胜任力模型基本定义

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胜任力模型的六个维度

胜任力模型的六个维度

胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。

它包含六个维度,分别是:
1. 沟通能力:指个体在交流和表达方面的能力,包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。

2. 自我管理:指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维,掌控自己的情绪和反应。

3. 创新思维:指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式,能够提出新的想法和解决问题的方法。

4. 团队协作:指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识,同时遵守团队规则和道德准则。

5. 适应能力:指个体适应不同环境和变化的能力,包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。

6. 领导力:指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力,能够激励他人并达成共同目标。

以上六个维度构成了胜任力模型的核心,通过对这几个方面进行评估,可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处,进而制定有效的提升计划。

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房地产公司胜任力模型

房地产公司胜任力模型

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房地产公司胜任力模型 的优化与改进
根据企业战略调整胜任力模型
战略匹配
动态调整
确保胜任力模型与房地产公司的长期 发展战略和目标相一致,为公司战略 实施提供有力支撑。
随着企业战略的变化,及时调整和更 新胜任力模型,确保其与公司发展需 求同步。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
关键能力识别
根据企业战略,明确关键岗位所需的 核心能力和素质,为招聘、选拔和培 训提供依据。
定期评估和更新胜任力模型
评估有效性
定期对现有胜任力模型进行评估, 检查其是否能够准确反映公司对
员工的期望和要求。
数据驱动
基于绩效评估、员工反馈和行业 趋势等数据,对胜任力模型进行
优化和改进。
及时反馈
将评估结果及时反馈给相关部门 和员工,促进持续改进和提升。
加强员工对胜任力模型的认识和认同
培训与宣导
制定培训计划
根据培训需求,制定针对 性的培训计划,提升员工 的胜任力。
培训效果评估
通过评估员工的培训成果, 检验培训效果,持续改进 培训计划。
绩效管理
设定绩效目标
依据胜任力模型,为员工设定具 体的绩效目标,明确工作方向。
绩效评估
根据员工的实际表现,对照胜任力 模型进行绩效评估。
激励与改进
根据绩效评估结果,对表现优秀的 员工给予奖励和晋升机会,对表现 不佳的员工进行辅导和改进。
详细描述
观察法与绩效评估相结合是一种有效的胜任力识别方法。通过观察员工在工作环境中的 实际表现,结合绩效评估结果,可以更准确地识别出员工在工作中展现出的胜任力,为 建立胜任力模型提供客观依据。同时,观察法和绩效评估还可以为后续的培训和职业发
展提供指导。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。

它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析,用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。

该模型一般包括以下几个要素:
1. 技能和知识:指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。

这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。

2. 经验:指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。

这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。

3. 特征和个人素质:指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。

这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。

4. 行为和能力:指个人在工作中所展示的行为和能力。

这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。

胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面,通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现,来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色,并制定个人发展计划和培训需求。

胜任力模型

胜任力模型

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工 作 技 能
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运用说明:
评估办法如下: 1. “1级”为1分;“2级”为2分;“3级”为3分;“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下,则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下,则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资,可以作为培养对象或接班人;33 分-54分为基本胜任状态,需要辅导提升;55分-76分为胜任 状态,有潜力可以挖掘,需要激励;77分-98分为较佳胜任 状态,可以为组织创造较大的附加值;99-120分为完全胜任 状态,是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向,使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略,又能确保企业获得合 适的员工,因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是:能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时,美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才,在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型自从McClelland 20世纪70年代提出胜任力这一概念开始,国内外学者对胜任力概念的界定就层出不穷。

随后,许多学者从不同行业不同视角出发在理论和实践上对胜任力进行了研究,构建了诸多胜任力模型。

到现在许多世界著名的公司都建立了自己的胜任力模型,来进行包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等的人力资源管理实践。

我们小组从胜任力的概念出发,探究高校班长的胜任力,并构建其胜任力模型,旨在为班长工作提供一定的借鉴意义。

1.胜任力模型含义:我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。

能力素质又叫胜任特征,胜任特征是指那些可以测量的,并且可以将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的个体特征,包括动机、特质、自我概念、知识、技能等个性特征。

