第10章 组织变革
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2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)
C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
管理学 第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化2016/1/14 14:20:00 2．组织变革过程包括哪些阶段？变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？
（1）组织变革的过程。
为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
组织变革的过程包括解冻——变革——冻结三个阶段。
组织变革的阻力有个人阻力与团队阻力：个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
（2）消除组织变革阻力的管理对策。
客观分析变革的推力和阻力的强弱。
管理层应当分析阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
创新组织文化。
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行
为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。
创新策略方法和手段。
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。
组织行为学》第十章组织变革与组织发展
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第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归纳 为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新的状 态（Changing）——重新冻结新的状态（ Refreezing）的连续过程。
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库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态， 而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
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第四节 组织发展
一、组织发展的含义
组织发展是指以人员和组织气氛协调为 思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企 业组织的过程，实现系统的组织变革。
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二、组织发展的内容
（一）组织发展的类型 组织发展大体可以分为两大类：
技术与结构方面的组织发展 个人与群体方面的组织发展
自己的一种威胁
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（三）克服组织变革的阻力
1．参与和投入 2．教育和沟通 3．组织变革的时间和进程 4．群体促进和支持 5．企业的人力资源要为组织变革服务 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 7．适当地运用激励手段 8．引入变革代言人 9．运用力场分析法 10．培植企业的精神领袖
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有能
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二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工学 院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的《第五 项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，震 惊国际管理学界，于1992年荣获了世界企业学会 最高荣誉奖——开拓者奖。
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（一）学习型组织的真谛
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四、对组织发展的评价
第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归纳 为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新的状 态（Changing）——重新冻结新的状态（ Refreezing）的连续过程。
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库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态， 而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
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第四节 组织发展
一、组织发展的含义
组织发展是指以人员和组织气氛协调为 思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企 业组织的过程，实现系统的组织变革。
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二、组织发展的内容
（一）组织发展的类型 组织发展大体可以分为两大类：
技术与结构方面的组织发展 个人与群体方面的组织发展
自己的一种威胁
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（三）克服组织变革的阻力
1．参与和投入 2．教育和沟通 3．组织变革的时间和进程 4．群体促进和支持 5．企业的人力资源要为组织变革服务 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 7．适当地运用激励手段 8．引入变革代言人 9．运用力场分析法 10．培植企业的精神领袖
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有能
