第3章企业的内部环境分析
第3章企业内部资源分析
2014年9月7日星期日
（二）企业核心能力的特征
独特性
1 4
扩散性
可变性
2
增值性
3
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（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心产 品 核心 能力1
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核心 能力2
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
百丽传奇
• 百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设 计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重 新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业 公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。 • 百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“ 美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“ 年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格 多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内 迅速获得消费者的喜爱。 • 在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名， 它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理 ”，专一销售百丽旗下系列产品。
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
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（二）企业基本能力的比较分析
• 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能； • 2.找到在这些活动和功能领先的企业； • 3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们 的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得 如此出色； • 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设 计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的 期望。
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百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠
注会考试战略科目练习题--第三章战略分析--内部环境分析
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力一、单项选择题1.无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，因此企业在进行资源分析时需要对此类资源特别关注。
下列各项中，可以构成企业的无形资源的是（）。
A.有价证券B.商标C.规章制度D.生产设备2.下列各项资源中，能够建立企业核心竞争力的资源是（）。
A.甲企业的先进设备B.乙企业的非专有技术C.丙企业购买的先进制造工艺D.丁企业的良好商誉3.甲企业希望对本企业所拥有的矿山进行分析，辨别其是否可以形成企业的核心竞争力。
甲企业应采用的辨别方法是（）。
A.功能分析B.资源分析C.过程系统分析D.以上均不可行4.A企业是一家处于初创期的企业，其目标是成为行业第一。
因此一直以本行业内的第一名作为自己的发展目标，每季度进行一次总结，判断自己的经营发展情况。
A企业采用的评价方法是（）。
A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.竞争对手信息5.某服务型企业一直信奉“顾客就是上帝”，因此每当企业向客户提供服务后，都会向客户询问可以改进的地方。
该企业采用的基准类型是（）。
A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准6.甲企业是一家餐饮公司，经常定期对员工进行培训，提高他们的服务水平，从而形成良好的企业文化。
进行资源审计时，这种资源属于（）。
A.实物资源B.无形资源和其他资源C.人力资源和劳动市场D.技术资源7.企业在进行价值链分析时，最需要关注的是（）。
A.了解企业的生产过程B.了解顾客需求C.可以为企业产生增加值的活动D.将企业的价值链独立出来8.甲企业是一家规模较小的企业，所处行业较为成熟，因此只能寻找细分市场以谋求发展。
该企业关注的价值链驱动因素是（）。
A.市场差异化B.质量保证C.链条组织D.产品差异化9.A汽车制造企业是国际知名企业，为保证质量，对世界范围内实行召回制度，及时召回有瑕疵的产品，从而保证企业声誉。
这项制度体现的活动是（）。
A.生产经营B.发货后勤C.市场营销D.服务10.甲公司所在行业发展比较成熟，市场上大多是同类产品。
第三章企业内部条件分析
竞争优势
第 正确评估企业在现在和潜在 三 资源和能力基础上的核心竞 步 争力
第 二
认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具
步 效力。并将各项资源更好地
融入到企业的能力之中
第 识别企业的资源，即发现与竞 一 争对手相比的强项和弱项。发 步 现更佳资源组合的机会
核心竞争力 企业能力 企业资源
以资源为基础的战略分析
形
本、质量、生产能力和水准。
资 源
员工的专业知识、接受培训程度决定 其基本能力。员工的适应能力影响企
员工知识结构、受教育水平、平均技术等
人力资源 业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉 级、专业资格、培训情况、工资水平、与
献精神以及学习力决定企业维持竞争 产业平均水平比较
优势的能力
组织资源
企业的组织结构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法
本期销售额/前期销售 额
实际销售价格/计划销 售价格
销售毛利润/实际销售 额
直接销售费用/实际销 售额
本期回收金额/（上期 末应收款+本期销售额 ）
实际销售额/销售额顾 客总数
8. 新顾客销售额比率
9. 老顾客销售额比率
10. 平均访问销售额 11. 平均每日访问次 数 12. 访问成交率 13. 顾客意见发生率
果分配。
表3-4 企业流动性指标
流动性比率 1. 存货周转率
基本含义 反映存货的变化速度
计算公式 销售成本/平均存货
2. 应收帐款周转率 3. 流动资产周转率
反映年度内应收帐款转为现 金的平均次数 反映流动资产的使用效率
销售收入/平均应收帐款 销售收入/平均流动资产总额
4. 固定资产周转率 反映固定资产的使用效率
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
第三章 内部环境分析
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
企业的内部环境分析课件
企业的内部环境分析
21
（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
22
（四）市场决策能力分析
企业的内部环境分析
23
三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
企业的内部环境分析
30
• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
15
（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
企业的内部环境分析
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（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