知识和技能为个体的表层特征,自我概念、特质和动机为深层的胜任特征,其中深层的胜任特征是决定人们行为和表现得比较稳定的关键因素。

胜任特征模型,是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和,即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

2.建构胜任力模型的重要性胜任力模型能提升组织的特定工作水平、为岗位角色有效服务,已成为人力资源管理的通用工具。

对胜任力深入地研究,使胜任力模型广泛的适用已突破原有的人员测评等应用领域,俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作,进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。

它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识,视人力资源管理是一个动态的管理过程,每一个环节具有不同的业务内容与方法,而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。

借助于胜任力模型,我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力,并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。

3.胜任力模型的构建方法构建胜任力模型的方法主要有,行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法和文献参阅法等。

胜任力通用“五力”模型

胜任力通用“五力”模型
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级(分数) 1、胜任力:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面,胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征, 那么肯定是难以衡量的,如动机、价值观等,而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征,如金融专业知识、计算机操作技能,并不属于胜任力的范 明 畴,而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面,胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件,它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以,岗位任职资格是筛选差的,但留下的不一定优秀; 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上,留下优秀的。
图示:基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
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1
胜任力等级(分数) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息,并作出决策。
有计划的组织和 调动资源,推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化,必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外,胜任力是刚性不变的。固然,有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富,但是这只是一个表象,因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景;而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到,国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO,并取得不菲成绩。这意味着什么?这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关,并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的,甚至是相同的,同理类推,不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型: 一方面,任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成,那么,能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位;另一方面,做每一件事情,无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性,为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构,但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的,并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的,这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。

第四章胜任力素质模型

第四章胜任力素质模型
特点一:
相对于知识、技能,胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养,花费较高,且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构(所谓神经联结部分“触突”)在经历先天塑造与 后天培养后,到一定年龄将不易改变,因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变,且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法, 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异,但 无法体现行为表现和能力水平的差异,这就 无法有效激励员工努力提高技能水平,难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势,而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系,则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作,达成某一绩 效目标,要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动:打算达到具体成果或影响,表示对名誉、地位、 外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服:在讨论或演示中动用直接说服法(如,运用理 由、数据、其他人个人的兴趣;运用具体例子直观教具、实际演示等)。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者














胜任能力模型

胜任能力模型

领导胜任能力模型中层经理胜任能力模型
一、经营意识
定义:完成本部门的实际工作并努力追求对公司最好的业绩效果,从行动上支持公司的整体目标。

定义:以全局的利益出发,明显表现出与他人合作的行为,无论是与本部门内还是其他部门的同事。

高层领导胜任能力模型一、职业素质
定义:以企业的未来发展为今天工作的指导,不断完善企业内部的管理。

定义:始终以企业的整体目标和整体策略为依据,安排自己的工作,协调与他人的工作。

定义:成为公司内部重要信息的沟通者和员工信息的收集者。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。

它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础,为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。

胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。

2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质:2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。

这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。

技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务,提高工作效率和质量。

2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。

良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通,减少误解和冲突,提高工作效率和团队协作。

2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。

这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。

解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战,灵活应对不同的情况,提高工作效率和创新能力。

2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。

这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。

自我管理能力可以帮助员工提高工作效率,减少压力和焦虑,提高工作质量和个人发展。

2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。

良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展,提高团队的绩效和创新能力。

3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用,帮助组织更好地评估和发展员工的能力。

3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准,帮助组织筛选和选择适合的候选人。

通过与胜任力模型的要求进行匹配,组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位,并选择具备发展潜力的员工。

3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。

通过明确胜任力模型的要求,可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望,提高工作效率和绩效水平。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型胜任力模型是由美国心理学家麦克里兰提出的。

胜任力模型,就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合,EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

定义解释:解释一胜任力模型是近年来,随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。

胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。

同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源!解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。

素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

解释三在一个组织中,不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中,相同的或类似工作岗位上,员工的胜任力特征也不尽相同。

因此,我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。

构建流程:一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤:职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。

首先是要进行职系与序列的划分。

胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

人力资源管理的胜任力模型。

胜任力模型

胜任力模型

胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。

通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同;独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。

不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

胜任力模型的概念

胜任力模型的概念

胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。

它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为,并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。

胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成:•知识:指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。

