高效企业诊断的操作实务
试析企业诊断的方法和工具
试析企业诊断的方法和工具一、企业经营管理诊断又称企业管理咨询(简称企业诊断)。
它是运用一系列分析技术和判断方法对企业经营管理作出的评定和咨询，它是促进企业不断改善经营管理的重要措施，是防止企业衰败的自我治理手段。
企业诊断可以提高企业的科学管理水平，推广现代化管理方法和手段，提高企业素质，从而提高企业的经济效益。
企业诊断可分为：①全局性诊断。
如企业经营状况诊断、企业经营战略诊断、企业未来发展趋势诊断；②单元性诊断。
如企业营销管理诊断、企业生产管理诊断、产品开发设计诊断、企业质量管理诊断、企业财务管理诊断等。
企业诊断的基本过程可分为调查、分析、判断、提出改进意见和指导实施等五个阶段，即从企业的现状出发，分析存在的问题，判断未来的发展趋势，提出相应的整治措施与方案，并指导实施。
二、企业诊断的由来和发展1.企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。
国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国，早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。
1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业，管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。
美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
2.最先将“诊断”应用于企业的是日本人。
日本早在20世纪50年代就颁布《中小企业诊断实施基本纲要》。
应该说，“诊断”一词不但适用于具有强制性的管理企业的制度中，而且富有东方文化的色彩。
日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。
第二章 企业诊断工作方法
预备诊断 2、正式诊断 （2）确定改善方案
正式诊断
正式诊断报告书
诊断报告会
第一步：制定方案 常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等。 第二步：优化筛选方案 （1）集体鉴定法 将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。 （2）因素评分法 对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。 （3）综合评价法 分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两 类因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。 （4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等） （5）投入产出方法（投入产出模型）
第二章 企业诊断工作方法
第一节 企业诊断工作程序 第二节 诊断报告书的编制 第三节 企业诊断方法
一、准备阶段
申请或指令 签订合同 搜集企业有关资料 诊断 准备 分析整理资料 初步确定诊断重点 确定人员安排 编制初步工作计划 确定进行重点了解问题的提纲
办理诊 断手续
受诊 企业 诊断 机构
企业经营概况 组织机构图 受诊重点部门的相关情况 其它文件 资料阅读和整理 搜集有关企业经营外部因素的资料 请求补充有关企业内部因素的资料
预诊报告会
汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。
预备诊断
正式诊断
正式诊断报告书
四、实施效果评析报告书的编制
主要内容应该包含： 1、预计效果与实际效果的对比评议 2、对方案的实际投入与产出的比较评议（1和2应以文字说明） 3、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。 注：文字部分一般应包括： （1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？ （2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？ （3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为 什么？
