨房产品线的影响模式引入消化先进生产管理和供应链管理模式初步建立方太制造管理体系融合质量管理理念形成有效的质量管理和品质保证体系一次合格率百万单位瑕疵数质量成本学习与成长学习型组织环境氛围培养鼓励资助表彰和知识共享交流机制建设
项目型工作一）
• • 完成组织调整、职责及权限落实工作：人力资源部，职责说明和岗位说明 书文件 制定绩效管理规定、流程和配套措施体系，试行并予以调整：人力资源部， 绩效管理文件和总结、调整报告 公司人力资源规划：人力资源部，人力资源规划报告 完成信息收集分析流程、计划制定流程编制，并实际执行：计划发展部、 TQM办，规范流程文件 公司信息化需求特征研究和信息化规划，OA系统改进并实现正常运行： 计划发展部，研究报告和规划报告、验收报告 建立成本管理和预算管理数据库及相关规范、流程：财务部，数据库验收 报告和相关规范流程文件 调整集团投资结构，制定相关工作规范和流程，方太二期基地建成，滨海 工业园土地购置：投资部，集团和公司规范流程文件、竣工报告和土地权 属证明 制定品牌策略管理和危机管理相关规范和流程：TQM办，规范流程文件
思捷达方太方太绩效管理制度
思捷达方太方太绩效管理制度1 绩效治理的目的1.1关心公司贯彻落实经营战略。
绩效治理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效治理体系，使方太厨具实际经营治理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2关心公司制订科学的人力资源决策。
在职员绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评判职员绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积存数据，为人力资源治理与开发提供准确的职员绩效信息。
1.3关心职员不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向职员反馈绩效评判和对比信息，能够为职员改进绩效提供指导和关心，同时鼓舞职员不断学习，自我治理，实现职业生涯的辉煌。
2 绩效治理制度的适用范畴本制度适用于公司所有职员3 绩效治理的指导思想3.1方太厨具的绩效治理有效性关键在于绩效治理各环节流程制度的建设以及各级治理者绩效治理能力的提升。
3.2各级治理者作为所负责部门/业务单元的绩效治理第一责任人，关心下属提升能力与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效治理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和职员的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和职员行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使职员实现绩效目标。
4 绩效治理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。
4.2动态与进展原则：绩效治理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和治理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3“三公”原则：“公平、公布、公平”，绩效治理各环节目标公平，过程公布，评判公平。
4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；成效，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
思捷达-方太-方太KPI体系管理办法
方太厨具关键绩效指标〔KPI〕体系管理方法1目的1.1使方太厨具的开展战略和开展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标效劳，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高鼓励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续开展。
2关键绩效指标〔KPI〕管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域〔KRA〕和关键绩效指标〔KPI〕概念解释3.1关键结果领域〔KRA〕：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接奉献的领域。
3.2关键绩效指标〔KPI〕：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标〔KPIs〕的制定原那么、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标〔KPIs〕体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标〔KPI〕应遵循的原那么5.1战略目标性原那么：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应表达公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
思捷达—方太—中国移动绩效计划与评估表
中国移动员工绩效计划及评估表格
填表说明：
-本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；
-本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；-关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：
♦17－19级：关键业绩指标100％
♦12－16级：关键业绩指标60％；工作目标40％
♦6－11级：关键业绩指标20％；工作目标80％
♦1－5级：工作目标100％
-工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致
评估结果及审批：
绩效评估总分： 2.04分评估级别：
评估者（签名）：被评估者（签名）：
上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：
以下由人力资源部填写：
-基本工资增长比率：10%
-奖金比率：50%
-级别调整结果：不变。
思捷达—方太—方太员工年度综合评议制度
方太厨具员工年度综合评议制度1目的1.1对员工年度的工作情况进行客观、公正和综合的评价，促进员工改进工作绩效，提高胜任职位的能力，促进组织绩效的不断提高。
1.2为员工年终奖评定、职位调整及个人职业生涯规划等提供依据。
2 范围本制度适用于部长以下（不含部长）的所有员工。
部长及以上人员的年度综合评议由绩效管理委员会根据述职决定，价值观及态度的评议参照本制度。
3 评定要素3.1工作绩效：在所在职位上，为公司的效益创造所作的贡献。
3.2工作能力：主要考察员工对本职位的任职能力、发展潜力及其他方面的突出才能。
中基层管理人员，包括对其管理素质的评价。
3.2价值观与态度：考察员工对公司价值观和文化的认同、工作态度、团队合作精神等非工作绩效和非工作能力方面的因素。
4 评定原则4.1工作绩效评议以责任及目标完成情况为依据。
年内的季度绩效考核结果是年终绩效评定的主要依据。
4.2 个人绩效与部门整体绩效挂钩。
4.3工作能力的评议重点考察对职位任职资格的符合程度，尽量采用多角度和多维度的方式，除了直接上级的评价外，应参考被评定员工有工作关系的相关人员的意见。
针对专业人员和管理者在条件允许时，可采用小组集体评议的方式。
5 评定对象与评定关系5.1 评定对象为本年度12月31日之前转正的正式职工。
被公司开除者和未办理正常的手续而自动离职者不予年度综合评定，并取消年终奖金评定资格。