这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。

•技能:指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。

这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。

•态度:指一个人在工作中的态度和价值观。

这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。

•行为:指一个人在实际工作中所表现出来的行为。

这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。

胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。

它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足,从而制定相关的发展计划。

借助胜任力模型,组织可以更准确地评估员工的胜任力,以便匹配适合的人才和岗位。

对于个人而言,了解自己在不同领域的胜任力,可以帮助他们选择合适的职业方向,提高职业竞争力。

胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤:1.确定胜任力模型的目标:明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。

2.收集胜任力模型所需的数据:通过相关调研、面试、观察等方式收集数据,了解相关领域的要求和现实情况。

3.整理和分析数据:将收集到的数据进行整理和分析,寻找共性和差异,确定所需的知识、技能、态度和行为。

4.设计胜任力模型:基于分析结果,设计出可衡量和评估能力和表现的模型,确保模型具有准确性和可操作性。

5.评估和反馈:将胜任力模型应用于实际评估过程,并向被评估者提供相关反馈和建议。

胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。

它不仅考虑了技术技能,还包括了知识、态度和行为等方面。

这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。

胜任力模型

胜任力模型

3、社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质(性格),指个性、身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监
督下的工作状态。
6、动机,指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如
成就、亲和、影响力)括社会角色、自我形象、特质和 动机,是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易 通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表 现起着关键性的作用。
.
冰山模型
1、知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
胜任力模型
No.4
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简介
名称 定义 起源 发展
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名称
胜任力模型 Competency model 又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型
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定义
McClelland在1973年给出的定义:与工作或工作绩效 或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机。
外在行动。
.
冰山模型
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关, 我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形 式来测量,也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些 素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述,又少与工 作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作 时,其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的 东西,每个管理者有自己独特的思维方式和理念,但 往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一 些测量手段,但往往复杂不易采用或效果不够准确。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型

各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成具有挑战性的任务。

◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。

◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。

◆行动性对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。

◆挑战性目标不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。

◆高标准对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。

诚信【定义】随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规X,对工作具有较强的责任心。

◆正直拥有积极向上的人生观和价值观,具有健康的心态,能对现象进行公正、公平的评价。

◆尊重他人不分级别、文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。

◆遵守规X遵守公司制度规定,不超越制度规定权限;不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。

◆社会公德遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。

创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。

◆开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。

◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。

◆危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。

◆鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。

◆随遇而安对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。

◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。

销售人员的胜任力(能力素质模型)

销售人员的胜任力(能力素质模型)
•能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍,提前做好 应对措施。 •基于事先想好的沟通方案,面临客户的问题权衡利弊,做出应对 选择。
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善用招聘海报
1、编写招聘广告的原则 突出应聘者感兴趣的内容,以简单扼要的文字表达出来,但一定要描 述事实。 互动:应聘者感兴趣的内容是什么?这是塑造吸引力的根源。 2、文字组合的原则 避免出现前后矛盾、包括与公司现有宣传资料的矛盾 避免出现语病,影响公司形象 避免出现可有可无的字句,要简单扼要 避免行文不符合格式要求,应按公文的规范、格式行文
•积极有效的安排和利用时间。 •根据自己所制定的进步标准,对现有的工作方式加以改进,以提
高销售业绩。 •对工作拥有疯狂的热爱,享受销售成功后带给自己的快乐、自豪
感和满足感。 •为自己制定具有挑战性的销售目标,并采用科学的方法,理智地
分析完成目标的可能风险因素,进而实施具体行动去逐步实现 (“挑战性”是指尽了很大的努力后,成功的可能性为80%左右

6、全面推行职位任职资格认证,员工职业发展不靠关系,只凭能力。 7、全国拥有34家分公司,四家子公司。

8、“中国移动”签约的战略合作伙伴。 9、年轻人白手起家的发展/创业平台。
报 10、深圳市市政府认证的高新技术企业。 招聘岗位:
案 例
商务代表:(做销售工作)
任职要求: 1.性别不限,大专或以上学历 2.专业不限,市场营销或电子商务类专业优先
高效的招聘面试问话技巧
面试商务代表时应考察的基本素养 流利的表达(请做个自我介绍) 性格外向开朗(观察对方自我介绍时的表现是否符合) 自信(观察对方言谈、语气、眼神、肢体动作) 具有目标感(你的目标是什么?----具体到月收入到达到多少钱才是满意的收入,低