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
企业诊断三步曲
企业诊断三步曲[中国管理传播网2002年10月31日，阅读人数260人]北京中智创思企业管理顾问有限公司总经理尹隆森目前，企业在市场经济波涛汹涌的浪潮中，经受着优胜劣汰的考验。
有的企业发展得一年比一年好，市场不断扩大，经济效益逐年提高；有的企业一年不如一年，经济效益逐年下滑，甚至濒临破产。
经营不好的企业的领导人也在不断地思考：我的企业总是发展不上去是什么原因呢？就好像一个人，到底是得了什么病？应该怎样治疗？该服哪些药呢？企业诊断就是一门为企业看病的科学。
它通过对企业经营实际状况的调查与分析，发现企业所存在的问题，并提出合理的管理改善方案。
根据对国外企业诊断的了解，笔者认为现代企业诊断主要分为两大流派：即企业管理诊断和企业经营分析。
企业管理诊断，类似于中医，主要是通过“望、闻、问、切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决问题。
例如，企业的战略目标是否明确，战略规划是否符合市场运行规律，组织结构是否满足实现组织目标的要求，企业内部资源配置是否科学、有效，激励机制是否健全并发挥着应有的作用，等等。
企业经营分析，类似于西医，是以“化验单、心电图、脑电图、CT等”(企业的各项管理数据和财务指标)为基础，通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
企业诊断工作一般分三个阶段进行。
首先是预备诊断阶段，这一阶段的主要工作是对公司的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。
第二是正式诊断阶段，这时要分部门地对公司的运营情况进行深入调查，通过大量资料的分析，找出企业运营中存在的问题。
根据已找出的问题，管理专家们要提出和编制改进方案，经过反复与客户公司交流意见，最终提出科学的、可操作的管理改善建议。
最后是总结报告阶段，这时的主要工作是编写和提交“诊断报告及管理改善建议书”。
报告中将对本次工作进行全面的总结，其中包括对改进方案的全面汇总和说明。
企业诊断知识点总结
企业诊断知识点总结一、企业诊断的概念企业诊断是指对企业进行全面分析、评估和诊断，通过对企业内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面的调查和研究，全面了解企业的现状、问题和发展潜力，找出企业存在的问题和瓶颈，提出改进和发展的建议。
企业诊断可以帮助企业发现问题和解决问题，提高企业的绩效和竞争力。
二、企业诊断的目的企业诊断的目的是为了全面了解企业的现状、问题和发展潜力，找出企业存在的问题和瓶颈，提出改进和发展的建议，以及促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
企业诊断可以帮助企业发现问题和解决问题，促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
三、企业诊断的方法企业诊断的方法包括定性分析和定量分析。
定性分析是通过对企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面的调查和研究，以及对企业的现状、问题和发展潜力进行分析和评估。
定量分析是通过对企业的各种数据进行收集、整理和统计，以及对企业的各项指标进行分析和评估。
企业诊断的方法还包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、绩效评估、风险评估等。
四、企业诊断的流程企业诊断的流程包括问题定义、数据收集、数据分析和诊断报告。
问题定义是确定企业诊断的目标、范围和重点，明确诊断的目的和要求。
数据收集是通过对企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面进行调查和研究，收集有关的数据和信息。
数据分析是对企业的各种数据进行整理、统计和分析，发现问题和瓶颈，找出改进和发展的建议。
诊断报告是将诊断的结果和建议编制成报告，提出改进和发展的建议，促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
五、企业诊断的工具企业诊断的工具包括调查问卷、访谈、观察、案例分析、统计分析和管理信息系统等。