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二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工学 院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的《第五 项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，震 惊国际管理学界，于1992年荣获了世界企业学会 最高荣誉奖——开拓者奖。
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（一）学习型组织的真谛
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四、对组织发展的评价
组织行为学——组织变革
施 过分重视个人的成果，忽视对群体的注意和帮助
第三节 学习型组织
学习的概念
所谓学习，就是个体获得新知识的过程。 而在心理学中，学习被界定为一个“使 相对持久的变化在经验引起的潜在行为 中发生的过程”。
学习的三种形式
个人学习、团队学习、组织学习
个人学习――是个体提高有效行为能力的过 程，包括概念性学习和操作性学习
敏感性训练主要是对人际关系的敏感训练，而 团队建设包括与提高群体绩效的有关因素。
敏感性训练的内容比较远离实际工作，而团队 建设则紧密联系群体的实际工作。
整个组织的组织发展技术 目标管理
目标管理失败的原因： 没有把这一管理制度的基本思想和要求讲清 目标不明确、不一致、不现实 抓了短期目标，忽视长期目标 过分注重定量的指标，忽视定性的指标 保持基本的独裁哲学，只采取了一些参与的技术措
它是在组织理论的指导下，着重改善和更新 人的行为方式、人际关系、组织结构及组织 管理方式，从而达到提高组织生命力和效率 的目的
组织发展的价值观
1、尊重人 2、信任和支持 3、权力均等 4、正视问题 5、参与
组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展――调查反馈、咨 询活动、敏感性训练和班组建设。
在这一框架内，系统思考能使人们认识到组 织是如何真正运作的，如何形成一个计划的， 以及如何公开的、协调的共同工作以实现这 一计划。学习型组织能促进个体解放，使他 们的潜力得到最大限度的发挥，而成为创新 型的、智慧型的员工。
学习型组织的主要特征
1、共同的愿景 2、持续不断的学习进程 3、扁平化的能动式组织结构 4、自我管理 5、开放式的学习文化 6、领导者的新角色 7、强调知识管理
第三节 学习型组织
学习的概念
所谓学习，就是个体获得新知识的过程。 而在心理学中，学习被界定为一个“使 相对持久的变化在经验引起的潜在行为 中发生的过程”。
学习的三种形式
个人学习、团队学习、组织学习
个人学习――是个体提高有效行为能力的过 程，包括概念性学习和操作性学习
敏感性训练主要是对人际关系的敏感训练，而 团队建设包括与提高群体绩效的有关因素。
敏感性训练的内容比较远离实际工作，而团队 建设则紧密联系群体的实际工作。
整个组织的组织发展技术 目标管理
目标管理失败的原因： 没有把这一管理制度的基本思想和要求讲清 目标不明确、不一致、不现实 抓了短期目标，忽视长期目标 过分注重定量的指标，忽视定性的指标 保持基本的独裁哲学，只采取了一些参与的技术措
它是在组织理论的指导下，着重改善和更新 人的行为方式、人际关系、组织结构及组织 管理方式，从而达到提高组织生命力和效率 的目的
组织发展的价值观
1、尊重人 2、信任和支持 3、权力均等 4、正视问题 5、参与
组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展――调查反馈、咨 询活动、敏感性训练和班组建设。
在这一框架内，系统思考能使人们认识到组 织是如何真正运作的，如何形成一个计划的， 以及如何公开的、协调的共同工作以实现这 一计划。学习型组织能促进个体解放，使他 们的潜力得到最大限度的发挥，而成为创新 型的、智慧型的员工。
学习型组织的主要特征
1、共同的愿景 2、持续不断的学习进程 3、扁平化的能动式组织结构 4、自我管理 5、开放式的学习文化 6、领导者的新角色 7、强调知识管理
管理学(第10章)组织变革
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮 兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由 马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的 缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减 少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高， 已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了， 但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。 军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
31
用以减少阻力的六种管理策略
教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等
一组对于美国企业如何看待未来的研究显 示：
20世纪70年 20世纪90年
代
代
企业不需要改 变
60%
1%
企业可以进行 阶段性改变
35%
24%
企业需要持续 不断改变
5%
75%
企业的改革以加速度进行
从粗放向集约发展
变
革
速 度
不断变革
慢速变革
70
变革加快
巨大变革
80
90
2000
年代
在这样的环境中，组织如何才能走 出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取 得长远的生存与发展呢？
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
31
用以减少阻力的六种管理策略
教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等
一组对于美国企业如何看待未来的研究显 示：
20世纪70年 20世纪90年
代
代
企业不需要改 变
60%
1%
企业可以进行 阶段性改变
35%
24%
企业需要持续 不断改变
5%
75%
企业的改革以加速度进行
从粗放向集约发展
变
革
速 度
不断变革
慢速变革
70
变革加快
巨大变革
80
90
2000
年代
在这样的环境中，组织如何才能走 出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取 得长远的生存与发展呢？