国内外关于胜任力模型的研究综述

国内外关于胜任力模型的研究综述

国内外关于胜任力模型的研究综述摘要:本论文旨在对胜任力模型的研究进行综述,并分析国内外对于胜任力模型的理解和应用。

本文首先对胜任力模型的概念进行了阐述,随后对胜任力模型的历史与发展进行了回顾,接着对国内外学者对于胜任力模型的研究及应用进行综述,分析了国内外应用场景的差异。

在探讨胜任力模型的实践应用中,本文着重讨论了胜任力模型在企业招聘、员工招募、绩效管理以及人才发展等方面的应用。

最后,本文指出了当前胜任力模型面临的挑战,并展望了胜任力模型的未来发展方向。

关键词:胜任力模型;企业招聘;员工招募;绩效管理;人才发展正文:一、胜任力模型的概念胜任力模型是指对一个职位或职能所需的胜任要素进行细致描述和明确量化,并以此为基础开展招聘、培训、绩效管理等人力资源管理活动的一种工具。

它通过对某一职位需要的各项能力与绩效标准的明确界定,以便于评估员工能力、确定岗位培训提升计划、补充人才等方面进行应用。

二、胜任力模型的历史与发展关于胜任力模型的历史和发展,起源于20世纪50年代的美国航空公司波音公司在对于职务招聘时借鉴了世界上第一套胜任力模型,该模型着眼于航空工程师人才的招募,其内容主要涉及到个人所具备的技能、专业知识、经验、教育背景等方面。

此后,胜任力模型应用范围不断扩大,并逐渐被广泛运用于企业人力资源管理的各个领域。

三、国内外胜任力模型的研究与应用在国内外学者对于胜任力模型的研究与应用中,发现各国应用胜任力模型的场景和侧重点存在明显的不同。

在国外,主要运用于人力资源管理活动的招聘和绩效管理上,员工二次职业发展和组织变革是更为普遍的场景;而在国内,尤为突出的是通过胜任力模型辅助招聘和优化用工等方面。

胜任力模型在国外企业的应用中侧重于提高员工素质水平,而在国内企业应用更加注重降低招聘成本和提高人才招募成功率。

四、胜任力模型的实践应用胜任力模型在企业人力资源管理活动中,其广泛应用涵盖了企业招聘、员工招募、绩效管理以及人才发展等方面。

素质胜任力模型

素质胜任力模型
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和, 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式,收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法,对收集到的数据进行 处理和分析,提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估, 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力,制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷, 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析, 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力,制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题,引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素、6个维度,全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题,就不由自主的想到两个词,胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念,甚至可以追溯到古罗马时代,当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪,Taylor对“科学管理”的研究,引领了“管理胜任力运动”(Management Competencies Movement),这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期,美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了,而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望,在这样的情况下,美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中,麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术,提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年,发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义:与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年,麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述:能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

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高盛:
信——信心,是指一种精神状态,即一个人在拿得稳(定)、见得透(慧)
的前提下,原意自觉努力做事的一种内在意愿或无畏的气势。

进——精进,是指自身不断努力的一种过程。

念——念力,可以理解为“自我反省”和“自我修正”组成的一个范畴,或
称之为“监察”和“调控”。

古人曰:“正知”和“正念”。

是人类精神世界的总调度。

定——定力,是指一个人清晰专注、身心愉悦的做事态度,是一个人在不懈精进努力后,身心高度和谐统一,最终必将成功的精神状态。

慧——智慧,一是指理论上系统全面的了解;二是指实践中所直觉观察得到的真实智慧。

求才标准:
信:开朗、活跃的性格和充足的自信
进:对投资银行业地热爱和坚韧的性格
念:拥有自我反省、自我修正的能力
定:团队精神和诚信至上
慧:拥有一定的专业知识和良好的语言表达能力
表:关键绩效要素内、中、外逻辑结构图示
图5.7:人类内在精神力素质结构要素关系图
1.信心:自我效能
是指一种精神状态,即一个人在拿得定(定)、见得透(慧)的前提下,愿意自觉努力做事的一种内在意愿或无畏的气势。

