上海金地项目管理实施方案
金地四大系列介绍(内部培训讲稿)
价值点描述 小区温度夏季明显低于市区，
感觉更为清凉 更多的绿化空间 更好的室内热舒适性，更低的 空调能耗，建筑能耗较常规节 能建筑减少26%。 热水品质更佳，不需要计量。
全年景观水质更佳
外窗基本为平开式，显著增加 开启面积，实现室内自然通风
更多的功能房间能在冬季直接 享受阳光
室内更明亮，采光更均匀
入户华堂 尊贵大气
入户华堂 尊贵大气
五星级精装会所
1000平米五星级精装会所，9米挑高，精致华贵
大家园林尊仪 私家花园趣意
景观设计充分结合规划布局，以社区主入口为超点垂直于会所铺陈一条 大气、丰富的景观轴线；宅间绿地则采用自然式景观布局，营造亲和、 安静、舒适的社区环境，让归家的尊崇感油然而生。
室内更安静，远离室外噪声 为后期业主装修提供了最佳的
空调新风解决方案预留条件
世家系列代表项目 ——金地紫乐府（天津）
文件一： 《金地项目命名及VI管理程序》（已发布） 文件二： 《金地四大系列VI规范》（征集意见稿）
精工精装 全新尝试
日立手指静脉门禁系统
AVAYA酒店式一体机系统
融景自然 完美邻里 私密归属
景观设计将环境与建筑的交融、空间的渗透与互补做到了极致
天境岭 延绵一公里的全境天然屏障
在天境延绵嘉松中路的社区外围，伸展着一道15-20米高的天然屏障
曲径通幽处 浪漫归家路
全冠移植的林荫树环抱，宛若行在远离尘嚣的山谷
金地天御人性化细节配置
所有户型配置三菱电机家用中央空调系统,大堂及电梯厅均覆盖 门窗系统采用YKK高级订制，满足多样化的
采用浮筑楼板降噪系统 私家电梯厅和大堂等公共空间均进行豪华装修
功能需求。厨房和卫生间窗采用玻璃百叶；客 厅门为联动三推拉门，餐厅通风门独特设计， 门窗均采用外开系统，内置纱窗，
金地物业管理集团公司
社区服务和资产管理整合运营商
整体概况
组织管理
业务发展
企业文化活动
整体概况
一、创始与资质
金地物业 1993年诞生于中国改革开放的前沿——深圳
为金地集团（上证600383）战略成员企业 中国首批物业管理服务一级资质企业 中国物业管理协会常务理事单位 深圳等城市物业管理协会副会长单位 2013年，金地集团整合旗下各区域物业管理企业 成立金地物业管理集团公司
刘 兵
金地物业管理集团总部住宅业务运营管理部总经理，1976年生，汕头大学法学本科毕 业，注册物业管理师。
潘锦华
金地物业管理集团华中区域物业公司总经理，1972年生，华南师范大学本科毕业，注
册物业管理师。
曾恒利
金地物业管理集团西北区域物业公司总经理，1978年生，中国石油大学工商管理本科 毕业。
孟春红
通过ISO9002质量管理体系国际、国内双重认证
1998年
获得深圳物业管理甲级资质企业 在业内率先建立管理处主任职业化制度 开始对外业务拓展
1999年
在北京、南京、武汉、沈阳、等区域接管多个项目，被业界称为行业“黑马”
2000年
金地物业品牌开始全国性拓展，正式奠定行业一流品牌地位 成为中国物业管理协会常务理事单位
2007年
全面深化预备人才选拔培养机制 企业综合实力提升至全国领军水平
2008年
通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体 化认证
2009年
客户满意度达到行业标杆水平 成立金地商务物业分公司\金地楼宇工程有限公司、电梯公司等专业公司
2010年
金地集团项目开发标准工期附件
金地集团项目开发标准工期1金地集团项目开发标准工期说明一、 一级计划节点定义解释：拿地节点：1、如果通过招拍挂获得土地，以拍卖当天为拿地时间。
如项目初判中明确可以启动前期设计工作，以OA签署完成之日起为拿地时间。
2、协议用地以签署合作协议时间为拿地时间。
3、如果含有拆迁等不可控因素影响，需与集团投资与运营管理部沟通，由集团投资与运营管理部确定拿地时间。
产品与经营方案评审节点：召开集团产品与经营方案评审正式会议并且评审通过的时间；工程策划及合约规划评审节点：通过专题会议形式对项目工程策划和合约规划进行评审，并按评审会议要求将工程策划和合约规划修改完成并报集团工程管理部、成本管理部备案，以备案完成时间为完成节点；开工节点：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基连续施工的时间；具备开盘条件节点：取得预售许可证或现场形象进度达到预售要求，并且售楼处、样板区景观环境、样板房开放；竣工节点：本分期最后一批竣工备案证书上载明的备案时间；入伙节点：本分期最后一批完成集中入伙程序的时间。
二、 标准工期使用说明1、本次发布的集团标准工期为同类型物业形态的门槛值，各区域公司在项目计划编制时开发进度可快于标准工期要求，但不可慢于标准工期要求。
竣工节点至入伙节点周期需控制在标准工期范围内。
2、项目开发需满足运营调度，如经营要求与标准工期存在差异，以集团投资与运营管理部调度为准。
