《兼并与收购》之战略联合
浅谈企业的兼并与收购
浅谈企业的兼并与收购兼并与收购是企业扩张与增长的一种方式，而且也是通过内部或有机的资本投入实现增长的一种可供选择的方法。
兼并、收购、接收一词，都是“并购”这一用语的一部分。
在兼并中，多家公司组合起来，为了共同的目标而共享其资源，组合起来的公司中的各股东，通常仍然是这一联合实体的共同所有者。
一、并购的意义及动因兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。
而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为。
在这里,所谓“以某种条件”通常表现为现金、证券或二者的结合。
人们习惯将兼并与收购一起使用,简称并购。
有效的并购活动对于克服企业资产存量效率低下,实现资源优化配置,提高资产利用效率具有重要意义。
根据并购活动中并购企业和目标企业所属行业及所生产产品的上下游关系,可以将企业并购活动分为横向并购、纵向并购和混合并购三类。
伴随着新并购类型的出现和新并购浪潮的发生,经济学对于并购动因的解释也不断发展和完善。
古典经济学从降低成本和扩大市场份额的角度解释企业并购的动机,这种解释主要适用于横向并购,其对纵向并购的解释,则不能让人满意。
现代企业理论从降低交易费用和代理成本的角度解释并购的动机,但对混合并购的解释不能令人满意。
企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方发达国家100多年的发展史上经久不衰，特别是进入20世纪90年代以来，企业并购更是愈演愈烈，其规模之大、时间之长、影响之广前所未有。
事实上，企业并购作为市场经济发展的产物，已经成为西方发达国家一个十分重要的经济现象。
在当今市场经济发达的国家中，企业越来越重视利用并购这一手段拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。
因此，深入研究企业并购问题，在当前对指导我国国有企业的资产重组，以实现国有企业资产的优化配置，促进企业经济效益的提高，具有十分重要的现实意义。
下面对企业并购的动因及我国企业并购中存在的问题作一浅析。
关于收购并购的书籍
关于收购并购的书籍收购并购是企业在扩大规模、提升竞争力以及实现战略布局方面的重要手段之一。
对于想要深入了解并掌握收购并购知识的人来说，阅读相关的书籍是一个不错的选择。
本文将介绍几本值得推荐的关于收购并购的书籍，帮助读者更好地了解这一领域。
《收购与兼并战略》是作者William J. Baumol的经典之作。
本书系统地分析了收购与兼并战略的理论与实践，并以丰富的案例解析了各种不同类型的兼并收购案例。
书中详细介绍了收购并购的基本概念、理论框架和操作流程，深入剖析了收购并购对企业战略、组织结构、人力资源等方面的影响。
读者通过阅读本书可以了解到收购并购的基本原理、操作方法以及成功案例，对于企业管理者、投资者和研究人员都具有较高的参考价值。
《收购并购实务》是作者刘志强的著作，该书通过案例分析的方式，详细介绍了收购并购的实际操作过程和关键要点。
书中提供了丰富的实践经验和实用工具，帮助读者了解并掌握收购并购的方法和技巧。
作者结合自己多年的实战经验，深入浅出地讲解了收购并购的策略选择、尽职调查、估值方法、合同谈判等关键环节，对于希望在收购并购领域有所作为的读者来说是一本不可多得的实用指南。
《收购并购：理论与实践》是作者Richard L. Nolan和David C. Croson的合著。
本书系统地介绍了收购并购的理论、方法和实践经验，涵盖了从战略规划到实施执行的全过程。
作者通过分析大量的实际案例，深入剖析了收购并购项目的成功与失败因素，探讨了在收购并购中如何识别和应对风险，以及如何在整合过程中实现协同效应。
本书内容全面、深入，是一本适合学习和研究收购并购的权威参考书。
《收购并购：理论与实践》是作者Paul Pignataro的著作。
本书系统地介绍了收购并购的理论和实践，内容包括收购并购的基本原理、估值方法、财务分析、合同谈判等方面。
作者通过分析实际案例，深入剖析了收购并购的关键环节和成功要素，为读者提供了一套全面的收购并购工具和方法。
论述兼并与收购的联系和区别
论述兼并与收购的联系和区别
兼并与收购都是企业为了实现自身战略目标而采取的重要手段，它们既有联系又有区别。
兼并与收购的联系在于，它们都是企业通过获取其他企业的股权或资产来扩大自身规模、增强竞争力的方式。
两者都涉及到企业所有权、控制权的转移，都可能对目标企业的经营管理、组织结构、文化等方面产生影响。
此外，在实际操作中，兼并和收购往往相互关联，有时候一次交易可能同时包含了兼并和收购的要素。
兼并与收购的区别主要体现在以下几个方面：
1. 法律形式：兼并通常指两家或更多的企业合并为一家新的企业，原有的企业法人资格消失；而收购则是一家企业购买另一家企业的部分或全部股权或资产，目标企业的法人资格可能继续存在。
2. 交易方式：兼并一般是通过换股、吸收合并等方式进行；收购则更多地采用现金、股票或其他资产支付的方式。
3. 目的和影响：兼并的主要目的是实现企业的整合和协同效应，提高效率和竞争力；收购则更侧重于获取目标企业的特定资源、技术、市场份额等，以实现自身的战略目标。
4. 文化融合：由于兼并涉及到多个企业的合并，因此在文化融合方面可能面临更大的挑战；而收购相对来说对目标企业的文化影响较小，但也需要考虑如何整合双方的企业文化。
总的来说，兼并和收购都是企业在市场竞争中常用的手段，但它们的具体目的、交易方式和影响等方面存在一定的差异。