换句话说,一个人如果认为他的能力无法做得到,也看不清其过程的时候,他是不会去采取(精进)努力的行动。

子曰:“人无信无以立。

”孔子教育其学生:足信、足食、足兵等三事最不可或缺的是什么时,突出强调了“足信”是高于“足食”和“足兵”的。

一句话,做事的前提是一个人的胆气,人最终是受其主观精神状态所左右,古代兵家砥砺其士兵,是告以有利,蒙其不利,勇锐其志,奋其精神,目的只有一个,就是“士有百折不回之真心,方有千变万化之妙用”、“狭路相逢勇者胜”。

无胆之人不足于论事。

但一个人的信心究竟应怎样呵护?“定”、“慧”是信根的二大根本来源。

“定”即是实际做事的能力,俗语道:“拿得定”。

“慧”是理论上对某问题系统全面了解的程度,俗语道:“见得透”。

一个做事经常成功的人,其精神自然有一种自信笃定的气质,但倘若无谦虚全面的智慧来调济,则会产生“自傲”、固执乃至刚愎自用的缺失。

同样,一个人如果对某一问题的前因后果有足够全面系统的了解,即是事物没有发生或没有采取行
动,他也有足够的信心预言某事物必定发生或只要这么做,最终一定会成功的高度自信。

但是光有理论指导,而实践中经常碰壁,没有“定”力相辅,也会导致信心的丧失,乃至于自卑情绪的产生。

更谈不上精进努力。

因此,真正的自信是建立“定慧”力量均等协调基础上的一种虚心无畏的精神态势,偏向“定”或偏向“慧”均会产生“自傲”和“自卑”这两种精神偏向。

同时,大家还应意识到,任何一个人精神状态的形成绝非一日之功,在识别企业家人才时,并不是你提醒他一下,他就立刻能改过自新,而仍然是要依靠一个相当长的精神熏陶的过程。

2.精进:动力机制
即是自身不断努力的一种过程。

一个人对某一事物不懈地追求,前提是在信心的基础下,即确信自己有能力或可把握预见的前提下,对自身未来需要的一种希求向往以及试图摆脱自身过去、现在、未来的痛苦或恐惧而自发地产生不断鞭策激励行动的一种努力态势。

没有信心,自然不会去自发努力,光有信心而不去努力,也是同样不能成功的。

所以也应注意好“信心”与“精进”的平衡,相辅相成。

如果压力或愿望过分地强烈,而欠缺方法智慧地引导,就会产生盲目躁进、欲速不达的偏失;此时就需用“定”力来稳定调整。

同样,如果对危机没有清醒的意识,又会产生懈怠荒废的差失;此时就需用“慧”力来警觉调整。

一个人只有不断精进努力才能达到凝神专注,用志不分的境界,最终步入成功的彼岸。

如何呵护“精进不懈”这种精神态势,当然这与一个人的成长历程有着很大的关系。

常言道:“逆境出人才”,一个从小饱受苦难的人,对于能够使其脱离苦海的目标,常常具有一般人所不具的奋发向上、努力不懈的精神态势。

当然,应注意到“苦难教育”是对于那些意志坚定、信心无畏的群体有着良好的激励作用,对于那些信根羸弱、意志欠佳的群体常有摧毁致命的作用。

另一方面,对于远大理想的向往,更能从正面激发人们对美好生活的不懈追求,正如斯大林所说:“只有伟大的目标,才能导致行动。

”从医学等生命科学规律所指示那样,即使是乌托邦式的理想也能给人带来动力和向往。

3.定力:执行力度
是指一个人清晰专注、身心愉悦的做事状态。

是一个人在不懈精进努力后,身心高度和谐统一,最终必将成功的精神状态。

需要注意的是:成功的企业家的定力一定是与其清晰的智慧相平衡。

昏沉的专注只会导致鲁莽,散乱的工作态度根本无法成功。

古人言:“制心一处,无事不办”。

这是任何一个成功的企业家最为突出的成功素质。

孟子曰:“存乎人者,莫良于眸子”。

曾国藩云:“一身精神,具乎两目”,一个成功的人且不论其是否为“企业家”,其眼神均是极有特色的,也是其内在精神定力从内而现的一个重要观察目标。

不仅可察知其能,亦可辨其邪正,成功的企业家均具备非凡的识人之能,这与其内在精神定力之高是密不可分的,并直接关系到其实际做事的能力,远非口头喷涎泛泛之辈所能识别或望其项背的。