3、如因物业形态与标准工期列表中存在差异、现场特殊地质原因等因素影响可在计划制定和年度一级计划节点梳理时进行调整。
4、精装修交楼项目装修定位达到4星标准可适当延长装修时间，如未达到4星标准均按本标准执行。
2。
金地集团项目产品配置、量化设计、成本限额管理用表(1.0版)
适用阶段：集团标准：超限说明：评审结果：填报人员：
产品配置、量化设计、成本限额管理用表(1.0版)
投资决策评审、产品策划评审、经营方案评审、定期核查及反馈；
Y （同意本评审阶段指标），N （不同意本评审阶段指标，按集团标准或上一评审阶段指标执行）。
指依据项目所在城市、项目定位、《金地集团产品配置、设计量化、成本限额要求（住宅项目）》综合锁定的产品配置、设计量化、成本限额的集团标准；画斜线的表格为集团暂无标准的子项。
超出集团标准或上一评审阶段指标的需用“红色”字体填报，并在“超限说明”一列概要说明原因，如：政府强制、定位要求等；由各区域公司运营部组织营销（红色底）、设计（绿色底）、成本（紫色底）等业务部门填报，并对填报数据的准确性考核各业务部门。
金地集团营运计划体系介绍
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
金地集团总部与子公司职责边界
金地集团总部与子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。
子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。
如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。
满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。
以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。
金地集团项目全面评估操作手册2020修订版2-10
金地集团项目评估操作指引集团工程管理部2020年1月1.目的坚守生命安全和质量底线，为动态识别和关闭项目施工过程中的安全及质量风险，降低交付风险系数，提升工程品质，提高客户满意度，特制定项目评估操作指引。
2.适用范围适用于金地集团工程操盘的住宅和公寓项目。
3.定义项目评估：由第三方公司对在建项目工程管理实施情况进行多维度评价的活动。
项目评估体系：金地项目评估体系目前包含地下工程评估、地上工程评估、材料评估、管理行为评估、进度评估、总包考察评估、园林景观工程专项评估、交付预评估、交付评估。
地上工程评估：地上评估为对处于地上工程施工阶段且未交付的项目进行实测实量、质量风险、安全文明及专项试验评估等的活动。
安全复工专项评估：安全复工专项评估为对处于土建阶段的地上工程项目在春节后项目复工安全管理情况的专项检查活动。
全过程评估：全过程评估为评价区域、城市的项目评估管理水平的综合性指标。
全过程评估=地下工程评估*15%+质量量化评估*25%+质量风险评估*25%+安全专项评估*15%+交付预评估*20%。
4.作业指导书4.1地下工程评估地下工程评估表格详见5.附件4.1.1信息采集（1）以基坑支护合同为评估单位（以下简称标段）。
（2）每季度首月10日前，各区域工程管理部完成《地下工程信息采集表》填报，将当季度内符合地下工程评估条件的标段清单发送至集团及评估公司，由评估公司对各标段进行地下工程随机飞检评估。
信息采集表详见5.附件。
4.1.2评估组要求评估组由3人组成，每标段评估时间不少于0.5天。
4.1.3评估频次按标段每45天评估一次，一年四季度不间断，一季度成绩计入二季度。
4.1.4评估成果提交（1）完成评估后，评估组当场向被评估方通报评估情况，包括但不地下工程评估桩基工程20%基坑安全30%地下室质量风险20%安全文明15%管理行为15%限于以下内容：实测数据结果、各分项评分结果、主要问题、改进建议、优秀做法推介等。
金地集团工程管理制度
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地代建管理白皮书
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
金地上海工程公司统一技术标准作法实施细则
金地上海工程公司统一技术标准作法实施细则引言为了提升工程质量，确保施工安全，提高工作效率，金地上海工程公司特制定本统一技术标准作法实施细则。
本细则旨在规范施工过程中的技术操作，确保所有工程项目均按照公司标准执行。
第一章：总则1.1 目的明确施工技术标准，提升工程质量，保障施工安全。
1.2 适用范围适用于金地上海工程公司所有在建项目。
1.3 责任主体项目经理负责本细则的实施与监督。
第二章：技术标准制定原则2.1 符合国家法规所有技术标准必须符合国家相关法律法规。