企业在选择兼并或收购时，需要根据自身的战略需求和具体情况进行权衡和决策。
兼并与收购
兼并与收购引言兼并与收购是指一家公司通过与另一家公司进行合并或收购，以扩大规模、提高市场份额或实现战略目标的商业活动。
在现代商业环境中，兼并与收购已成为企业间战略的重要手段。
本文将从兼并与收购的概念、类型、动机和影响等方面进行探讨。
一、兼并与收购的概念兼并与收购是指一家公司通过购买股权或资产的方式控制另一家公司的经营权。
兼并与收购可以实现资源整合，提升企业核心竞争力，实现经济规模的优势，同时也可以实现战略目标的快速达成。
二、兼并与收购的类型兼并与收购可以根据参与方的关系分类为：1.横向兼并：指在同一行业中，两家竞争公司之间的兼并与收购。
通过横向兼并，公司可以扩大市场份额，提高竞争力。
2.纵向兼并：指在同一产业链中，上下游公司之间的兼并与收购。
通过纵向兼并，公司可以控制整个产业链，提高供应链的协同效率。
3.同业兼并：指在不同但相关行业中，两家公司之间的兼并与收购。
通过同业兼并，公司可以扩大业务范围，获得新的市场机会。
4.跨国兼并：指在不同国家或地区，两家公司之间的兼并与收购。
通过跨国兼并，公司可以拓展国际市场，实现全球战略布局。
三、兼并与收购的动机兼并与收购的动机多种多样，主要包括以下几个方面：1.市场扩张：通过兼并与收购，公司可以迅速扩大市场份额，进入新的市场领域，提高市场竞争力。
2.技术整合：通过兼并与收购具有核心技术或专利的公司，可以实现技术整合，提升企业的研发能力和创新能力。
3.资源整合：通过兼并与收购，公司可以整合双方的资源，实现经济规模的优势，降低成本，提高效率。
4.实现战略目标：通过兼并与收购，公司可以快速实现战略目标，如进入新的市场、补充产品线、增加销售渠道等。
四、兼并与收购的影响兼并与收购对公司和市场都有重要的影响，主要包括以下几个方面：1.经济效益：兼并与收购可以带来规模效益和范围效益，降低成本，提高盈利水平。
2.市场竞争：兼并与收购会改变市场格局，增强公司的市场竞争力，但也可能引发反垄断调查。
兼并与收购课程教学大纲
“兼并与收购”课程教学大纲教研室主任：李宪印执笔人：朱世香一、课程基本信息开课单位：管理学院课程名称：兼并与收购课程编号：183023英文名称：Enterprise Merger and Acquisition课程类型：专业课总学时：51理论学时：51 实验学时：0学分：3开设专业：财务管理先修课程：西方经济学、投资学二、课程任务目标（一）课程任务本课程将详细阐述了企业兼并与收购的方式，既对并购程序中尽职调查、估值、整合以及税收、会计与法律等重点难点进行了更为深入而详细的介绍，又会分别介绍了上市公司收购、买壳上市与借壳上市、杠杆收购、管理层收购等兼并收购的重要运作模式。
（二）课程目标在学完本课程之后，学生能够：结合中国的国情与相关的案例，对中国并购的现状与发展情况作细致的分析，对中国现代企业的并购中涉及的资源整合和税务法律等相关问题具有一定的分析和判断能力。
三、教学内容与要求（一）理论教学的内容与要求第一部分基础篇第一章并购概述第一节并购的概念第二节并购的类型第三节并购的特征与发展趋势通过本章的学习，使学生了解并购的特征与发展趋势，熟悉并购的类型，掌握并购的概念。
第二章并购理论基础第一节资本集中理论第二节交易费用理论第三节效率理论第四节代理理论第五节其他理论通过本章的学习，使学生了解各类并购理论。
第三章并购的历史沿革第一节五次全球并购浪潮的特点第二节美国的五次并购浪潮通过本章的学习，使学生了解各次并购出现的背景和特点。
第二部分实务篇第四章动因分析第一节并购动因的综合分析第二节并购动因的详细分析通过本章的学习，使学生了解并购动因的详细分析，熟悉掌握并购动因的综合分析。
第五章企业发展战略与目标公司的选择第一节企业发展战略第二节选择目标公司的一般过程通过本章的学习，使学生了解企业发展战略，熟悉掌握选择目标公司的一般过程。
第六章价值评估第一节企业价值评估概述第二节现金流量折现法第三节市场法第四节以资产价值为基础的成本法第五节高新技术企业的价值评估一价值评估的应用之一第六节上市公司“壳”资源价值评估——价值评估的应用之二第七节价值评估需要注意的其他问题通过本章的学习，使学生了解价值评估需要注意的问题，熟悉各类企业价值评估法，掌握以资产价值为基础的成本法。
《兼并与收购》课件
监管内容：监 管机构对兼并 与收购活动的 监管范围和监
管重点
监管措施：监 管机构对违反 兼并与收购规 定的行为采取
的处罚措施
交易完成：双方签署协议，支付款项，完成股权转让等手续 整合开始：对目标公司进行业务、组织、人员等方面的整合 整合内容：调整公司战略、优化组织结构、提高运营效率等 整合风险：可能面临文化冲突、员工流失等问题，需要妥善处理
定义：指两个或多个在同一行业内的公司之间的兼并与收购
目的：扩大市场份额、提高市场占有率、降低成本、提高效率等
案例：例如，可口可乐收购汇源果汁 横向兼并与收购的优缺点：优点包括扩大市场份额、提高市场占有率、降低成本、 提高效率等；缺点包括可能引发反垄断审查、整合难度大、文化冲突等问题。
定义：纵向兼并与收购是指处于产业链上下游的企业之间的兼并收购 目的：实现资源共享、降低成本、提高效率 案例：苹果收购Beats耳机、谷歌收购YouTube 意义：促进产业链整合，提高市场竞争力
市场竞争加剧：收购方与目标公司之间的竞争可能导致价格上升 行业波动：行业的不稳定可能导致收购后的经营困难 政策法规变化：政策法规的调整可能影响收购后的运营和盈利 信息不对称：收购方与目标公司之间的信息不对称可能导致误判和决策失误
