论某公司员工职业生涯管理方案的设计

２００６年１１月安徽农业大学学报（社会科学版）Ｎｏｖ．，２００６第１５卷第６期ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｎｈｕｉＡｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ｓｏｃｉａｌｓｃｉｅｎｃｅｅｄｉｔｉｏｎ）Ｖｏｌ．１５Ｎｏ．６收稿日期：２００６－０５－１０作者简介：尤本俊（１９７２－），男，汉族，安徽芜湖人，合肥美菱股份有限公司人力资源部经济师，硕士。

殷辉（１９７０－），男，汉族，安徽滁州人，合肥学院管理系讲师，硕士。

对职业生涯管理的研究始于２０世纪６０年代的西方国家，随着社会经济形势的发展，研究的重点也在不断地变化。

６０年代的焦点是员工个人的职业理想和目标，８０年代开始有组织地进行职业生涯开发，９０年代开始追求在公司和员工之间的平衡，最大化地开发员工个人职业潜能被看作一种战略性步骤，是公司取得全面成功的途径之一。

［１］职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

职业生涯管理包括个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。

个人职业生涯管理，是个人为自己的职业生涯发展的需要，进行自我职业生涯的设计、规划和管理。

组织职业生涯管理，是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工职业生涯发展设计通道，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。

员工是职业生涯管理的对象和主体，自我管理是员工职业生涯成败的关键。

同时，员工又是组织中的人，员工的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、制度保障和机会等条件，因此，员工的职业发展应服务于组织的发展战略，组织应成为职业生涯管理的主导。

［２］本文基于笔者主持的对某企业（以下简称Ａ公司）员工职业生涯项目的设计，从组织的角度对职业生涯的管理进行研究，并充分考虑员工的个性特征和职业需求，将员工自我价值实现和企业战略发展有机地结合起来。

一、基本情况Ａ公司是一家集家电、电子、塑料、纸制品、铜制品、科研、商贸、酒店等多元化经营为一体的国家重点企业，公司主导产品冰箱已拥有保鲜、风直冷二合论某公司员工职业生涯管理方案的设计尤本俊１，殷辉２（１．合肥美菱股份有限公司人力资源部，安徽合肥２３００１１；２．合肥学院管理系，安徽合肥２３０６０１）摘要：本文通过对职业生涯管理理论的研究与分析，针对Ａ股份有限公司人力资源现状和存在问题，设计出了一个可操作性的职业生涯管理方案。

同时，对方案的实施、可能影响方案实施的因素进行了简单的分析并提出规避措施。

关键词：职业生涯；方案设计；管理中图分类号：Ｃ９３１．２文献标识码：Ａ文章编号：１００９－２４６３（２００６）０６－００３５－０４ＳｔｕｄｙｏｆＣａｒｅｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｇｒａｍｉｎＡＣｏ．Ｌｔｄ．ＹＯＵＢｅｎ－ｊｕｎ１，ＹＩＮＨｕｉ２（１．ＨｅＦｅｉＭｅｉＬｉｎｇＣｏ．Ｌｔｄ．Ｄｅｐｔ．ｏｆＨＲ，Ｈｅｆｅｉ，２３０００１，Ａｎｈｕｉ；２．Ｄｅｐｔ．ｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＨｅｆｅｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｈｅｆｅｉ，２３０６０１，Ａｎｈｕｉ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｆｉｒｓｔｌｙ，ａｕｔｈｏｒｓｔｕｄｉｅｓｔｈｅｔｈｅｏｒｉｓｏｆｃａｒｅｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｎｖｉｅｗｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔａｔｕｓａｎｄｅｘｉｓｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｉｎＡＣｏ．Ｌｔｄ．，ａｕｔｈｏｒｄｅｓｉｇｎｓａｐｒａｃｔｉｃａｌｉｔｙｃａｒｅｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｇｒａｍ．Ｌａｓｔｌｙ，ａｕｔｈｏｒａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔｍａｙａｆｆｅｃｔｔｈｅｐｒｏｇｒａｍｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔａｎｄｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅｅｖａｓｉｏｎｍｅａｓｕｒｅ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃａｒｅｅｒ；ｐｒｏｇｒａｍｄｅｓｉｇｎ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ・３５・一、超级节能、智能变容四大系列３０多个品种。

由于长期的国有企业身份，Ａ公司对人才的重视不够，为了解公司员工对职业生涯管理的认知程度和接受程度，笔者组织进行了一次问卷调查。

调查的对象主要是公司主管及以上人员和普通管理类岗位、技术类岗位的员工。

总共发放问卷１２０份，回收有效问卷１１２份，其中主管及以上人员３６人，普通员工７６人，基本涵盖了公司的所有职务。

调查问卷结论显示：Ａ公司有７９％的员工对职业生涯管理知识通过各种媒体了解过，１６％的员工有过较深入地研究，５％的员工甚至还没有听说过职业生涯管理，因此在Ａ公司实施职业生涯管理，还需要对员工就职业生涯管理的相关知识进行必要的培训，以便于员工能深入了解职业生涯管理，积极地参与和有效地配合。