2.2 行业最佳实践参考行业内最佳实践，制定技术标准。
2.3 安全优先所有技术操作必须以安全为前提。
2.4 质量保证确保施工质量，满足或超过行业标准。
2.5 效率提升通过标准化操作，提高施工效率。
第三章：技术标准内容3.1 土建工程包括地基处理、结构施工、防水工程等技术标准。
3.2 安装工程涉及电气、给排水、暖通、电梯等安装工程的技术标准。
3.3 装修工程室内装修、外墙装饰等技术标准。
3.4 环境保护施工过程中的噪音控制、粉尘控制、废弃物处理等环保标准。
3.5 安全生产包括施工现场安全管理、个人防护、应急预案等安全标准。
第四章：技术标准实施流程4.1 标准制定由技术部门负责制定各项技术标准。
4.2 培训与教育对所有施工人员进行技术标准培训。
4.3 现场实施项目经理负责监督技术标准的现场实施。
4.4 质量检查定期进行质量检查，确保技术标准得到执行。
4.5 反馈与改进收集施工人员和监理的反馈，不断改进技术标准。
第五章：监督与考核5.1 监督机制建立监督机制，确保技术标准得到有效执行。
5.2 考核标准制定考核标准，对施工人员的技术操作进行考核。
5.3 奖惩制度根据考核结果，实施奖惩制度，激励施工人员遵守技术标准。
第六章：技术支持与创新6.1 技术支持技术部门提供技术支持，解决施工过程中的技术问题。
6.2 技术创新鼓励技术创新，不断优化技术标准。
6.3 信息共享建立信息共享机制，促进技术知识的传播和应用。
上海金地格林郡住宅工程安全施工方案
上海金地格林郡住宅工程安全施工方案一、安全管理组织机构二、项目部安全生产责任制三、安全生产目标管理及分解考核办法四、安全生产管理制度五、安全施工措施一）施工用电二）防火三）塔吊四）施工电梯五）施工机械六）钢管脚手架七）高处作业防坠14 20 20 24 27 29 31 32 34一、安全管理组织机构1、工程项目部建立以项目经理为现场安全生产管理第一责任人的安 全生产领导小组。
2、安全管理组织机构图各施工班组二、项目部安全生产责任制1、安全生产责任（1） 对工程项目施工生产、 责任。
（2） 贯彻落实国家安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合 工程项目特点及施工性质，制订有针对性的各项安全生产管理办法和实施 细则，并主持监督其实施。
（3） 在组织工程项目的业务承包时，要根据工程特点、施工人数、施 工专业等情况，按规定配置一定数量专业安全员，并确定安全生产的管理土建施工员木工施工员钢筋施工员水电施工员经营全过程中的安全文明生产负全面领导体系明确施工承包、承包人的安全责任和考核指标并制订考核办法。
（4）健全和完善用工管理手续，录用新工人必须经过三级安全教育合格后方准入场上岗，对外包施工队伍的安全文明负责。
（5）负责施工组织设计、施工方案、安全技术措施的组织落实工作，并督促工程项目安全技术交底制度、设施设备验收制度的实施。
（6）领导、组织施工现场每周一次的定期安全生产检查，发现施工中的不安全问题，组织制定整改措施及时解决，对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要在限期内定时、定人、定措施予以解决。
（7）在工程项目施工中，采用新设备、新技术、新工艺、新材料，必须编制科学的施工方案、配备安全可靠的劳动保护装置和劳动防护用品，否则不准施工。
（8）发生因工伤亡事故时，必须做好事故现场保护与伤员的抢救工作，按规定及时上报，积极组织配合事故调查，认真制定并落实防范措施，吸取事故教训，防止发生重复事故。
2、项目生产副经理（1）对工程项目的安全生产负直接领导责任，协助工程项目经理认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法规，落实各项安全生产规范、标准、制度和工程项目的各安全生产管理制度。
金地西沣路绿色施工方案
目录1、工程概况 (1)1.1、总体概况 (1)1.2、建筑概况表 (1)1.3、结构概况表 (2)1.4、设备安装工程 (3)2、编制依据 (4)3、项目管理组织机构及职责 (4)3.1、主要控制目标 (4)3.2、健全认证保证体系 (5)3.3、成立绿色认证领导小组 (6)3.4、组织机构图 (6)4、绿色施工 (8)4.1 施工管理 (8)4.2、环境保护 (9)4.3、节材与材料资源利用 (17)4.5、节能与能源利用 (22)4.6、节地与施工用地保护 (23)4.7、地下设施、文物及资源保护 (23)4.8、室内空气质量管理 (24)5、信息化应用技术 (25)1、工程概况1.1、总体概况本工程是金地西沣路1号地安置回迁项目，我部主要承建由7#、8#、12#、幼儿园及部分地下车库，总建筑面积约1042628㎡，剪力墙结构，7#、8#楼地下一层、地上三十四层，建筑高度为98.9m；12#楼地下一层，地上三十二层，建筑高度95.3m。