融资风险：兼 并收购过程中 需要大量资金， 融资不当可能 导致资金链断
PPT,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：PPT
目录
CONTENTS
兼并与收购的定义 兼并与收购的分类 兼并与收购的动因 兼并与收购的历史发展
兼并与收购的定义
兼并与收购的历史发展
兼并与收购的动因
兼并与收购的风险与挑战
目的：扩大规模、提高市场份额、降低成本、 获取资源等
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
兼并与收购案例及实务
兼并与收购案例及实务兼并与收购是企业经营中常见的战略选择之一，通过兼并与收购可以实现企业的快速扩张、整合资源和优势互补。
下面我们将通过一个实际案例来介绍兼并与收购的具体操作和实务。
某年某月某日，A公司决定以兼并的方式收购B公司。
A公司是一家在化工行业颇具实力和声誉的企业，而B公司则是一家刚刚起步的新兴企业。
双方在业务领域存在一些重叠，但各自的产品和技术也有一定的互补性。
在兼并之前，A公司首先进行了一系列的尽职调查工作。
尽职调查是确定兼并对象的可行性和风险的重要环节，它涉及到对兼并对象的财务状况、市场地位、竞争对手、管理团队、法律风险等多个方面的调查和评估。
通过尽职调查，A公司了解到B公司的技术实力、产品市场、客户资源等方面有着潜力和优势，进一步增强了兼并的信心。
在确定兼并意向后，A公司与B公司进行了多轮的谈判和协商，对双方的合作方式、交易细节、员工待遇、股权结构等进行了详细的商讨。
最终，双方达成一致，并签署了正式的合并协议。
在合并完成后，A公司对B公司进行了整合和重组。
首先，A 公司对B公司的产品线进行了梳理和评估，确认了核心产品和发展方向，并进行了资源的整合和优化。
其次，A公司对B 公司的销售渠道和客户资源进行了整合，实现了销售的协同效应。
同时，A公司还对B公司的管理团队和人员进行了重新安排和培训，以提高整体运营效率和竞争力。
在收购完成后的一段时间里，A公司与B公司的合并效应逐渐显现。
合并后的A公司在市场上的影响力和竞争力明显增强，产品线更加丰富，服务质量和技术实力得到了提升。
同时，A公司通过收购B公司的销售渠道和客户资源，进一步扩大了市场份额，提高了销售和服务的效果。
此外，A公司还通过对B公司管理团队的优化和培训，提高了组织效能和企业文化。
通过这个兼并与收购的实务案例，我们可以看到，兼并与收购过程复杂而又系统。
在兼并与收购之前，进行充分的尽职调查，是确定兼并对象的可行性和风险的重要环节。
兼并与收购的谈判和协商过程需要双方充分洽谈，充分考虑到双方的利益和风险，最终达成一致。
《兼并与收购》课件
可能影响企业日常经营
大量使用内部融资可能会占用企业正 常经营所需的流动资金。
外部融资-债务融资
• 债务融资定义：指企业通过向银行或其他金融机 构借款来筹集并购资金。
外部融资-债务融资
资金规模大
债务融资可以筹集到较大规模的资金，满足大规模并购的需求。
交易执行与后整合
交易执行
后整合计划
按照预定的计划和时间表，完成交易的各 项执行工作，确保交易的顺利完成。
制定详细的整合计划，包括人力资源、财 务、业务等方面的整合。
整合实施
绩效评估与持续改进
按照后整合计划，逐步实施各项整合措施 ，确保并购后的企业稳定运营。
对并购后的企业进行绩效评估，分析整合 效果和协同效应的实现情况，持续改进和 完善整合计划和管理体系。
各国法律法规差异
国际并购涉及到不同国家的法律，各 国法律法规存在差异，如公司法、证 券法、反垄断法等。
06
兼并与收购案例分析
国内并购案例
总结词
国内企业间的兼并与收购案例，涉及产业整合、市场扩张等目的。
详细描述
近年来，随着中国经济的快速发展，国内企业间的兼并与收购活动日益频繁。这些案例通常涉及产业 整合、市场扩张、技术升级等目的，如阿里巴巴收购饿了么、美团收购摩拜单车等。这些案例具有中 国特色，反映了中国市场的特点和发展趋势。
小企业的合法权益的法律。
02
兼并与收购中的反垄断审查
在兼并与收购过程中，可能涉及到反垄断法的问题，需要进行反垄断审
查。审查的内容包括市场集中度、市场份额、市场地位等。
03
反垄断审查流程
在兼并与收购过程中，需要进行反垄断审查，审查流程包括申报、初步
商业银行兼并与收购
例如，某银行通过收购一家与其主营业务相关的金融科技 公司，以提升其线上业务能力和数字化转型进程。
混合兼并与收购
定义
混合兼并与收购是指商业银行在 不同业务领域或行业进行的兼并 与收购活动，旨在实现多元化经 营、降低经营风险和寻找新的增
长点。
特点
混合兼并与收购可以增加银行的 收入来源，分散经营风险，提高 财务稳健性和市场适应性，同时 可能带来跨行业的技术和市场协
协同效应
协同效应是指通过兼并与收购实现优势互补，提高整体效益 。例如，一家银行可能在某些业务领域具有优势，而另一家 银行在另一些业务领域具有优势，通过兼并可以将这些优势 整合在一起，实现更高效的资源配置。
协同效应还表现在管理、技术、品牌等方面的整合上。通过 兼并，银行可以引入先进的管理理念和模式，采用更高效的 技术手段，共享品牌资源，提升整体运营效率和市场竞争力 。
业务和市场调查
了解目标银行的市场地位、竞 争优势和业务发展潜力。
人力资源和文化调查
评估目标银行的管理团队、员 工素质和企业文化等。
估值定价
资产基础法
根据目标银行的资产负债表，评估其 各项资产和负债的价值。
收益法