调查问卷是通过设计和发放问卷，收集有关的数据和信息。
访谈是通过与企业的管理人员和员工进行沟通，了解企业的现状、问题和发展潜力。
观察是通过观察企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面，发现问题和瓶颈。
企业诊断-第三章企业诊断实务
第三章企业诊断实务企业诊断实务的基础人力资源与管理产品研发与商品化业务宣传与推广访谈、提案与签约项目执行与结案1、企业诊断实务的基础——企业诊断业务的特色世界上最难的两件事：把别人的金钱放到自己的口袋把自己的想法放到别人的脑袋管理无定则，成功是唯一的衡量指针1、企业诊断实务的基础——企业诊断业务的特色企业诊断师/诊断顾问向客户销售的是什么？顾客对你的信赖优质的咨询服务提交薄薄的一份提案计划书，就要让顾客相信你，预付订金并提供相应的配合资源，还让你知道许多企业的内部机密，凭的是什么？凭的就是顾客对你的信赖。
秉承“三品”的原则去服务顾客品质产品人品操守上为人正直专业上精益求精有正确前瞻思维具实用操作方法重视过程品质满足顾客需求1、企业诊断实务的基础——信赖品牌的建立1、企业诊断实务的基础——企业诊断业常见的问题企业诊断业常见的问题；缺乏公司良好独特形象缺乏独特性自有产品缺乏套装化产品——有步骤性的标准运作模式专业依附在少数人身上员工自立门户进行竞争缺乏知名成功案例缺乏有效管理机制著作权保护不易公司做大不易无法与国际级公司竞争1、企业诊断实务的基础——企业诊断师的角色定位企业诊断师领导老师员工教导新知、执行工作、完成任务2、人力资源与管理企业诊断咨询公司最重要的资产——人力资源优秀的人才+卓越的管理模式是企业诊断咨询公司成立的基本条件2、人力资源与管理-经营理念一个企业拥有崇高而明确的经营理念可以产生下列效益：1、标示企业存在的价值；2、明确企业愿景与定位；3、揭示长久发展策略与方向；4、凝聚员工向心力；5、建立共同价值观；6、形成相同的行为规范；7、展现卓越的企业文化与形象2、人力资源与管理-21世纪卓越企业的指标经营理念：顾客满意员工满意社会满意使命：经营模式的拓荒者知识经济的传播者价值速度的推动者愿景：最具信赖价值的经营管理咨询机构共同价值观：价值创造专业专精帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
2. 企业诊断工作方法
强生公司
• 强生公司是一家国际知名的婴儿用品生产公司，公司想利用 强生公司在婴儿用品市场的高知名度开发婴儿用的阿司匹林， 但不知市场的接受程度如何。由于强生公司有一些关系较好 的市场调查样本群体，且问题比较简单但需由被调查者作出 解释，故决定采用费用较低的邮寄方法进行市场调查。 • 通过邮寄方法的调查分析，强生公司得出了这样一个结论： 该公司的产品被消费者一致认为是温和（这种反应也和强生 公司所做广告的宣传效果相一致），但温和并不是人们对于 婴儿阿司匹林的期望。尽管婴儿阿司匹林很安全，但温和并 不是一个合乎消费者愿望的特征，相反许多人认为温和的阿 司匹林可能不具有很好的疗效。为此强生公司认为如果开发 这样一个产品，并做出适合产品的宣传就会损坏整个公司的 形象和多年努力的结果。如果按以往的形象做出宣传又无法 打开市场。因此，强生公司最终决定放弃这个产品的开发。 • 思考：为什么用邮寄调查调查法？
g、进度安排（要明确说明完成项目的期限）。
2.1.2
工作计划书
案例分析
• P54-55
2.1.3 企业诊断报告书
•
1、诊断报告书内容：企业诊断报告是将诊断 工作的过程与结果向客户企业所做的报告。如果 项目比较复杂，所进行的时间比较长，可考虑在 诊断进行的不同阶段作阶段性进度报告。如果项 目内容简单、时间又短，可只做项目终结诊断报 告。
2.2.3 收集原始资料
封闭式问题的优点和缺点
• 优点： – 答案实行了标准化，回答容易； – 结果容易量化，便于处理分析和结果比较； – 可以用多种统计方法来分析。 • 缺点 – 限制性强，被试难以发挥主动性； – 回答时不能充分表现真实想法，有时只能被迫回答。
2.2.3 收集原始资料
• • • •
企业诊断概念与方法企业诊断
企业诊断概念与方法企业诊断企业诊断是指对企业现状进行全面深入地分析和评估，发现问题、确定发展目标、制定战略计划的过程。
企业诊断的核心在于对企业的各项管理要素进行评估，找出企业发展的瓶颈和问题，进而提出改进建议。
企业诊断的方法可以包括定性和定量两种方法。
定性方法主要是通过对企业的观察、访谈和研究文献等方式，收集企业内外部环境的信息，深入了解企业的经营状况，找到企业未来发展的机遇和挑战。