17
（五）生产性指标
24
四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
企业的内部环境分析
25
五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
1
• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业内部环境分析(ppt 29页)
8*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能
力
• 企业的能力主要是指企业的职能性 的能力，如R&D能力、制造能力与 营销能力等，它是由企业拥有的资 源整合而成，这些职能性的能力又 是竞争能力形成的基础。
9*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力 竞争力
第三层次——企业竞 争力
• 企业的竞争力是企业职能性能力 的有机协调和整合(Integration) ，是覆盖多个职能性能力的界面 能力(Interface)，它是以产品或 SBU(事业战略)为单位来衡量。如 果一个企业只有一种产品或一个 SBU，则这种竞争能力也是企业的 核心能力。
➢ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基 于产业。
➢ 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。 ➢ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
➢ 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如 采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成 本之间的关系。
➢ 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能 性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问 题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和 其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来 达到生产成本最低的效果。
2*
4.4.1 核心竞争力的形成标准
• 标准
➢ 这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义 上来说必须具有价值；
➢ 在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的； ➢ 竞争者很难模仿这种资源； ➢ 这种资源没有战略等价替代物。
第3章 企业的内部环境分析
问题型业务（Question Marks，指高增 长、低市场份额） • 处在这个领域中的是一些投机性产 品，带有较大的风险。这些产品可能利 润率很高，但占有的市场份额很小。这 往往是一个公司的新业务。为发展问题 业务，公司必须建立工厂，增加设备和 人员，以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投 入。“
价值链分析的意义 企业的优势其实来自于竞争厂 商各自价值链之间的差异
产业不同，价值链中价值活动 的影响会不同
• 3.2.2 斯沃特分析法 • （SWOT分析法）
S
W
O
1、SWOT分析——道斯距阵分析 优势（Strengths）劣势（Weakness）； 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 。 •
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高 市场份额） • 处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这 是成熟市场中的领导者，它是企业现金 的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市 场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大 量现金流。
群体 • 向新的地理区域扩 张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业 拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
威胁 • 替代品抢占市场份 额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的 不利影响 • 新法规增加了经营 成本 • 易受经济周期的影 响
T
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前 的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。 其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣 势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的 能力。
第三章企业内部条件分析
第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。
当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。
( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。
( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。
( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。
( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。
( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。
（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。
（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。
（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。
《内部控制》第三章 内部环境.ppt
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
企业的内部环境分析
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
第3章 内部环境分析-更新
优势：
• 集中有限资源，建立自己的核心竞 争优势，构筑所在行业的进入壁垒 • 减小公司规模，精简组织，使组织 更加灵活地参与竞争 • 降低风险和与合作伙伴分担风险
外包的风险
• 外包会失去对一些产品或服务的控制， 增加公司的不确定性 • 外包所产生的收益的不确定性，会使公 司承担很大的赢利风险 • 外包所产生的一个比较大的潜在问题是 有关员工的问题 • 最重要的潜在风险是公司学习机会和核 心能力培养机会可能尚失的问题
名人名言
企业的价值链体现在我称之 为价值系统的更广泛的一连串活 动之中。获取和保持竞争优势， 不仅取决于对企业价值链的理解， 而且取决于对企业如何适合于某 个价值系统的理解。 ——迈克尔•波特
价值系统
供应商 价值链
企业价值链
销售渠道 价值链
买方 价值链
2.价值链的应用
• 竞争者价值链之间的差异是竞争优势 的一个关键来源。 • 企业通过对每项价值活动的逐项分析， 发现存在哪些优势、劣势。 • 分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种方 式给企业带来哪些优势。
三、企业的能力分析
• • • • • 财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析
例：营销能力分析的内容
3、市场营销能力分析
市场环境分析 行业动向 消费者行为 分析 企业形象 产品的市场地位 产品的收益性 产品市场 强度分析 产品的成长性 分析 产品的强度 产品的构成 销售组织 销售成绩 销售渠道 促销活动 销售计划 开发组织 新产品开发 能力分析 开发效果 开发过程 开发计划 经营方针 经营计划 决策过程 信息系统 分析