预测目标银行的未来收益，并将其折 现至现值，以评估其整体价值。
比较法
选取与目标银行相似的上市公司或交 易案例，通过比较其估值指标来评估 目标银行的价值。
增强资本实力
通过兼并与收购，商业银行可以快速增加资本金，提高资本充足率，增强抵御风险的能力 。
扩大业务范围
通过收购其他银行或相关金融企业，商业银行可以拓展业务领域，增加收入来源。
商业银行兼并与收购的背景和意义
优化资源配置
通过兼并与收购，商业银行可以 实现资源的优化配置，提高经营 效率，降低成本。
《兼并、收购与公司重组》读后感
《兼并、收购与公司重组》读后感《兼并、收购与公司重组》这本书从4部分对企业并购重组进行了深入浅出的分析，既有理论的深入阐述，也有大量案例的透彻剖析。
在读阅本书的时候，既增强了理论知识，掌握了分析的工具，同时丰富的案例又增强了对枯燥的理论的理解，整本书读起来让人感觉既有深度同时又津津有味。
本书第一部分主要是介绍了并购重组的相关背景知识，简单回顾了几次并购浪潮，对并购的相关法律体系、并购的战略进行了介绍。
企业进行并购的动机、原因可能有很多种，在西方，对企业并购存在种种理论上的解释。
从财务角度来讲，有的理论认为并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益；有的从证券市场信号上分析，认为股票收购传递目标公司被低估的信息，会引起并购方和目标公司股票上涨；还有一些理论认为，并购可能是出于避税因素，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值；当然，还有筹资理论、进入资本市场理论、投机理论等等。
在种种原因中，扩大经营规模是最常见的原因之一。
如果公司想进入某个行业或某个地区，收购一家该行业或该地区的企业要比自身扩张快得多。
收购一家合适的公司可能会给收购方带来一些协同效益。
当然，收购也可能是公司多样化经营进程的一部分，它使公司可以进入其他的行业。
本书第二部分主要讲了敌意收购与反收购措施。
敌意收购，又称恶意收购，是指收购公司（又称黑衣骑士）在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。
随着公司的敌意收购活动在20世纪80年代达到新的高潮，目标公司反收购措施也日益变得精细且难以攻破。
在反收购措施中，主要分为毒丸计划、修改公司章程和金色降落伞。
其中，最常用的一种方法就是毒丸计划。
毒丸计划又分为弹出毒丸和弹入毒丸，在收购方已该买目标公司100%的股票的情况下，弹出毒丸计划允许目标公司的股东以通常高达50%的折扣购买对方的股票；而在收购方购买目标公司已经达到一定数量或某个标准的情况下，弹入毒丸计划允许目标公司的股东以折价购买自己公司的股票。
杭州领军 11号 何炳荣 《兼并、收购与公司重组》读后感
《兼并、收购与重组》读后感——兼述我公司的一个重组实例杭州领军班11号何炳荣美国菲尔莱狄更斯大学商学院经济学与金融学教授帕特里克·A·高根在《兼并、收购和公司重组》主要阐述了如下观点：他从新的视角出发，对并购艺术的最新发展趋势进行了研究，深入浅出地解释了并购的策略与机制，并且说明了如何处理公司重组过程中的各种复杂问题。
该书几乎关注公司现今运用的所有重组类型。
从并购到剥离与合资，从杠杆收购到资本结构调整等内容。
书中详细列举了并购领域的最新研究成果和最近发生的案例，不仅从金融的角度出发分析和解释了这些交易，还考虑了经济、法律、税收的监管等其他因素。
作者以专业性和国际性的眼光分析并购的动机，并且提供了实施或防御敌意收购最好一的攻防策略，并从管理层和股东的不同角度出发解释这些方法，从财富变化的角度强调不同的策略对于股东的影响。
并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并—又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
企业并购是一项复杂性与技术性并存的专业投资活动，在国际上，并购是私募投资的一种惯用手段，并购活动中涉及很多知识面，因此被称为“财力与智力的高级结合”，同时并购又是一项高收益与高风险伴生的业务，融资风险、债务风险、经营风险、反收购风险、法律风险、信息风险及违约风险等都考验着企业的决策者。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
公司合并、收购、兼并与并购的区别
公司合并、收购、兼并与并购的区别公司合并所谓的企业合并，是指一家或多家企业（以下称为被合并企业）将其全部资产和负债转让给另一家现存或新设企业（以下称为合并企业），被合并企业股东换取合并企业的股权或非股权支付，实现两个或两个以上企业的依法合并。
根据法律规定，公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。
一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。
两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。
有关合并的法务处理如下：（一）公司合并的程序根据《中华人民共和国公司法》（中华人民共和主席令第63号）第三十七条第（九）项、第四十六条第（七）项、第一百七十三条的规定，公司合并应遵循以下法律程序。
首先，如果是国有企业，必须由有关主管部门批准合并事项。
其次，公司应召开股东大会就合并事项作出决议。
再次，由公司董事会就公司合并事项，制定具体的合并方案。