5.2 对于跨部门变动的人员，由考评日员工所在部门负责评定，但应征求员工曾在的其它工作部门的书面考评，并依据工作时间长短按比例纳入最终考评结果。
5.3 对于工作满三个季度以上正常离职（指劳动合同期满离职或本人辞职并经公司批准）并完成正常交接手续的员工，参与年底综合评定，年终奖金的发放按实际工作时间计算。
5.4具体职位的评议由该职位直接主管负责，直接主管评定后，将考核结果上交二级考核者（考核者的直接上级）进行审核和调整，二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。
思捷达—方太—公司KPI分解到部门党群办
公司KRA和KPI
部门分解的KPI
部门基本职责和任务部门Leabharlann 本职责和任务的KPI人员与文化
员工敬业度
员工敬业度
围绕企业发展，加强党群系统思想、组织、作风建设，积极配合行政各部门做好相关工作，为增强企业凝聚力，提高员工敬业度，扩展企业影响力起到助推器作用。主要任务有：1、正常开展组织发展工作，为企业培养扩大骨干队伍。2、发挥文化宣传阵地作用，加强思想政治工作。3、拓展学习阵地，倡导做学习型员工。4、完善职代会制度，推进企业民主管理，保障职工合法权益。
1、年度列入考察的入党积极分子20名，发展党员10-15名。党内组织生活不少于12次/年。
惋惜流失率
凝聚力
2、思想政治工作内部网站内容调整更新不少于24次/年，党群宣传阵地内容更换12期×3版块/年。
组织健康度
组织影响力
3、设立各类示范岗28个，开展创先评优活动。
4、开展读书活动，员工参与率65%以上。
5、职工业务技能、职业道德培训8期，参加员工不少于600名。
公司KRA和KPI分解到部门
填表人：胡学时填表日期：2004-6-14
思捷达—方太—中长期激励机制参考材料共27页文档
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——
思捷达—方太—公司KPI分解到部门(党群办)
公司KRA和KPI分解到部门填表人：胡学时填表日期：2004-6-14赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：___________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________卖方：____________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：____________________________数量：____________________________单价：____________________________总价：____________________________总金额：____________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。
以宜于长途海运/邮寄/空运及适应气候的变化。
并具备良好的防潮抗震能力。
2.由于包装不良而引起的货物损伤或由于防护措施不善而引起货物锈蚀，卖方应赔偿由此而造成的全部损失费用。
3.包装箱内应附有完整的维修保养、操作使用说明书。
第四条装运标记：卖方应在每个货箱上用不褪色油漆标明箱号、毛重、净重、长、宽、高并书以“防潮”、“小心轻放”、“此面向上”等字样和装运：________________.第五条装运日期：____________________第六条装运港口：____________________第七条卸货港口：____________________第八条保险：____________________装运后由买方投保。
方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度1KPI指标体系说明1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。
1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。
1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
2目的2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
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方太公司绩效管理制度1绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。
绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以绪果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。
在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
L3帮助员工不断进步。
方太厨具建立规的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比佶息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习・自我管理，实现职业生涯的辉煌。
2绩效管理制度的适用ffl本制度适用于公司所有员工3绩效管理的指导思想3. I方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3. 2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效捕导：绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
4绩效管理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效・以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同肘兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性利灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
4. 3“三公”原则：“公正、公开、公平J绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
4.4“三效（笑严原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
4.5团队倾向性原则：团队的领导与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负贵。
领导要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
4.6客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主.以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据；各部门在制定本部门考核细则时要按SMART法则进一步确定每个岗位的绩效衡量指标。
5绩效管理的组织5・1在绩效管理组织中，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者.员工分别承担相应角色。
绩效管理组织的主体由绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者构成，对绩效管理的效率与效果承担责任。
5.2绩效管理体系中，绩效管理委员会及人力资源部负责绩效管理制度的制定与指导实施；人力资源部与各级管理者负贵将绩效管理制度细化，制订适合不同系统需要的实施细则；人力资源部、财务部、企管部与管理者共同建立与确定职位绩效标准；各级管理者负贵绩效管理的实施（包括计划、观察、评价、辅导■ 沟通等）。