本工程为高层住宅小区。
总体简介表1.2、建筑概况表1.3、结构概况表1.4、设备安装工程2、编制依据2.1、金地西沣路1号地安置回迁项目一期工程招标文件和施工合同；2.2、金地西沣路1号地安置回迁项目一期工程设计图纸、图纸答疑纪要；2.3、《绿色施工导则》（建质【2007】223号）；2.4、《建设工程安全管理条例》（国务院第393号令）；2.5、《中华人民共和国环境保护法》；2.6、《绿色建筑施工标准》；2.7、《公共建筑节能设计标准》；2.8、《民用建筑热工设计规范》；2.9、《陕西省节能设计导则》；2.10、《建筑工程绿色施工评价标准》（GB/T50640-2010）；2.11、金地西沣路1号地安置回迁项目一期工程施工组织设计。
3、项目管理组织机构及职责绿色施工它涉及施工的全过程，与各参建位紧密相关，包括建设单位、监理单位、设计单位、总承包商、各分包商、供应商、生产厂家、检测机构等，为加强对绿色施工的组织协调，在本工程管理组织机构基础上，成立绿色施工领导小组，进行施工的组织管理工作。
金地地产项目实施方案设计说明模板
金地地产项目实施方案设计说明模板（ZB-SJ-Z04-F01）1.设计总说明1)设计依据a）现行的国家与地方的设计规范及对项目建设的有关规定b）甲方提供的《方案设计任务书》c）甲乙双方有关方案设计过程中讨论的会议纪要。
2)项目概况介绍及分析a)设计的内容和范围，包括功能项目和设备设施的配套情况。
b)工程规模（如总建筑面积。
总投资、容纳人数等）和设计标准（包括建筑类别、耐火等级、抗震设防烈度、人防等级、防水等级、装修标准、建筑节能和建筑智能化等要求等）。
c)自然条件介绍及分析：对设计任务书中提到的自然条件中有利因素的利用，以及对不利因素的处理对策。
d)社会条件介绍及分析：●项目现状发展状况：对项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境的分析。
●政府规划条件：对项目区域规划构想、宗地的规划设计要点、国家及地方的规范、法规限定的理解。
●开发商的设计要求：对市场和产品、成本因素、开发计划的对策。
3)总体方案设计构思a)总体规划设计概念思想介绍概述场地现状特点和周边环境情况，详尽阐述总体方案的构思意图和布局特点，建筑的平面和竖向构成，包括建筑群体和单体的空间处理、立面造型和环境营造、以及在竖向设计、交通组织、景观绿化等方面所采取的具体措施。
b)拟采用新技术、新材料、新设备和新结构的情况。
c)有关满足日照、通风，和防止废水、废气、噪声、垃圾污染等环境保护方面所采取的具体处理措施。
4)总说明中已叙述的内容，在各专业说明中可不再重复。
2.规划与建筑设计说明应包括对设计方案的介绍、分析；对《方案设计任务书》中提出的各类要求，应专门阐述解决方案。
a)总体布局●功能分区与住宅产品类型分布。
●配套公建规划。
●主要室外公共空间的功能和特点。
b)交通组织●小区出入口、路网结构和道路分级规划。
●交通流线设计：交通流线设计应体现出的各种交通流线与住宅以及地块的开放区域如公共景观、商业设施、学校、幼儿园等的相互结合关系。
机动车流线：私家车流线、城市公交（包括班车）流线、出租车流线、消防车流线、货运及搬家车流线；非机动车流线：自行车流线人行流线：通过城市公交（包括班车）站点及私家车停车位回家的人流；同时考虑无障碍设计；●结合城市公交流线设置公交站点的位置。
金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准
金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准随着国内房地产市场的不断发展，各大房地产企业也逐渐崛起，金地地产作为国内知名房地产企业之一，在行业内有着相当高的知名度和声誉。
然而，如果想要在这个行业中持续稳定地发展，就必须不断思考和改进自己的运营模式和管理理念，以确保在市场竞争中始终占据优势地位。
项目设计管理阶段是房地产企业运营中至关重要的一个环节，它涉及到项目的整个设计和规划过程，必须确保在时间、质量和成本等方面达到既定目标。
因此，金地地产制定了一套项目设计管理阶段实施方案成果标准，以保证该阶段的有效实施和项目整体的顺利推进。
一、项目设计管理阶段的实施方案1.建立专项工作小组。
设计管理阶段是项目整个运营的核心环节，需要一个专门的管理小组来确保进度、质量和成本等各方面的核对和验收。
该小组包括项目经理、项目负责人、设计师、技术工程师等人员，他们需要共同协作，确保项目顺利实施。
2.制定项目设计管理计划。
在项目进入设计管理阶段之前，需制定一份详细的计划，包括项目设计时间表、设计标准、质量验收规定等相关内容。
该计划要针对具体项目实施情况，结合项目需求、战略方向和市场竞争情况等要素。