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
心。 3、员工对变革的后果不确定。 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
第10章组织变革
12
第一节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方法：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第一节 组织变革概述
（五）打破僵局的系统化方法
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。17:3 8:1717: 38:1717 :3810/ 3/2020 5:38:17 PM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.3 17:38:1 717:38 Oct-203 -Oct-20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 17:38:1 717:38: 1717:3 8Saturday, October 03, 2020
描绘出来。 5. 纠正过程中的错误、杜绝无用功。 6. 对过程进行测量、分析、改进和控制，确 保改进持续
进行
33
第二节 面向过程的组织变革
• 在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思 想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全 员参与、面向过程的管理、系统化的管理、 持续改进、以事实为依据和互利互惠的组 织间关系，这八项现代质量管理的基本原 则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致 的体现。
39
第二节
1. 思维模式的彻底改变 2. 以过程为中心进行系统改造 3. 创造性地应用信息技术 4. 顾客至上、广泛授权等
40
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.320.1 0.3Saturday, October 03, 2020
34
第二节 面向过程的组织变革
第一节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方法：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第一节 组织变革概述
（五）打破僵局的系统化方法
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。17:3 8:1717: 38:1717 :3810/ 3/2020 5:38:17 PM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.3 17:38:1 717:38 Oct-203 -Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 17:38:1 717:38: 1717:3 8Saturday, October 03, 2020
描绘出来。 5. 纠正过程中的错误、杜绝无用功。 6. 对过程进行测量、分析、改进和控制，确 保改进持续
进行
33
第二节 面向过程的组织变革
• 在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思 想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全 员参与、面向过程的管理、系统化的管理、 持续改进、以事实为依据和互利互惠的组 织间关系，这八项现代质量管理的基本原 则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致 的体现。
39
第二节
1. 思维模式的彻底改变 2. 以过程为中心进行系统改造 3. 创造性地应用信息技术 4. 顾客至上、广泛授权等
40
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.320.1 0.3Saturday, October 03, 2020
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第二节 面向过程的组织变革
第十章 组织变革和组织发展讲解
©Prentice Hall, 2001 8
组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
Chap ter 18
©Prentice Hall, 2001 9
对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
影响。
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮流
竞争
经济冲击
4
（二）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学杨文士第三版第10章组织变革
变革的文化
• 1、变革不会一蹴而就。 、变革不会一蹴而就。 • 2、变革必须齐头并进。 、变革必须齐头并进。 • 3、要使人们认识并体会到变革的收获。 、要使人们认识并体会到变革的收获。
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第2节 节
面向过程的组织变革
• 一、 纵向的职能碉堡的局限 （P198199） • 二、 从过程的视角看组织（P200） 从过程的视角看组织（P200） 三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） 对过程的描述（ ） • （二）六西格玛管理（见下页） 六西格玛管理（见下页）
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（二）对变革的两种不同认识
• 两种观点： 两种观点： • 风平浪静观 (The calm waters metaphor) • 急流险滩观 (the white –water rapids)
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• （三）组织变革的领域 • 1、结构性变革 对职权关系、 、结构性变革----对职权关系、协作 对职权关系 机制、集权程度、职位设计、 机制、集权程度、职位设计、管理跨度等 因素的变革 • 2、技术性变革 对工作的流程、 、技术性变革----对工作的流程、方 对工作的流程 设备、 法、设备、设施的变革 • 3、人员变革 对员工工作态度、 、人员变革----对员工工作态度、期 对员工工作态度 望、任职和行为的变革