而定量方法则是通过统计数据、财务报表等定量指标，对企业的各项经营活动进行量化分析，从而揭示出企业存在的问题和潜力。
企业诊断主要可以包括战略、组织、人力资源、营销、生产运作、财务等多个方面。
对于战略诊断，可以通过对企业所处市场地位、竞争优势和未来发展需求等方面进行分析，找到企业未来战略目标和路径。
组织诊断是对企业组织结构、职责与权利等方面进行评估，找到企业组织流程设计上的问题和短板。
对于人力资源诊断，可以通过对企业员工的素质、能力和激励机制进行评估，找到企业人才储备和培养的问题。
营销诊断则是通过对企业市场定位、渠道策略、品牌建设等方面进行评估，发现企业市场开拓和市场份额的问题。
生产运作诊断则是对企业生产成本、流程、效率等方面进行评估，找到企业生产效益提升的问题。
而财务诊断则是对企业的财务状况和财务风险进行评估，找到企业资金运营和风险控制的问题。
在进行企业诊断时，可以采用SWOT分析法、PESTEL分析法、五力模型分析法等多种方法和工具。
SWOT分析法利用企业的优势、劣势、机会和威胁四个方面进行评估，确定企业现状和发展方向。
PESTEL分析法则是通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面进行评估，发现企业外部环境的机遇和威胁。
五力模型分析则是通过对行业内的竞争、供应商、顾客等方面进行评估，揭示出企业所处市场的定位和潜力。
这些方法和工具可以帮助企业全面了解自身的现状和潜力，从而确定改进和发展的方向。
总之，企业诊断是对企业现状进行全面评估的重要方法，通过对各个管理要素和环境进行分析，找出企业存在的问题和潜力，为企业的改进和发展提供指导和建议。
高效企业诊断的操作实务
图示说明企业全部被用户认知价值创造过程，重点放在生产、营 销和交付/支持产品和服务所开展工作上
辅助活动
企业基础 活动
总体管理
人力资源 管理
招聘
技术
技术研发
开发
采购
采购策略
采购
•……
计划
财务会计
法律政府
任用
培训开发
酬劳
生产工艺
品质控制 发展关键技术
选择供给商 生产
•……
采购质量控制 跟踪供给商
对外物流
3、为了到达诊疗目标、付诸实施以及维护诊疗权威，需 要编制诊疗汇报书，并举说明会。依据需要也能够进行实 施指导。
高效企业诊断的操作实务
第6页
企业诊疗主要目标
1、寻求合理经营、进行连续改进, 提升生产效率。
2、 探索新经营战略，寻求新发展。
高效企业诊断的操作实务
第7页
企业诊疗基本态度
诊疗服务性 诊疗客观性 诊疗社会性 诊疗科学性
一样主要，有时甚至更主要
影响数据搜集类型原因
客户组织显著商业考虑 组织内部其它文化和政治原因影响（比如：表面上
看同项目无关一些人或部门观点）
高效企业诊断的操作实务
第20页
咨询顾问利用策略、判断力和直觉
必须同客户进行亲密讨论，但客户不应决定整个数 据搜集活动
伴随更多信息出现，初步分析往往需要深入发展和 改变
高效企业诊断的操作实务
第21页
数据搜集（续）：内部数据
内部业务数据起源
企业帐目和汇报 业务计划和预算 技术纪录和销售统计 个人统计 相关关键供给商和用户统计
内部业务数据用途：做出相关组织销售和财务业绩评价
组织健康性能够经过各种比率来进行判断，从而深入做 出对组织评价
企业管理综合诊断方法
企业管理综合诊断方法企业管理综合诊断方法是指对企业各个方面进行全面、系统地评估和分析，发现问题所在，提出改进措施和建议的过程。
企业管理综合诊断方法的运用可以帮助企业发现潜在问题，优化管理效能，提高经营绩效。
下面将介绍几种常用的企业管理综合诊断方法。
首先，企业管理综合诊断方法之一是SWOT分析法。
SWOT分析法可以帮助企业评估其内外环境，并识别出内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过对SWOT因素的分析和对比，企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，找到发展机会，及时应对潜在威胁。
其次，企业管理综合诊断方法之二是BSC（平衡计分卡）管理方法。
BSC管理方法通过制定关键绩效指标（KPI），从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度评估企业的整体绩效。
这种方法强调平衡和综合性，帮助企业建立明确的目标和指标体系，以促进各个部门之间的协同合作，推动企业整体发展。
此外，企业管理综合诊断方法之三是价值链分析法。