3.编制设计方案。
根据项目需求及设计基础需求规范，编制出满足项目需求和市场需求的设计方案。
这部分需要涉及到建筑、结构、水电、采暖等各个方面的规划和设计，以保证项目的整体质量和安全性。
4.审核设计方案。
设计方案完成后是需要进行审核的，需要审核方案的全面性、合理性以及是否符合规范和需求等等，从而保证能够有效的促使项目顺利推进。
5.调整设计方案。
如若在审核设计方案时发现存在问题，则需要及时进行相应的调整和优化。
这部分需要各相关人员进行协调工作，保证调整方案高质量地完成，以便后续工作能够顺利推进。
6.编制施工图。
在确认设计方案无误后，需要编制详细的施工图纸，以便让承建方更好的理解和掌握工程细节，预留施工空间。
这部分工作需要严谨、红线图、一寸图、可靠性、标准流程等具体标准。
金地—区域化工程管理模式探讨(内含20个制度表格文件)【精】
。制订了作业指导书优化和培训计划，逐步补充完善ISO9000 程序文件及作业指导书、节点标准做法及验收标准。 2. 成立了项目巡检成员库，成员来自深圳区域公司每个项目。 原则上每次工程巡检各个项目都有工程师参与，从而使各项目 成员在工程巡检中取长补短，互相学习。同时建立项目巡检网 页，巡检信息共享。
10 外墙涂料施工质量控制细则
三、不断完善工程标准化及制度化建设
三、其他
1 3 金地集团深圳公司项目制规范 PFMEA（潜在失效模式及效果分析） 2 流程决策点
三、不断完善工程标准化及制度化建设
标准化工作的关键在于其对实际工作的指导性及贯彻执行
截屏图： 深圳公司 工程口 流程考试
三、不断完善工程标准化及制度化建设
Gemdale Corporation
科学筑家
区域化工程管理模式探讨
深圳地产公司
引言
Gemdale Corporation
引言
随着集团的快速扩张发展，各区域公司同时开发的项目个
数也越来越多。如何在原有工程口人力资源被大幅摊薄的情况 下，确保各项目工程质量输出标准的稳定性和相对一致性，并
加速工程管理人才的培养，已成为各区域公司工程管理需要面
参与编制金地集团防水标准做法 3. 过程检查—— 组织对深圳区域公司所有在建 项目进行了十余次工程巡检； 4. 总结与提高—— 总结形成了客服案例及渔农村 桩基爆破等若干案例分析。
图 项目巡检
三、不断完善工程标准化及制度化建设
三、不断完善工程标准化及制度化建设
一、工程类及相关ISO9000 程序文件
贯彻执行各项工程制度
战前培训
钢筋工程样板验收
金地广场市调报告
密切关注政策动向，及时调整项目运 营策略；加强与政府部门的沟通与合 作，争取政策支持和优惠。
07
结论与建议
结论总结
客流量分析
商户经营状况
金地广场的客流量在周末达到高峰，工作 日客流量相对较低。主要客源来自周边居 民及办公楼的白领。
大部分商户的月销售额稳定，但部分餐饮 和零售商户存在经营压力，主要原因是租 金成本高和线上购物的竞争。
市场趋势分析
消费趋势变化
随着消费者需求的不断升级和变化，市场对于个性化、体验式消费 的需求越来越高。
技术影响
新技术的运用如大数据、人工智能等为商业发展提供了新的机遇和 挑战。
政策影响
政府对于商业地产的政策和规划对于市场发展具有重要影响。金地广 场应密切关注政策变化，抓住市场机遇。
03
项目优势与亮点
竞争压力
区域内或附近的商业项目可能会增加，对金地广场的客流量和租金收入产生竞争压力。
应对措施
定期进行市场调研，了解市场需求和竞争态势，及时调整项目定位和招商策略；提供差 异化的服务和体验，吸引并保持租户和顾客。
建设风险及应对措施
工期延误
项目施工过程中可能出现工程延期，导致项目不能按时完 工。
成本超支
消费者满意度
竞争状况
消费者对金地广场的购物环境和服务态度 评价较高，但对部分商户的价格和商品品 质有所不满。
金地广场面临来自其他购物中心的竞争， 特别是在商品种类和品牌方面存在差异化 的需求。
建议与展望
优化商户组合
提升服务品质
营销策略调整
增强互动体验
数字化升级
根据消费者需求和市场 趋势，调整商户组合， 引进更多有竞争力的品 牌和特色商户，以满足 消费者对商品和品牌的 差异化需求。
上海市规划和自然资源局关于印发《上海市市级土地整治项目管理办法》的通知
上海市规划和自然资源局关于印发《上海市市级土地整治项目管理办法》的通知文章属性•【制定机关】上海市规划和自然资源局•【公布日期】2024.02.27•【字号】沪规划资源施〔2024〕55号•【施行日期】2024.02.27•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】城市建设正文上海市规划和自然资源局关于印发《上海市市级土地整治项目管理办法》的通知沪规划资源施〔2024〕55号浦东新区、宝山区、闵行区、嘉定区、金山区、松江区、青浦区、奉贤区、崇明区规划资源局，临港新片区管委会规划资源处，市土地整理中心，市土地储备中心: 为进一步支持本市乡村振兴，规范市级土地整治项目的管理和资金使用，依据相关法律法规和管理规定，结合本市实际，我局研究制定了《上海市市级土地整治项目管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。