８０％的员工对自己的个人素质认识不足，只有２０％的人对自己认识较清楚。

９６％的人希望公司能提供有效的工具帮助员工通过素质测试，来深刻、全面地了解自己，进行准确的职业定位，４％的人对此抱无所谓的态度。

９６％的人认为公司实行职业生涯管理将有助于自己的职业发展，４％的人认为对自己没有什么影响。

因此，在实施职业生涯管理时员工的支持度较高。

通过对调查问卷的统计分析以及进一步的深入调查，发现Ａ公司在员工的职业生涯管理上，除了公司领导缺乏对职业生涯管理的足够重视，缺乏规范、完整的职业生涯管理方案之外，主要还存在以下一些问题：公司为员工提供的职业发展通道单一。

公司现有的职业发展通道是单一的经理人发展通道。

长期以来，Ａ公司沿袭国企那种“学而优则仕”的用人原则，业务能力强的员工最终发展结果是被提拔到领导岗位。

结果造成：一方面少数被提拔的业务骨干，因为确实不具备管理能力和领导才能，在管理职位上给公司和个人带来了损失；另一方面，过分单一的发展通道使得许多既有业务能力又具备管理才能的员工得不到提升的机会，挫伤了大多数员工的积极性；另外，单一的职业发展通道也是造成组织机构臃肿的一个重要原因。

Ａ公司轮岗制度不合理，起不到应有的作用。

Ａ公司目前也有一些零星的轮岗现象，但在实际操作中存在以下一些问题：首先，缺乏系统性和制度性。

一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整，至于具体轮换到哪一岗位，缺乏透明度，随意性很大，结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算；其次，各轮换岗位之间关联性差。

使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长，从而增加了公司轮岗的人力成本；再次，公司没有对轮岗员工提供培训，造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够，工作能力不足，容易产生挫折感。

不能起到调动员工积极性、丰富员工经验、提升员工技能、培养后备人才的作用。

培训缺乏系统性和长期规划性。

目前的培训大都是为了提高员工的岗位技能，满足现有的岗位需要。

职业生涯管理中的培训，是从组织的需要和员工个人发展出发，为员工沿不同的职业通道晋升所提供的系统培训。

它强调的是长期性和短期性的有机结合。

公司缺乏对员工职业发展的有效指导。

由调查结果，我们知道Ａ公司绝大多数员工对自身的素质认识不足，希望公司能提供素质测评、职业定位、职业发展等方面的指导。

员工对职业生涯管理的期望与公司在职业生涯管理上的无为形成了巨大的反差。

二、设计方案Ａ公司的职业生涯管理方案的设计主要包括三个部分：首先对员工进行素质测评，帮助员工在充分考虑各自个性特征的情况下进行职业定位；其次，基于Ａ公司的职位结构现状和充分体现员工个人和公司利益的结合，设定以员工在Ａ公司的职业发展通道；再次，对设计方案进行评价，并对方案的实施做好培训的准备。

Ａ公司员工职业生涯管理方案主体内容可以概括为“纵向职业发展通道”、“横向职业发展通道”、“职业生涯培训体系”。

（一）纵向职业发展通道设计纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向，也为员工实现自己的职业目标提供一个明确的通道。

纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种形式。

经理人职务晋升是职业发展的常见形式，是成功的标志。

对经理人职务晋升的渴望是一种积极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效果更为明显；员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组织机构扁平化的发展，组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。

如何留住大量优秀的普通管理人才，通过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。

专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的待遇，激励员工，实现员工的职业发展。

［３］・３６・公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政７个类别１０５４个岗位。

普通员工专业职务发展通道设计分为：一般管理类、技术类和生产类３大类别，一般管理大类又具体包括：人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、综合管理５个小类。

一般管理类和技术类岗位的员工，公司实行的是２５级工资体系（每级分为５档）。

一般管理类岗位，依据公司的职位评价标准，共划分为２５级，每个职位的专业职务分为：员、助理师、师、副主任师、主任师（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；技术类岗位则依据其专业职务对应不同的工资等级；生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。

晋升条件以员工专业职务晋升来说明，包括：对公司企业文化、价值观认同与否；知识；业务能力；资历；培训经历；后备人才的培养；业绩考核七个方面。

在任期内获得过公司级以上的表彰，有突出贡献的员工可以越一级晋升。

Ａ公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序：人力资源处公布空缺岗位；个人提出竞聘申请；人力资源处联合用人单位评聘；报人力资源处分管领导审议；总裁审议；董事长批准；３－６个月试用期———合格转正。

（二）横向职业发展通道设计横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充，它和纵向职业发展通道一起构成了立体交叉的员工职业发展通道。

员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现的：生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现；一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。

一专多能是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上，学习、掌握相关的技能，丰富自己的操作能力，从而能更好地完成本岗位的生产任务。

在维修类岗位上，如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时，熟练掌握其他技术，在岗位设置过程中可淡化具体岗位，而采用大维修岗位，但安排维修工作时可结合员工的专长；在生产类岗位上实行操检合一，即操作工人在掌握操作技能的基础上，还要求学习相关的维修技能，可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障，从而减少停工时间。

轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。