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二、应对变革中的抵制和阻力
• • • • • （一）对变革抵制的原因 （二）力场分析 （三）减少阻力的方法 （四）处理文化阻力的例行规则 （五）打破僵局的系统化方法
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三、领导者在变革中作用
• （一）具有超凡的个人魅力的领 导者。 导者。 • （二）对变革项目施加更为深远 影响的领导者。
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• 1、变革不会一蹴而就。 、变革不会一蹴而就。 • 2、变革必须齐头并进。 、变革必须齐头并进。 • 3、要使人们认识并体会到变革的收获。 、要使人们认识并体会到变革的收获。
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第2节 节
面向过程的组织变革
• 一、 纵向的职能碉堡的局限 （P198199） • 二、 从过程的视角看组织（P200） 从过程的视角看组织（P200） 三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） 对过程的描述（ ） • （二）六西格玛管理（见下页） 六西格玛管理（见下页）
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（二）对变革的两种不同认识
• 两种观点： 两种观点： • 风平浪静观 (The calm waters metaphor) • 急流险滩观 (the white –water rapids)
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• （三）组织变革的领域 • 1、结构性变革 对职权关系、 、结构性变革----对职权关系、协作 对职权关系 机制、集权程度、职位设计、 机制、集权程度、职位设计、管理跨度等 因素的变革 • 2、技术性变革 对工作的流程、 、技术性变革----对工作的流程、方 对工作的流程 设备、 法、设备、设施的变革 • 3、人员变革 对员工工作态度、 、人员变革----对员工工作态度、期 对员工工作态度 望、任职和行为的变革
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二、应对变革中的抵制和阻力
• • • • • （一）对变革抵制的原因 （二）力场分析 （三）减少阻力的方法 （四）处理文化阻力的例行规则 （五）打破僵局的系统化方法
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三、领导者在变革中作用
• （一）具有超凡的个人魅力的领 导者。 导者。 • （二）对变革项目施加更为深远 影响的领导者。
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管理学课件 第十章 组织变革
组织结构变革的动因（续）
• 企业内部条件的变化
技术条件的变化 设备的机械化、自动化水平 的提高 高精尖产品及新产品的投产 人员结构的变化 人员条件的变化 人员素质的变化 实行计算机辅助管理 建立现代企业制度
管理条件的变化
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改革干部制度 优化劳动组合
一、组织变革的原因（续）
（2）外部环境发生变化 a 宏观社会经济环境的变化 b 科学技术的进步 c 竞争的加剧
组织变革
组织变革的概念：组织管理人员主动对组 织的原有状态进行改变，以适应外部环境 的变化，更好地实现组织目标的活动。 组织变革的意义：达尔文在描述生物进化 规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强 壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最 适应变化的物种。 专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是 以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
第二节 管理组织变革
• • • • • 一、组织变革的过程 二、组织变革的程序 三、组织变革的阻力及其管理 四、组织变革中的压力及其管理 五、组织冲突及其管理
案例：冰山在融化
通过变革，打破陈规，寻找新的希望
我是弗雷德，年 轻、富有好奇心 和创造力。
故事发生在南极洲的
一个企鹅王国，一群美 丽的帝王企鹅世世代代
终于在侦查员们的不懈努力下，他们找到了一座冰山， 看起来很适合居住，原因如下：
~路易斯。企鹅王，经验丰富，足智多谋，富有耐心，有点 保守，遇事冷静，除了非也和一些年轻人外，几乎人人尊重他， 聪明（但算不上绝顶聪明） ~爱丽丝。讲求实际，咄咄逼人，是个实干家，对人不分高 低一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫她，聪明（也算不上绝顶 聪明） ~巴迪。稚气未脱的帅小伙，毫无野心，人人都信任他，喜 欢他，肯定算不上绝顶聪明。 ~弗雷德。更年轻，富有好奇心和创造力，头脑冷静，尚无 数据来判断他的智商。 ~教授乔丹。思维缜密，逻辑思维强，博学多才
组织变革第10章
另一种认识则是将变革视为一种自然的状态， 这称为变革的“激流险滩”观。 这种认识更适合于当今的这种变化为主要特 征的时代。它认为这种所处的是一种不确定 的动态环境，变革决非偶然的干扰事件，而是 一种不可逃避的生存方式。 （三）这种变革的领域 管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选 择，即：结构、技术和人员。 组织结构变革包括对组织的职权关系、协助 机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素 的改变
力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改 变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们 集中精力去对付那些能够消除的阻力或是确 保朝理想方向移动的力量得到延续和支持。 通常有如下一些减少阻力的方法： 1.确保达成共同的变革愿景； 2.沟通变革的目的和重要性； 3.认识到变革的情绪影响； 4.理解变革的各方面影响； 5.沟通即将变革和不会变革的部分； 6.树立理想的行为模式；