上海市规划和自然资源局2024年2月27日上海市市级土地整治项目管理办法第一章总则第一条（依据）为进一步支持本市乡村振兴，规范市级土地整治项目的管理和资金使用，依据《中华人民共和国土地管理法》《上海市实施〈中华人民共和国土地管理法〉办法》《关于实施全域土地综合整治的意见》《上海市全域土地综合整治工作管理办法（试行）》等相关法律法规和政策文件，结合本市实际，制定本办法。
第二条（定义）本办法所称市级土地整治项目是指使用市级财政资金，开展宜农未利用地开垦、农用地整理、建设用地复垦，实施田、水、路、林、村等综合整治和生态修复，增加耕地面积、提高耕地质量、改善农业生产条件和农村生态环境的国土空间综合整治和生态保护修复项目。
第三条（市级部门职责）上海市规划和自然资源局（以下简称市规划资源局）负责市级土地整治项目相关技术规范和标准制定，项目可研、规划设计和概算审批，实施监督检查以及竣工验收等管理工作。
上海市建设用地和土地整理事务中心（以下简称市土地整理中心）依职能具体承担市级土地整治项目的组织实施和监管评估，也可以委托乡镇政府、街道办事处负责项目具体实施管理工作。
上海市规划和国土资源管理局、上海市财政局关于印发《上海市市级土地整治项目和资金管理办法》的通知
上海市规划和国土资源管理局、上海市财政局关于印发《上海市市级土地整治项目和资金管理办法》的通知文章属性•【制定机关】上海市规划和国土资源管理局,上海市财政局•【公布日期】2015.11.30•【字号】沪规土资综规〔2015〕852号•【施行日期】2015.12.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文关于印发《上海市市级土地整治项目和资金管理办法》的通知沪规土资综规〔2015〕852号浦东新区、宝山区、闵行区、嘉定区、金山区、松江区、青浦区、奉贤区、崇明县规土局、财政局，市土地整理中心，市土地储备中心:为加强本市土地整治工作，规范市级土地整治项目管理和资金使用，依据相关法律法规和管理规定，结合本市实际，我们研究制定了《上海市市级土地整治项目和资金管理办法》。
现印发给你们，请遵照执行。
上海市规划和国土资源管理局上海市财政局2015年11月30日上海市市级土地整治项目和资金管理办法第一章总则第一条（立法依据）为加强本市土地整治工作，规范市级土地整治项目管理和资金使用，依据《中华人民共和国土地管理法》、《国务院关于严格规范城乡建设用地增减挂钩试点切实做好农村土地整治工作的通知》（国发〔2010〕47号）和《上海市实施〈中华人民共和国土地管理法〉办法》等相关法律法规，结合本市实际，制定本办法。
第二条（定义）本办法所称市级土地整治项目是指使用市财政专项资金，对宜农未利用土地、废弃地等进行开垦，对田、水、路、林、村等实行综合整治，增加有效耕地面积，提高耕地质量，改善农业生产条件和生态环境的土地整治项目，包括基本农田建设项目、农村土地综合整治项目和滩涂成陆土地开发整理项目等。
本办法所称的市财政专项资金包括新增建设用地土地有偿使用费、耕地开垦费、土地出让金收入用于农业土地开发的部分等。
第三条（适用范围）市级土地整治项目应按照本规定做好项目的立项、规划设计、预算、实施和竣工验收工作。
金地(集团)股份有限公司核心员工投资项目公司管理办法(试行)
金地(集团)股份有限公司核心员工投资项目公司管理办法（试行）金地（集团）股份有限公司核心员工投资项目公司管理办法（试行）定义与释义本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：1) 总裁会议：根据《金地（集团）股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。
2) 总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。
3) 拟销售建筑面积：在可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。
4) 已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。
5) 持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。
6) 销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。
7) 金地商置集团有限公司：金地（集团）股份有限公司之控股子公司（香港联交所上市，股份代号：00535）。