价值链分析法能够对企业的价值创造过程进行全面的分析和评估。
通过对企业内外部的价值链环节进行梳理和评估，可以发现价值创造的瓶颈和优化的空间，提出改善建议，优化企业的资源配置和流程设计。
另外，企业管理综合诊断方法之四是绩效评价方法。
绩效评价需要根据企业设定的目标和指标，对各个部门以及个人绩效进行评估。
这种方法可以帮助企业了解各个层级的工作表现，找出不足之处，设定合理的绩效目标，提高组织的整体效能。
最后，企业管理综合诊断方法之五是流程优化方法。
流程优化方法主要通过对企业各个流程环节进行深入分析和改进，以提高生产效率和降低运营成本。
该方法强调流程管理和持续改进，通过优化企业流程，消除冗余和浪费，提高工作效率和质量。
综上所述，企业管理综合诊断方法包括SWOT分析法、BSC管理方法、价值链分析法、绩效评价方法和流程优化方法等。
企业可以根据实际情况选择适合的方法，进行全面的评估和诊断，找出问题所在，并制定相应的改进措施，以提高管理效能和增强竞争力。
经营分析诊断技巧实务(经典完整版)
第二，供货商的重要程度对议价能力的影响。供货商对
企业的重要程度受其供货商品对企业产品的影响程度。 如果供货商的产品是企业产品的核心要件，而替代商品 较少，则供货商的议价能力增强；反之﹐则企业具有更 好的议价能力。 第三，单个供货商的供应量。单个供货商对企业的供应 量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能 力也越强。
分为三个步骤︰ 1.财务综合分析与评价 财务综合分析与评价是在应用各种财务分析方法进行分 析的基础上，将定量分析结果﹑定性分析判断及实际调 查情况结合起来﹐以得出财务分析结论的过程。财务分 析结论是财务分析的关键步骤，结论的正确与否是判断 财务分析质量的唯一标准。—个正确分析结论的得出， 往往需要经过几次反复分析与评价。
债权人要进行企业偿债能力分析﹐必须选择反映偿债能
力的指标或反映流动性情况的指标进行分析，如流动比 率指标、速动比率指标﹑资产负债率指标等而一个潜 在投资者要进行对企业投资的决策分析﹐则应选择反映 企业盈利能力的指标进行分析，如总资产报酬率﹑资本 收益率﹐以及股利报偿率和股利发放率等。正确选择与 计算财务指标是正确判断与评价企业财务状况的关键所 在。
企业战略分析的关键在于企业如何根据行业分析的结果，
正确选择企业的竞争策略﹐使企业保持持久竞争优势和 高盈利能力。企业进行竞争的策略有许许多多﹐最重要 的竞争策略主要有两种，即低成本竞争策略和产品差异 策略。 企业战略分析是会计分析和财务分析的基础和导向﹐通 过企业战略分析﹐分析人员能深入了解企业的经济状况 和经济环境，从而能进行客观、正确的会计分析与财务 分析。
指直接以财务报表之数结果时用之﹐亦可同时 并用。例如︰ 利益大小以利润率表示﹐无法了解其绝对值大小时﹐必 须运用实数分析才能做正确之判断﹐否则仅就此率判断， 易产生错觉。
企业诊断实施步骤
组织结构诊断组织结构诊断作为企业诊断的重要组成部分，在国内众多的关于劳动组织理论、企业诊断理论的专著里均有论述。
组织结构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织结构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效的和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。
一、组织结构信息搜集方法要真正把握企业组织结构中存在的影响绩效提升的关键因素，并设计切实可行、能够解决管理问题的组织结构调整方案，就必须首先对组织结构进行系统的诊断，而不能仅凭感觉就开始工作。
诊断方法主要包括组织结构信息搜集和组织结构诊断分析两类[1]，而组织结构信息搜集又是组织结构诊断分析的基础。
组织结构诊断应搜集的案头信息主要包括抽屉式模具架、=组织结构图、部门职责、岗位职责、管理流程图、业务流程图等。
组织结构信息搜集的方法很多，常用的主要有以下三种：1、观察法。
公司组织结构虽然是无形的，但是其管理流程、业务流程、层级和部门之间权力分配和运作机制则是可以通过观察发现的。
比如我们可以从某一个部门对另一个部门所发出的业务支持要求的反应上来了解部门之间协调的现状，可以从生产线工人偷懒的行为了解企业内部监控的机制，我们甚至可以从公司决策者布置工作的方式、说话的声调来了解公司是集权还是分权的[2]。
2、访谈法。
访谈是调研和分析的基本技能，也是进行包括组织结构诊断在内的各种研究所常采用的方法。