5.3绩效管理的组织与公司KPI管理体系紧密结合，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI的审视与调整■以保证目标制订的一致性。
6绩效管理概要流程实施朋导考恸检ff 报W/反饮績效改进»理计划络汝许理其它渕W7绩效计划和目标的制订 7. I 绩效计划制订流程7.2方太的绩效计划和目标包括二个载体：关键绩效指标和定性工作目标设定。
关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标：定性工作目标设定是对职责围一些难以量化的、过程性的、长期性、 阶段性的.辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。
定性工作目标设定是由主管领导与员工在制订绩 效计划时共同商定的，员工在考核期应完成的一些主要工作及效果，考核期结束后由主管进行评分。
具体 绩效计划容的设立因职位层级和职位特质而异。
层级绩效计划组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等） 80%KPI 目标+20%定性工作目标 中层主管（6、7职等的主任、经理） 70%KPI 目标+30%定性工作目标 基层主管和其他4职等及以上的非管理人员 50%KPI 目标+50%定性工作目标 上述以外的其他员工20%KPI 目标+80%定性工作目标7.3制订绩效计划的过程是一个上下级相互沟通，以上级主管为主导的过程。
上下级之间应就绩效计划目标进行充分沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施•根据工作的重要性和紧急程度确定工作安 排的优先次序，于期初将绩效目标与计划填写于“绩效计划及评估表"(见附件)中。
1界定岗位职责2选择、分解KPI3设定定性 」：作4确ik 权重5确定目标 住或挑战值7.4职位绩效计划和目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。
7.5绩效计划和目标分解要体现：基于职位职责的贵任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。
职位绩效计划和目标的制订必须符合SMART法则:EP：具体的(Specific).可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-based) 7.6指标目标值的设定主要依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发屎需要的能力提升等三方面的要求。
设立绩效目标，应基于基值但要高于基值•其比例根据公司战略目标及经营计划确定。
对基值应每半年进行审视.根据公司经营情况适当调整。
在经营环境发生重大变化时，对基值与目标值都要及时修正.并将原因记录在案。
8绩效计划实施与辅导8.I持续地审视绩效目标达成情况，是各级管理者日常最重要的工作之一。
8.2各级管理者应通过沟通与辅导，保证绩效目标/计划顺利达成。
在过程中・各级管理者要注意收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据，关注员工绩效目标完成情况，及时进行纠偏。
8.3各级管理者要建立健全“双向沟通"制度，包括周/月例会制度.汇报/述职制度、员工平时工作观察记录制度、周工作记录制度等，并落实实施(建议各系统/部门部建立沟通制度)8.4各级管理者对下属员工的沟通与辅导，在活动领域要做到：员工有任务做、能按要求的标准去做、能在规定的时间完成、工作不断趋于熟练化；在绩效领域要做到：提高下属目前的绩效的满意度、分析绩效下降的原因、激发员工提高自身技能和水平的动机、为员工的学习和发展创造更多的机会；在职业领域要做到：不断挖掘员工个人职业发展的潜力、对员工的职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当的选择、支持员工达到预期目的。
8.5每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。
主管对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价.并将评价意见反馈给员工。
9绩效考核责任与权限9.1各级管理者和员工共同承担考核责任。
原则上，宜接主管为一级考核者.对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导贵任。
若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。
在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担责任。
9.2人力资源部对各系统、各部门绩效考核的全过程负有指导、推进、监督责任，接受与处理员工对考核结果投诉，分析考核结果。
9.3绩效管理委员会负贵对公司各部门及部门领导的考核工作，决定部门主要负责人的评议等级。
10绩效考核的流程和周期10. I考核流程10.2公司目前对各职位实行季度考核■但根据业务的需要，公司可对考核周期做相应调整。
10. 3季度考核的部门，部必须进行月度检查10.4直接主管的考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整，调整幅度一般在10%以。
二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。
10. 5被考核者的直接主管收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈,容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议.并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。
反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。
沟通记录由被考核填者写，考核者签名确认后上交部门主管。
10.6反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。
签名仅代表知晓，并不一定代表认可。
员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。
10.7被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。
投诉的受理者需在受理日起10个工作日作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。
10. 8考核绪束后考核结果作为资料，由人力资源部归入考核档案并负贵保存。
11考核结果与參考比例H.2根据绩效管理的团队倾向性原则.各部门的考核等级比例与部门考核结果挂钩，各部门人员考评等级比例按以下比例执行。
12绩效回报（考核结果的应用）12.1绩效考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效"评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金、工资调整挂钩。
12.2绩效考核结果直接与浮动工资（或奖金.提成）挂钩。
具体参照公司相关规定。
12.3绩效考核的结果是员工进行公司部调配，晋升的依据之一。
为了实现合适的人在合适的岗位，考核结果将直接彩响员工在部的职务、岗位的变动。
12.4根据绩效考核的结果建立淘汰和降职机制。
部长及以上人员半年或年度述职评议为D者（即评为不合格），做降职处理；部长以下人员连续两次考核为D或在当年度累计两次考核为D者，做辞退处理。
13附则本制度解释权归人力资源部，修订权归公司绩效管理委员会。