8) 不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。
-1-9) 集团投资部门：即集团投资与运营管理部，负责制订公司投资计划，对拟投资的项目进行经济分析和论证，对投资全过程进行监督管理。
10) 有限合伙企业：核心员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司股权，一个有限合伙企业投资一个项目，核心员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任,普通合伙人由稳盛（天津）投资管理有限公司，或集团指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。
11) 稳盛（天津）投资管理有限公司：金地（集团）股份有限公司全资持有的投资管理公司。
12) 项目IRR：指项目全投资内部投资收益率，由集团投资与运营管理部和集团财务管理部按照无杠杆影响的项目现金流进行具体测算。
13) 项目投资决策会：集团投资与运营管理部召集董事长、总裁、集团主管投资高管、集团投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。
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2、项目中心设立的步骤
A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导 办公会议）；
B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘） C、确定各位人员的具体职责与权限； D、分解“项目管理目标责任书” ； E、 制定制度。
3、项目中心运行
A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送 公司或其授权职能部门批准。
6、项目管理的程序
A、 项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、 项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。
四、项目经理责任制
1、项目经理
A、工作内容与权限； B、工作范围；
工作重点有：
A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营 目标；
B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理； C、建立、实施和控制目标管理体系； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。
3、项目经理的权力
A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项
4、项目经理的利益
A、物质待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。
• 3、 2003年2月14日
• 着手《金地集团上海公司地产项目制 试行办法》
• 4、2003年3月18日—21日
• 召开“在项目制条件下项目中心与职能 部门、职能部门之间流程研讨会”
• 得出各职能部门与项目中心基本认同的 出阶段性成果。
• 5、2003年3月23日
• 评审通过《金地集团上海公司地产项目 制试行办法》及与之配套的业务程序文件
2、其他9个目标控制
A、项目安全管理； B、项目团队管理； C、项目现场管理； D、项目合同管理； E、项目信息管理； F、生产要素管理； G、项目组织协调； H、项目竣工验收管理； I、项目移交入伙管理。
七、对项目中心的考核与激励机 制
1、考核评价
A、项目执行能力考核制。 B、突出对项目经理考核评价。 C、依据签订的“责任书” 。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处
上海公司项目管理实施方案
——金地集团上海公司项目制汇报
发言时间：2003年4月2日9：30——10：
00
一、项目制方案实施的历程
• 1、 2003年1月20日
•
召开“金地集团上海公司项目制研讨会
”
• 确定项目制的基本组织架构 。
• 2、2003年1月29日
•
召开领导办公会
• 组阁两个项目中心经营管理班子。
• 体现计划、实施、检查、处理 （PDCA）的持续改进过程。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” • “项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作