访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法[3]。
按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种。
内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。
外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。
如何做企业诊断
如何做企业诊断再来我们讲一下一个咨询顾问最基本的基本功，如何做企业诊断。
企业诊断是我们咨询顾问安身立命的一个基本功，诊断做得好，这个客户就服了，后面一帆风顺，诊断做得不好，就不用说了，客户就把你否掉了。
有人把诊断比喻成医生去看病，有一定的相似性，但未必。
我们进到企业里去了以后，客户会展现自己，我们有自己的眼睛，观察对方，他们的各种办公环境，黑板报，张贴的标语，他们如果是生产型企业的话，他们车间的管理秩序，如果是管理型企业的话，他们的面貌，他们的办公室里面的工作状态，老板的样子，都属于一些很具像的信息，向我们传递一些东西。
无论你看过他们的资料多少遍，这种实际现场的信息，对我们判断他们有非常巨大的帮助，我们一下能够解读出很多东西来。
但是我们还是回到一些基本功，怎么对企业进行一个更好的诊断。
前提是我们合约已经签下来了，确定了给客户做什么，我们部队就开拔过去了，进去给对方做诊断，这时候首先项目组要了解这个企业，就是对方站在那里，要你去了解，你这时候必须要知道，他给你一些什么东西，你从哪些角度去了解，对方发展十几、几十年了，你挺多就是三周时间，要把对方诊断透。
第一个月结束的时候，要把诊断报告过掉，第二个月、第三个月把方案做出来，原则上来讲的话，第一个月主要的文案成果是诊断报告，当然具体来说的话，我们还要把第一个月，把后面两部分或三部分怎么做想清楚，最好项目组一个人写诊断报告，另外的人分别把战略、组织草案开始写作，争取同步工程，所以时间紧，任务重，用最快时间把对方理解清楚。
那么说一千、道一万，给对方的诊断，就是给对方要得出几个最核心的结论来，对方好好在哪里，坏坏在哪里，对方目前面临最大的问题是什么，要做哪些改革，就这些。
甚至好在哪里，你都可以少判断，这个好的东西，我们不说它也不会消失，最重要的是他们公司有哪些问题，这些问题背后的核心原因是什么，也就是说什么核心原因导致了这些问题，所以我们进去以后，这三个星期，就是为这一个目的而奋斗。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
采购质量控制 对外物流
?……
跟踪供应商
销售
?……
服务
?……
基本活动
企业活动价值链
ZJY
常规分析
? 包括活动分析和信息分析 ? 活动分析
? 由于对整个组织进行完整的活动分析需要大量时间，因此必 须选择其中的一些活动进行分析，战略分析的结论将决定活 动分析的类型和内容
? 重点放在价值链中生产、营销和交付 /支持产品和服务所必须 开展的工作上
有效企业诊断的操作实务
目录
诊断的基本理念 诊断的基本方法 诊断的注意事项 诊断的组织与步骤 诊断报告的构成
本课程针对以下困惑： - 什么是科学规范的企业诊断？ - 我们为什么要进行企业诊断？ - 企业诊断到底能够帮助我们解决什么问题？ - 企业诊断种类繁多，到底我们该如何选择？ - 我们如何建立一套完整的企业诊断思路？ - 诊断的过程中该如何获取、分析、提炼信息？ - 规范的诊断报告该如何书写？
企业诊断的基本含义
企业诊断，是对一企业经营团体的计 划、作业方法、人员工作等有关问题， 作一客观性分析、评核，并以建议性报 告方式，提供一系列的改善建议。
美国W L Campfield 博士
企业诊断的基本含义
企业诊断就是分析、调查企业经 营的实际状态，发现其性质、特点及 存在的问题，最后提出合理经营的改 革方案。
辅助活动
企业基础 活动 人力资源 管理
技术 开发
采购
总体管理 招聘
技术研发 采购策略
采购
?……
计划 任用 生产工艺 选择供应商 生产
?……
财务会计
法律政府
培训开发
报酬
品质控制 发展核心技术
采购质量控制 对外物流
?……
跟踪供应商
销售
?……
服务
?……
基本活动
企业活动价值链
组织问题分析
? 由战略分析得到的支持பைடு நூலகம்础 ：
? 确认可能会提高企业竞争力和赢利能力的领域
? 成果
? 组织核心业务的目的 ? 各个业务单元 ? 组织的整体战略地位以及业务单元的战略地位，研究现在和