为了能简要描述清楚“定力”之内涵外延,可用凸透镜聚焦来比喻,一根火柴只有将凸透镜之焦点聚于火柴头上,并维持一段时间后即可点燃。

定力亦是如此,定力是将人的精神能量长时聚焦于目标而最终实现其目标的过程。

但是,人的精神念头是时刻在变迁不停的,
最容易出现的两种偏失即是“昏沉”和“散乱”。

比如焦点不集中在于目标上,必定会导致昏沉模糊,心思不断浮动或被外界所诱,散乱不停,更难聚焦于一点。

所以真正成功企业家的定力一定是其精神“清而亮,凝而专”的状态。

不清晰则见识慧有限,不持久则难以发生质变,作为一个成功的企业家,不过是其内在定力的外现,即在其准确的决策之下,将人、财、物高度和谐统一于目标而最终实现的过程。

没有正确的价值判断,信用的缺损,良好的定力常常会给企业带来更大的危害,德才兼备,企业家用人不可不察。

4.慧力:决断力度
需要注意的是:智慧非聪明。

耳聪目明,人人皆备,但能识人所不识,见人所在地不见,则远非常人所能,成功的企业家对模糊事物的判断的准确和把握的力度,均非一般群体所可企及。

聪明是从自我角度出发,而智慧是从虚心忘我角度去观察思考。

智慧一是指理论上系统全面的了解,二是指实践中所直觉观察得到真实智慧,它要求企业家还必须与“定力”相协调平衡,否则只能是参谋之材,还会导致马谡之流的自以为是,关键时刻的犹疑不决。

同时,也要与“信根”和“精进”相协调,胆大还须心细,看到还须手到。

互相协调,缺一不可。

在智慧指导下的成功与自我聪明下的成功,其结果和时间上都是不可同日而语的。

真正的企业家其见识和胸怀,决定了企业的发展是在大智慧的指导下,才能取得共同发展、长治久安、百年不败之奇迹。

对于成功者慧力的识别更应着重其人生理念和价值取向等方面,即从其大局观,系统性和持久性等来着眼,当然这还是一种理论上的指导原则,还须在“定力”的呵护下,在现实和实践中予以贯彻落实,成为真实的智慧,也就是我们通常所说的活学活用、融会贯通的直觉把握。

否则,即可能产生“自以为是”或“犹豫不决”的两种偏失。

胆大心不细,容易自是而且易盲信。

单纯努力而不知方法,事倍功半且易挫折。

总而言之,没有智慧的行动,流于鲁莽,没有行动的智慧,浮于形式。

定慧均等,才是成功的企业家所必备的素质。

5.念力:自我管理
可以理解为“自我反省”和“自我修正”组成的一个范畴,或称之为“监察”和“调控”,古人曰:“正知”和“正念”。

是人类精神世界的总调度。

由上可知,“信、进、定、慧”四方面力量都必须是相互协调、相互制约、缺一不可,只有中和的平衡,才能协调发出最大力量。

而“念力”正是他们的自反馈总管,协调和平衡这一切,它会时刻密切注视前四种精神状态及其所派生出的八种偏失并及时加以调整,使得自我的身心统一协调安适,专注于理想和目标。

这也是人类乃至企业的本质是动态平衡的耗散机构所致。

古人所言“中庸”之道无疑蕴含着至理。

人的心是脱离不开思想念头的,没有持久的自我反省、自我修正是无法调整和协调自我心态的。

只有确立了人类精神状态的(五种)系统框架,以及五种精神状态正确的标准和可能产生的偏差,才能识别出成功企业家所应具备的成功者的心态,并进而自我反省和修正自我的状态而成为成功的领导者。

但它观照和把握人类行为的重要前提:就是要事先明白人类精神世界的客观规律。

而我
们所研究的方向和价值也正在于此,只有认清规律,才能把握规律。

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