5、项目管理的内容包括
• 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能 部门；
• 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
六、公司对项目中心的目标 控制体系
通过综合计划体系、过程控 制及过程控制来实施
目标管理是以市场为导向，即以目标 的完成能不能完成集团对上海公司的利润 要求、能不能完成公司对项目中心的下达 的销售目标为主要衡量标准。
1、主要目标控制
A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目成本
八、各职能部门、职能部门与项 目中心之间的组织关系与业务流 程
项目制实施：
通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实 现的。
业务重组：
@理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； @明确各自的责职与权利； @使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织 性。
职能部门工作
1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作
控制执行中心; • 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。
基本原则
• 1、人员设置要高效、精简的原则 ; • 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; • 3、重项目，强职能的原则 ; • 4、各项目间资源共享的原则 ; • 5、项目有效评价原则 ； • 6、责、权、利一致的原则。
B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果， 并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。
C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。
4、项目中心解体的条件
A、竣工验收且环境做好。 B、结算完毕。 C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 E、物业管理已入场。 F、通过领导办公会议讨论。
三、项目制管理内容与程序
1、 项目制适用的范围
• 独资单独开发或合资合作开发； • 并由金地集团上海公司全面负责日常经营管
理的房地产项目。
2、项目制的三个基本制度
• 项目经理负责制 • 项目成本核算制 • 项目执行能力考核制
3、项目制管理的特点
• 体现企业管理层和项目管理层参与 的项目管理活动。
• 并予公布自2003年4月1日起实施。
项目制管理模式与框架已出炉
• 下一步：
•
有力落实与推进项目制
•
并建立更科学合理的考评与激励机制
•
签订项目经营管理目标责任书。
二、项目制的目的与基本原则
目的
• 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; • 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; • 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; • 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本
罚。
2、激励机制
A、 借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相 违背。
B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有 利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促 进公司项目制的顺利实施。
C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体 系。
D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。
五、项目中心编制、成立与解散
1、组织架构与人员编制
A、组织架构
项目总经理 项目副总经理
基地经理
营销经理
设计管理人员
工程管理人员
营销主管
B、人员编制：10—12 个人。
项目总经理（简称“项目经理”）； 项目副总经理（简称“项目副经理”）； 基地经理：设计管理人员、工程管理人员； 营销经理：营销主管组成。