25％ 17％ 17％ 14％ 10％ 9% 7％ 1％ 100％
第三章 企业内部资源分析
(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没 有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创 了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅 助 活 动
一般管理 人力资源管理
技术开发 采购
进货 物流
生产 发货 市场 作业 物流 营销
基本活动
边 际
服务 利 润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、 零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如 ，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录 等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、 检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
25
3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞 争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资 源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经 拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为 持续竞争优势的来源。
第三章-组织环境分析
影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
反对企业承担社会责任的理由集中在：
1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的 最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。 2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业 不能调配资源用于社会性活动。 3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在 国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家 的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。 4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其 权力与影响。 5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经 验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。 6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定 会计责任，否则企业不会卷入社会问题。 7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集 团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
第三章内部环境
（一）治理结构
§ 从世界各国公司治理的实践来看，公司治 理的模式主要可以分为以英美为代表的股 东主权模式和德日国家为代表的共同治理 模式。
▪ 1.股东主权模式 ▪ 2.共同治理模式
第三章内部环境
1.股东主权模式
§ 其特点主要表现为： ▪ 公司的所有权与控制权相分离； ▪ 公司的所有权与控制权较为分散； ▪ 外部投资者参与公司控制的积极性不高； ▪ 敌意收购的现象比较常见，收购成本较高，
敌对性强； ▪ 股东以外的其他利益相关者对公司的长期投
资计划限制不多； ▪ 收购兼并容易形成垄断。
第三章内部环境
2.共同治理模式
§ 其特点主要表现为： ▪ 公司所有权比较集中； ▪ 公司所有权与控制权相互联系； ▪ 公司由相关利益集团（银行、股东、业务伙伴和员
工）控制； ▪ 敌意收购比较少见，也不受市场欢迎； ▪ 所有利益相关者的利益都能够体现； ▪ 外部投资者对公司的干预仅限于公司财务失败清算
侧重点又有所区别。
Ø 治理结构主要服务于以下内部控制目标的实现： 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规；
Ø 内部机构主要服务于另外三类控制目标，即： 保证企业资产安全、保证财务报告及其相关信 息真实完整、提高经营效率和效果。
第三章内部环境
（三）治理结构和内部机构的关系 P77
§ 当然，治理结构和内部机构对内部控制目 标实现的保障功能，并非完全独立，公司 治理结构在服务战略目标和合规目标的同 时，也间接为其他控制目标的实现提供了 指导和支持，而内部机构对资产安全、信 息可靠和经营效率效果的合理保障，最终 也是为了实现企业的发展战略。
第三章内部环境
一、组织架构的定义(cont.)P77
§ 《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》 第二条规定：
管理学--第三章 环境分析
二、组织对环境的影响
1、组织对环境的反应方式： （1）消极反应 负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而造成与 外界的冲突。 中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视 甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜 在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。
企业
环境
企业
环境
（2）积极反应 正面适应反应： 即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。 创新的反应： 即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、 深思熟虑的、有创意的改变。
5、法律环境
（1）法律规范和制度 （2）法律执行 （3）法律遵守和法律意识
6、科技环境
（1）社会科技水平 （2）社会科技力量 （3）科技体制 （4）科技政策
7、自然环境
（1）自然资源 （2）生态环境 （3）地理位置
三、外部特殊或微观环境
从企业角度看包括： （1）顾客（还价能力） （2）竞争者（现存的、潜在的） （3）供应商（竞价能力） （4）替代品制造者（替代威胁） （5）战略同盟伙伴 （6）政府与公众（管制与压力）
第三章
环境分析
第一节 第二节 第三节 第四节
环境研究的意义与作用 环境的构成与认识 环境分析 组织与环境的互动与管理
第一节
环境研究的意义与作用
一、环境的含义 二、环境研究的意义与作用
一、环境的含义
环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。一般划 分为外部环境和内部环境。 环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结 构系统的组合。
波特模型示意图：
政府和公 众等利益 群体
管制舆论威胁
潜在的 进入者
进 入 威 胁
讨价还价能力
供应商
行业内部 现有的竞 争威胁
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第2 节 企业能力分析
企业能力分析
财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析
第3 节 企业核心能力分析核心能力概念及特征核心能力是指企业长期拥有的某种 竞争优势和能力，它具有以下特征： 竞争优势和能力，它具有以下特征： 有价值能力 独特的能力 难以模仿的能力 不可替代的能力
第3章 企业的内部环境分析
第1节 企业资源分析
一、企业资源的分类
有形资源 专利与秘密、品牌等） 无形资源（专利与秘密、品牌等） 人力资源： 人力资源：联想控股和长虹
联想控股
联想集团 神州数码 风险投资业务的联想投资 负责房地产的融科智地 负责并购业务的弘毅投资 杨元庆 郭为 朱立南 陈国栋 赵令欢