最后，签订合并合同并在相关报纸媒体上进行公告，然后在工商局办理变更登记手续。
《中华人民共和国公司法》（中华人民共和主席令第63号）第一百七十三条规定：“应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。
公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。
债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。
”（二）公司合并应准备的相关法律资料根据国家税务总局关于发布《企业重组业务企业所得税管理办法》的公告（国家税务总局公告2010年第4号）第二十五条的规定：企业发生合并，应准备以下资料：1、当事方企业合并的总体情况说明。
情况说明中应包括企业合并的商业目的。
2、企业合并的政府主管部门的批准文件。
3、企业合并各方当事人的股权关系说明。
4、被合并企业的净资产、各单项资产和负债及其账面价值和计税基础等相关资料。
5、证明重组符合特殊性税务处理条件的资料，包括合并前企业各股东取得股权支付比例情况、以及12个月内不改变资产原来的实质性经营活动、原主要股东不转让所取得股权的承诺书等。
兼并与收购的含义与分类
兼并与收购的含义与分类兼并与收购是商业领域中常见的合并方式，是指一家公司通过购买或合并另一家公司，以扩大规模、实现战略目标或获得市场份额的行为。
这两种合并方式虽然在操作上有所不同，但都可以有效地推动企业的发展，带来双方的双赢。
兼并与收购的分类可从多个角度进行。
一般来说，可以根据合并双方的公司性质划分为横向兼并、纵向兼并和集中兼并。
横向兼并是指两家在同一行业或市场上的竞争对手进行合并，旨在消除竞争、实现规模效益，并通过共享资源和技术优势提高产品竞争力。
纵向兼并是指在供应链中处于不同阶段的两家公司进行合并，以整合资源、提高生产效率和降低成本。
集中兼并是指两家不同行业或市场的公司进行合并，以实现跨行业的战略规划，通过资源整合和市场扩展达到多元化发展的目的。
另外，合并也可以根据合并方式进行分类，主要包括股权兼并、资产兼并和合并收购。
股权兼并是指通过购买目标公司的股份来控制目标公司，并将其并入自己的组织中。
资产兼并是指通过购买目标公司的资产或业务部分来实现合并，可以选择性地购买所需的资产或业务，而不必承担目标公司的全部负债。
合并收购则是指以购买合并的方式，将目标公司整体并入自己的组织中，同时承担目标公司的全部负债和风险。
兼并与收购对于企业的发展具有重要的意义和指导意义。
首先，通过合并能够快速扩大企业规模，实现资源整合和优势互补，提高市场竞争力。
其次，合并能够加速企业的创新和技术进步，通过共享研发成果和专利技术，提高产品研发能力和市场占有率。
此外，合并还可以降低成本，实现规模经济效益，提高企业的盈利能力。
最重要的是，合并还可以促进企业的战略转型和多元化发展，拓展新的业务领域和市场空间。
然而，兼并与收购也面临一些挑战和风险。
首先，整合双方的组织文化和管理团队可能会带来冲突和不稳定因素，需要进行合理的管理和协调。
其次，合并可能面临法律法规的限制和监管审批的复杂程序，需要遵守相关法律规定，保证合法合规的进行。
此外，合并过程中的财务风险和市场风险也需要谨慎评估和控制，以确保合并能够带来预期的效益和回报。
公司战略与收购并行研究
公司战略与收购并行研究摘要：本文将兼并与收购放在公司战略和商业战略这一广泛的范围内进行分析。
公司的战略目标决定了是否采取并购行动，以及采取何种方式的并购。
价值形成结果以及辩别价值形成的影响因素，也应进一步加深对收购的战略分析的理解。
关键词：公司；战略；收购我们对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到收购的全过程中，同时，提出了有关价值形成因素的辨别。
收购是收购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。
象其它所有战略决策一样，收购应当满足价值增值这一要求，如果管理者所作出的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值反映了股东财富的增加。
就诸如扩大市场和产品份额等某些战略而言，收购可以说是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。
在多种方式中，之所以选择收购的办法，应该可以通过其相应的利润和成本得到证明。
收购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。
各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，这些并购方案因价值形成因素(source of valuecreation)的不同而变化。
收购方式还取决于收购结果、对目标公司的评估框架、目标公司的形象以及收购后之整合或磨合等因素的影响。
一、公司战略和商业战略公司战略涉及到对公司整体业务活动进行安排，目的在于在公司这一层次实现某种预先确定之目标。
这些目标包括对公司活动进行有序的改变，将某一业务内的盈余资金，调拨到其它有赢利增长的业务上去，对公司投资组合中现有的、或预期的业务相互依存关系进行开发利用，降低风险。
除了这种投资组合的管理作用外，公司战略旨在开发出许多独特的能力或者说核心能力，公司可将其转化为持久的优势，进而转化为价值增值。
企业兼并与收购案例
企业兼并与收购案例企业兼并与收购是指两家或多家企业为了实现某种战略目的，通过合并或收购来整合资源、扩大规模、提高竞争力的行为。