可能的强处、弱点和竞争对手 ? 组织和业务单元的战略潜力（包括财务分析和产品寿命周期
分析）
分析模型－ Poter力场
供应商 供应商讨价还价的能力
潜在的 进入者
企业诊断的主要内容
1、采用各种分析和调查方法对于企业现状进行调查。根 据调查对象的性质及研究目的，单独或综合运用各种专门 分析方法（其中包括经营分析、流程分析、生产分析和接 触检查等）。
2、要根据对实际情况的了解，在明确企业性质、特点后， 查明经营缺点所在。这里所谓的缺点（需要改革的事项）， 当然也包括为了加强销售能力及生产能力所必要的事项在 内。在提出改革方案时，不能局限于消极地改正缺点，还 要制定旨在企业发展的具体措施。因此，改革方案的内容 将根据企业就诊目的而有所不同。
新进入者 的威胁
行业内的竞争者 现有企业间竞争
购买商讨价还价的能力 购买商
替代产品或 服务的威胁
替代产品
分析模型：价值链
企业基础 活动 人力资源 管理
技术 开发
采购
总体管理 招聘
技术研发 采购策略
采购
?……
辅助活动
计划 任用
财务会计 培训开发
法律政府 报酬
生产工艺 选择供应商 生产
?……
品质控制 发展核心技术
? 人力资源战略分析
? 目前的人力资源战略是什么？ ? 目前的人力资源战略同组织的整体需求在多大程度上匹配？ ? 人力资源战略的投入是什么？ ? 相应的政策体系处于公司层级结构中的什么层次上？ ? 组织的人力资源战略对组织的发展或阻碍程度有多大？
? 信息技术战略
? 组织的信息需求是什么？ ? 当前的IT战略在多大程度上满足了组织的信息需求？
3、为了达到诊断的目的、付诸实施以及维护诊断的权威， 需要编制诊断报告书，并举说明会。根据需要也可以进行 实施指导。
企业诊断的主要目的
1、谋求合理经营、进行持续改善 , 提高生产效率。
2、 探索新的经营战略，寻求新的发展。
企业诊断的基本态度
诊断的服务性 诊断的客观性 诊断的社会性 诊断的科学性
企业诊断的主要范围
经营者诊断
收益力诊断
战略诊断
安定力诊断
综
合
基
组织诊断
活
诊 断
本
活动力诊断
诊
断
产品诊断
动 诊 断
成长力诊断
经营均衡诊断
生产力诊断
计划诊断
环境诊断
营销诊断 生产诊断 采购诊断 人事诊断 财务诊断 研发诊断
战略分析－诊断的起始
? 目的
? 对公司的大概的了解，以便在进行更加详细的调查之前尽可 能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚”
? 信息分析
? 考察已经确定的价值链中各个活动之间的信息流 ? 从信息分析中找到问题 ? 发现那些活动具有信息密集性，比较公司的价值链和公司组
织之间的差异 ? 关注组织联系脆弱的活动，凸现常规运作效率比较低的环节
活动和信息分析工具：价值链
? 图示说明公司全部被顾客认知的价值创造过程，重点放在生产、 营销和交付 /支持产品和服务所开展的工作上
? 总经理常常发现：相对于其它方面来讲，很难评价 IT职能部门 的业绩
? 审查和分析IT职能部门制定政策的方式 ? IT领域往往还是组织中冲突的源泉：因为各个相应的信息系统 不能提供所需要的信息－以正确的格式，在正确的时间
? 对组织本身的判断 ? 对组织结构的判断 ? 对公司健康性的判断
? 提出问题
? 组织的结构是一个刚性结构还是柔性结构？ ? 沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？ ? 组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？ ? 组织的重点是不是有所变化？组织的目标或权利有多大幅度
的变化？ ? 组织的历史使命是有助于还是有碍于理解现在的活动？
职能战略分析
? 组织的主要职能应该从战略的角度进行分析，包括每一 个的职能战略：
? 财务 ? 市场营销 ? 人力资源 ? 信息技术
? 财务战略
? 财务经理所要实现的目标是什么？ ? 公司在营运资金和流动性管理方面的目标是什么？ ? 是不是存在某些决定财务领域战略的特定外部压力？ ? 财务战略有效运作的程度如何？
?市场营销战略
?市场营销战略是以产品为导向、以生产为导向还是以市场 为导向？ ?公司的产品在多大程度上满足了顾客的需求？
?公司的产品相互支持的程度有多大？
?能不能对公司的产品进行调整以便解决市场问题与顾客问 题？ ?公司所追求的是成为市场领导者还是成为市场追随者？ ?市场营销战略的弱点何在？
职能战略分析（续）