三、六西格玛管理 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进， 它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理 活动最早起源于美国摩托罗拉公司。20世纪 70年代后期，在日本企业的强大攻势下，几乎 所有的美国产品都面临着巨大的竞争压力。 六西格管理活动体现了”只有能够衡量，才可 以实施改进“的思想。管理意味着通过有组织 的努力去实现目标的活动或过程。没有测量， 就不能认识事物，就谈不上确立目标。
这种方式是一种专业化的、纵向分割的方式， 完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个 个短片，在工业经济的时代，这是一种有效的 组织社会活动的方式。其优势在于能够发挥 规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行 之间的交流和专业人才的培养。 竞争的压力日益沉重，传统的以职能分工为 基础的组织形式越来越多地表现出对于新形 势的不适。顾客的需要也越来越难以得到很 好的满足。这种方式的最大弱点在于其横向 的协调性差，一个个职能部门犹如一个个林 立的“碉堡”，其中的人们常常表现为所谓的
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一个典型的收入管理流程图
2.实现六西格玛管理的六步法
明确你所提供的产品或服务是什么
明确你的顾客是谁，他们的需要是什么
为向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么
明确你的过程
纠正过程中的错误
对过程进行测量、分析、改进和控制
六西格玛的MAIC循环
控制
测量
MAIC
改进 分析
现代质量管理的原则 1、以顾客为中心 2、有效的领导
分岐到底是什么
双方就为什么“存异”达成一致
决定为了解决“异见”必须做什么
三、领导者在变革中的作用
领导者在变革中的作用方式：
1、发挥超凡魅力的领导作用 2、发挥深远影响的领导作用
领导者在变革中的基本要求：
自信、个人动机、谦虚、有愿景和战略 注重实效、坦率、公正、持之以恒、果断
四、营造促进变革的文化
输出
现代质量管理中的过程思想 日本质量管理专家：
PDCA循环：计划—实施—检查—采取措施
1、质量因素：人员、机械、材料、环境 2、过程：各种质量因素的组合 3、各项活动都是过程 4、质量管理是过程管理
石川馨的过程模式
主因B 主因A 第二层原因 第一层原因 第三层原因
结果
主因C
主因D
过程——过程链——过程网络 过程质量：效果、效率、适用性 面向过程的管理：效果、效率、适用性统 一的管理 跨职能管理——跨职能过程 过程管理技术
三、过程改进的典型的方法论
（一）对过程的描述 战略开发过程
供 应 商
顾客界面过程
集成供应链过程
订单实现过程
顾 客
基础设施和能力开发过程
一个典型的核心过程图
（二）六西格玛管理
（一）六西格玛管理思想： “只有能够衡量，才可以实施 改进”
六西格玛管理来源于摩托罗拉公司产品质量改进
1、质量的衡量与质量改进目标
3、全员参与
5、系统化的管理 7、以事实为依据
4、面向过程的管理
6、持续改进 8、互惠互利的组织间关系
（三）业务过程再造
业务过程再造：对业务过程进行根本性思 考和再设计 业务过程再造与TQM的关系： １、联系：都关注过程及过程管理 ２、区别： （1）为什么是这个过程？ （2）如何改进这个过程？
特点 1、思维模式的彻底改变
1.变革不会一蹴而就
2.变革必须齐头并进，综合进行
3.要使人们认识并体会到变革的收获
第二节 面向过程的组织变革
一、纵向的职能研究的局限
研 究 开 发
生 产 制 造
市 场 营 销
售 后 服 务
职能分工
“职能碉堡” ——个职能就是一个“碉堡” 各自为政， 相互“独立” 传统组织结构的特点： 职能专业分工，纵向成“条”，完整过程被分 割 “遂道视野” ——目光只能向前看，两边看不见，没有 整体观念。
支持变革的力量 阻碍变革的力量
顾客需要
对失业的恐惧
对能力的恐惧 新管理团队
同事阻碍变革的压力
新竞争者
对现行行为或结果的奖励
（三）减少阻力的方法
确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和重要性 认识到变革的情绪影响 理解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 对阻力做出一致的反应 灵活、耐心和支持
（三）组织变革的领域
结构
技术 人员
结构变革：职权关系、协作机制、集权程度，等 技术变革：工作流程、方法、设备、设施 人员变革：员工工作态度、期望、任职和行为改变
二、应对变革中的体制和阻力
（一）对变革抵制的原因 对于不确定性的恐惧 对于可能失去个人利益的恐惧 不认为变革符合组织的最佳利益
（二）力场分析
（四）处理文化阻力的例行规则
使受到变革影响的人们 使变革方案应当避免超负 参与变革的计划与实施 荷
为人们接受变革提供足 够的时间
从小规模开始 避免突然 选择适当的时机
做好文化领导工作
尊重人们的尊严
试图站在对方的位置考虑 问题
直接与阻力打交道
（五）打破僵局的系统化方法
明确对抗双方的“同”和“异”，
第10章
组织变革
相关概念解释
组织变革：组织面对外部环境和内部条件而 进行改革和适应的过程。 注意：（1）组织正常运行的要求是内部条件适应外部 环境的变化；（2）组织的内部条件不适应外部环境 时，便需要组织变革。
第一节 组织变革概述
一、组织变革的动因、认识和领域 （一）组织变革的动因
外部环境的变化
改进质量先要衡量质量——百万机会缺陷数：
100万次出错机会，只允许实际出错3.4次
输入每日 利用数据
通知 有关方面
分析 每日趋势
输入2010年及2011 年的主要统计数
月底？
否
是
取得必要的 月度数据
输入主要 统计数字
是
月底？
否
输入 市场份额
输入 货销售额
输入 收入预测
输入 业务汇报
输入 业务汇总
顾客需要
研 究 开 发
生 产 制 造
市 场 营 销
售 后 服 务
过程的割裂
组织的过程观点： 1、组织如何跨部门、跨职能“做那些应当 去做的事”； 2、组织的本质是如何为顾客创造价值而工 作，而不是如何形成其结构。
二、从过程的视角看组织
企业活动可认为是一系列相互关联的“过程”Βιβλιοθήκη 输入转换活动过程模型
2、以过程为中心进行系统改造
3、创造性的应用信息技术 4、其他一些特点
END
内部条件的变化
（二）对变革的两种不同的认识
一种认识:将变革视为偶然发生的例外 即，变革的“风平浪静”观（静态环境）
组织变革的过程:解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段
另一种认识:将变革视为一种自然的状态
即，变革的“激流险滩”观（动态环境）
现代组织变革的主要特征：在动态环境下，组织变革
是一种必然发生的事情，主动变革才能赢得竞争。