下面我们就来看几个企业兼并与收购的案例，以便更好地理解这一商业行为。
首先，让我们来看一则成功的兼并案例，那就是2017年百度收购了美团外卖。
在这次收购中，百度以40亿美元的价格收购了美团外卖，并将其整合到自己的外卖业务中。
这次收购让百度在外卖领域一举成为了行业巨头，大大提升了百度外卖的市场份额和竞争力。
而对于美团外卖来说，通过被收购，不仅获得了丰厚的收益，还能够借助百度的资源和技术优势，实现更快速的发展。
其次，我们来看一则失败的兼并案例，那就是康师傅与统一集团的合并。
在这次合并中，康师傅希望通过与统一集团的合并来扩大市场份额，提升竞争力。
然而，由于双方在管理层、文化、市场定位等方面存在较大差异，最终导致了合并失败。
这次失败的案例告诉我们，在进行企业兼并与收购时，除了关注财务数据和市场前景外，还需要充分考虑双方的文化融合和管理模式是否契合，以及是否存在较大的冲突和障碍。
最后，让我们来看一则具有挑战性的收购案例，那就是迪士尼收购21世纪福克斯。
在这次收购中，迪士尼以约710亿美元的价格收购了21世纪福克斯的部分资产，包括电影制作、电视媒体等业务。
这次收购让迪士尼在娱乐产业中实力大增，成为了全球最大的娱乐公司之一。
然而，这次收购也面临着诸多挑战，包括整合两家公司的文化、人员和业务，以及应对监管部门的审查等问题。
这个案例告诉我们，即使是成功的收购，也需要面对诸多挑战和困难，需要有足够的准备和应对措施。
通过以上案例的分析，我们可以看到企业兼并与收购是一项复杂而又具有挑战性的商业行为。
在进行兼并与收购时，企业需要充分考虑双方的资源、文化、市场定位等方面的契合程度，以及可能面临的挑战和风险。
只有在充分准备和谨慎选择的情况下，才能实现兼并与收购的成功，为企业的发展注入新的动力。
试论并购中的协同效应
试论并购中的协同效应一、企业并购相关理念（一）企业并购概念所谓企业并购(Mergers and Acquisitions， M&A)，包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
兼并是指两家或者更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者更多的公司。
企业兼并属于合并的一种，合并分为吸收合并和新设合并两种形式。
所谓吸收合并，就是我们常说的企业兼并。
收购是指一家公司在证券市场上用现款、债券或者股票购买另一家公司（目标公司）的股票或资产，以获得对该公司的控股权。
目标公司的法人实体地位并不因此而消失。
根据收购对象的不同，可分为股权收购和资产收购。
（三）并购动因关于企业并购产生的原因，国内外学者给出了各种理论解释。
例如：追求垄断、财务协同、企业发展、规模经济、市场权力、产品结构和组织结构调整、买壳上市等等。
不可否认，这些理论解释都是符合企业并购实质的。
但在众多并购动因中，必然有一个因素是企业并购的根本动因，影响企业并购的决策和成效。
企业并购是一种资源的分配和再分配的过程。
在企业的成长过程中，企业总会有一部分未被充分利用的资产，或者还会缺少某些必需的经济资源，这些多余或者紧缺的经济资源会使企业的各个组成部分出现不均匀，并影响企业的发展。
而通过并购活动，企业之间将资源重新分配利用，可以将资源的利用效果发挥到最佳状态，其获得的效益远远超出正常水平。
资源的有效配置和合理利用促进了企业价值的增值，实现了企业价值最大化的目标。
这种资源互补、优势互现、价值增值的整体优势就是企业进行并购的根本动因，换言之，并购协同效应是企业并购的根本动因。
二、协同效应（一）协同效应的概念协同效应（Synergy Effects），简单地说，就是“1+1>2”的效应。
企业战略--收购、兼并和联盟战略
企业联合对其他竞争对手的行动作出响应
DirecTV与 Time Warner达成两家单独 制作节目的协议
减少不确定型战略联盟
利用联盟 减少风险和不确定因素影响
ATT收购 Teleport, 后者是为商业客户提供资讯服务
2020年10月21日
20
公司级别的战略联盟类 多元化联型盟
此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场
避免过度竞争
企业也许会收购那些在竞争中明显不如自己优势明 显的企业
2020年10月21日
6
购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担
2020年10月21日
7
购并的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的 目的
保持财务上的剩余状态
提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目
2020年10月21日
9
有效购并的特点
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
弹性
具备管理变革的经营， 并保持弹性和可塑性
强调创新
将继续在研究与开发方面的投资，将其作为整个企业战 略的一部分
收购、兼并和联盟战略
华南理工大学工商管理学院
李卫宁副教授
2020年10月21日
1
1、收购与重组
2020年10月21日
2
合并与收购
合并(mergers)
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业 同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在 一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强 的竞争优势。
上海财大战略收购与兼并
企业发展战略与并购策略l稳定发展战略
l扩张战略
l防御战略
l并购类型
l交易估价
l并购融资方式
l并购专家
l案例分析
海外并购中的战略规划
l明确企业国际化战略，进行全球化资源配置l战略规划中的并购时机选择
l选择单兵作战还是联手出击？
l如何实现上下游并举，实现一体化战略
l如何部署并购之后整合的战略
企业战略并购中目标企业价值评估方法l财务分析
l公众持股公司的估价
l私人持有公司的估价
l税务问题
l案例：华润集团在中国房地产业的收购
经理人控制权收益补偿问题
l国外对未来控制权损失补偿的做法
l我国上市公司对未来控制权损失的做法l补偿的资金来源及补偿方式
l我国经理人控制权收益的补偿方式。
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·权益股（equity interest)：权益合资企业的数目稍多于非权益合资企业。在2/3的案例中， 英国方面的合伙人占 50 ％或以上的权益股权。
四、合资企业的模式
（一）合作模式
以上对国际合资企业的分析揭示了按行业、目的和权益股权的明确分布，这表明合资企业在某些行业比在其它行业更适合，它们可以比其它方式更有效地达到某些目的。 此外， 在某些情形下，权益股权的存在被认为是有必要的，而在其它情形下则不然。我们怎样解释合资企业合伙人所做的这些选择？
由于一个合资企业是一个合作性的企业， 合资与卡特尔（ Cartel）之间的界线常常模糊不清。因此，合资企业可能引起对其竞争意图的关注，因而，在英国、欧盟以及其它国家，如美国，受到反托拉斯条例的制约。在组成一个合资企业时，合资企业的不同结构与地点的税务含义，也必须被考虑在内，以使母公司的利益最大化。在母公司公布的帐目中，合资企业占怎样的比例也有必要在组建合资企业时予以考虑。
现在的技术资源比过去更分散得多，更多国家的更多的公司都收罗着一批批的技术专家与英才。因此，这些公司便有一种动力将它们的专家聚拢起来达到技术上的协作。技术资源的这种分散性的一个例子是在半导体行业。IBM 与日本的东芝和德国的西门子联合开发一种256MB 芯片，对以联合的方式克服这种分散性给予了说明。
格赖斯特和巴克里(1994)还报告了另外几项有趣的发现：
·行业型态：约60％的国际合资企业属于金融服务、电讯、航空、 汽车、化工、行销、电脑、以及食品与饮料。
·目的：45％的国际合资企业与非市场推广的目的有关，如生产或研发，27％与市场推广有关，28％与提供服务有关， 如保险或设计咨询。其目的随地区不同而变化，在美国和日本以市场推广为主，而在西欧则以非市场推广的目的为主。
·巨额的研究与开发费用
·品牌开发、分销网络和信息技术的高昂的固定开支
·技术设施与资源的分散性
·相对高的收购与兼并成本
消费者品味、偏好和生活方式的趋同，导致了产品市场的日益全球化，这意味着服务于这些产品市场的公司之间的竞争也是全球性的，这便给予了世界某一地方的公司在另一地方生产其产品的机会。然而，这种全球性的推广与分销不可能由一个公司独自进行， 因此便有了以推广与分销为目标的战略联合。 例如， 1989年，英国的联合里昂公司与日本的Suntory实现联合， 在英国、美国和日本分销彼此的饮料产品。双方还在澳大利亚进行食品销售与生产业务的联合。
这些选择由合资企业的基本结构所决定。合资企业亦即一个合作的企业，其合伙人的动机与报偿未必总是吻合。在组成合资企业的公司也是相同市场或相关市场的实际或潜在竞争者的情形下，合资企业可能引起机会主义行为：亦即欺诈。合资企业合作人任何一方的欺诈能否得逞有赖于欺诈的负面后果——对此种行为的惩罚性制裁。
合资企业既可以是权益合资企业，也可以是非权益合资企业，而其它类型的合作计划一般都是非权益的。例如，在许可证或管理合同之下，给予许可证或提供管理服务的一方，将收到许可费或管理费。许可费在某些情形中可以基于特许经营所产生的利润。非权益安排一般不产生共同拥有的实体，这一实体是有别于联合体各方的。此外，联合决策的范围认罪
认罪 |判刑五年 |囚犯1获释 |
| |囚犯2判刑七年|
不认罪 |囚犯1判刑七年| 都判一年 |
|囚犯2获释 | |
每个囚犯的决择问题被以下两个因素复杂化了：（1 ）彼此之间缺乏沟通，（2）“告密”脱身的可能性。 如果每个伙伴都能信任对方——亦即如果有某种形式的经过多年共事产生的默契 ——则两人都不认罪的机率提高了。或者，如果告密不能导致获得自由的愉快结局，而是受到不认罪囚犯的朋友的惩处或更坏的结果，也可产生合作的行为。
在本章中，我们讨论战略联合的不同类型及它们的特征，并考察不同行业和全球不同地区战略联合的最新趋势，剖析了联合的基本结构以及参与联合的各方的动机，还对联合中不稳定性的原因进行了探索。最后，总结研究战略联合的表现，以及避免失败的一些准则。
一、战略联合的类型
两个或更多个公司进行合作，以达到特定商业目标的任何安排或协议，都可称为一种战略联合。战略联合的各种类型如下：
三、国际合资企业
由同一国家营运的公司组成的合资企业（国内合资企业）大量存在的同时，近年来，一些最大的合资企业已经是国际性的，涉及来自不同国家的公司。组成国际合资企业（IJV ）的原因有许多：
·产品市场的全球化
·竞争的全球化
·技术变革的加速和产品生命周期的缩短
高尖技术研究与开发的费用、为距离遥远的国际市场生产产品的费用、将它们分销到各地的费用、以及信息技术的费用，导致了非常高的固定成本。分散这种成本的一个方式，是在研究与发展、生产、分销等方面形成联合。因而，联合已经成了分散巨额固定成本的一个常用方法。
尽管市场进入与削减成本的许多目标可以通过兼并与收购达到，在许多情形下，兼并与收购的成本与风险可能大于战略联合。不过，前者可以避免管理控制、利益冲突等方面的问题，而这些问题在合资企业中则十分常见。
我们已经看到，收购与兼并常常难以达到其预期的目标，因而，公司有必要拓展其它替换方式，以达到这些目标的实现。近年来，出现了一个全球公司进行战略联合的活跃时期，这些战略联合避免了直截了当的收购，而是采取多种多样的形式，从简单的公司间签定协议相互买卖对方产品，到成立分开的且法律上独立的实体等等。
·供货或采购协议
·市场推广或分销协议
·提供技术服务的协议
·管理合同
·知识、技术、设计或专利的许可
·特许经营
这些合作安排在以下方面各有不同：
·联合决策的范围
·资本义务
·风险和回报分享的方式
·组织结构
资本义务通常以权益（equity）投资的形式产生。
游戏理论中有一个著名的模型，叫作囚犯的处境(Prisoner''s Dilemma)， 该模型可以对合作的动机和针对欺诈的制裁进行说明。如图17.1所示，两个被控犯罪的囚犯认罪和不认罪面临着不同的后果。在这个游戏中，如果两个囚犯都不承认，他们总体上比一人承认而另一人不承认的情况要好。在后一种情况下，承认者的报偿是自由，而不认罪的同伴获得7年的刑期。 因此，欺诈合伙人的动机大于合作的动机。
二、权益合资企业与非权益合资企业
在本书中，我们着重讨论合资企业。 一个权益合资企业 (EJV) 包含两个或更多法律上独立的公司（母公司）投资于该企业，并参与该企业的管理，该企业本身成为有别于其母公司的一个单独实体。一个企业可作为一项新的业务而诞生，或者由转移或集中母公司现有股权的部分或全部而创立。EJV 非常类似于兼并，案例17.1对此给出了一个例子。非权益 合资企业（NETV）也可以包含资源的聚积，但不产生单独的实体。权益投资的目的有两个方面：第一，为合资企业（合资企业）的运作融资；第二，加强母公司对该企业的义务。
战略联合受诸多考虑因素的驱动，如削减成本、技术共享、产品开发、市场进入或获得资本。它们的目标与传统的收购并无二致。精心构筑的战略联合是收购的一种较廉价的替代方式，其逻辑在于，如果两家或更多公司把它们的资源凑到一起，就可以更容易而且更经济地达到它们的共同目标。尽管战略联合有如此吸引力，但它们的跟踪纪录却并非太好。有些估计指出，至少三分之二的战略联合是失败的。
案例17.1 AMD与富士通的合资企业
营业额达12亿美元的美国半导体制造企业AMD，于1992年7月与日本最大的计算机公司富士通成立了一间生产联合企业。项目内容是成立一间7亿美元的工厂，生产flash存储设备。AMD 拥有 flash技术，但需要一个大合作伙伴提供投资所需的资金， 同时承担其所含的巨大风险；而富士通则需要这项技术。
许多合资企业有先天的欺诈机会，使合伙人的一方以牺牲另一方的利益而获利。例如，一方可能拼命学习另一方可以教给的一切，而自己却拒不贡献。早期美国和日本公司之间的合资企业常常被引用为此种行为的例子，其中日本人是欺诈的一方。于是合资企业便成了一个零和游戏，而不是正和游戏。
建立一个成功的合资企业的真正诀巧，就是增加对合作行为的报偿，对“搞穷对手”的行为进行制裁。仔细选择一个享有作风诚实名声的合伙人，以及合伙人之间的良好沟通，都对此有帮助。此外，合伙人之间的相互依赖也是重要的。在合资企业环境下的这种相互依赖,意味着合伙人给企业带来互补的实力。 如果他们的强项和弱点相同，那么他们就容易以相互打对方主意的方式获利,而不是通过团结协作共求发展。
结合了声音、影像和信息技术的所谓多媒体产品表明了技术不可能再类目分明，而技术之间的界线正变得模糊不清。这也要求拥有不同领域的资源的公司，以兼并或联合的方式走到一起，以创造出这些新产品，这便是通讯与电脑公司纷纷联合或合并的原因。美国电讯集团Sprint和电子数据服务公司所尝试的合并，便是这种趋势的一个例子（《卫报》1994年5月17日）。 英国电信与美国的MCI的联合，以及美国的Sprint 与法国电信和荷兰电信的联合， 是这种趋势最近期的例子。
然而，合资企业中的相互依赖不能阻止合伙人之一方尽可能多地学习对方的专长、技术和管理体系，并利用由此学到的东西取得对以往合伙人的竞争优势。如果企业的持续期限较长或无限期，或者合伙人双方都接受将此作为未来一系列企业的开端，则这种情况发生的可能性较小。在后一种情况下，预期到企业是一个重复性的游戏，会冲淡在第一轮便进行欺诈的冲动。因而，合资企业的目标就是将双方长期协作的利益最大化。
一间AMD 与富士通拥有相等股份的合资企业将被建立起来。此外，每个母公司将持有对方约5％的权益筹码。按照AMD的观点，这可确保富士通对于AMD财务成功的兴趣。 协议禁止任何一方母公司在本合资企业以外生产这种设备。
来源：《金融时报》1992年7月15日。
合资企业的运作有时与其母公司的运作重叠。例如，它们可能以相同的市场为目标，而且出售相同或类似的产品。这样的重叠在合资企业及其母公司间产生不可避免的摩擦。一个母公司可能将其部分业务转移到合资企业，但它也可能与其它的母公司组成类似的合资企业。这又可能导致利益的冲突。由于合资企业的管理通常由所有母公司共同参与，如果两个母公司在组织目标与文化方面不相容，则可能产生进一步的冲突。一个合资企业的谈判与组建，应当以可使这种冲突最小化的方式进行。以下讨论这些摩擦和冲突的来源，以及怎样对其进行防范。