咨询工程师方法与实务讲义汇总

第一章现代工程咨询方法概述第一节概念及体系工程咨询是为经济建设特别是工程项目的决策、实施和管理提供的智力服务。

属于第三产业。

一、工程咨询特点：综合性、系统性、跨学科多专业。

发展阶段：个体咨询、集体咨询、专业咨询、综合咨询。

二、简答咨询方法特点：定性分析和定量分析相结合，重视定量分析;静态分析和动态分析(主要进行现金流量分析)相结合，重视动态分析;统计分析和预测分析相结合，重视预测分析。

三、工程咨询方法的理论体系：哲学方法、逻辑方法、学科方法基于注册工程咨询(投资)的基本能力要求，以项目周期的全过程咨询服务为主线，重点集中于投资项目前期服务领域，常用的现代工程咨询方法包括战略分析、市场预测、项目评价、项目管理等四大类。

第二节现代工程咨询的信息基础一、信息是工程咨询的基础基本要求：信息源客观、真实、可靠;信息和数据全面反映客观事物;信息和数据满足咨询方法的需要。

二、信息采集：1、业主提供信息;这些信息一般可信度比较高2、咨询企业数据库：法律、政策、标准规范、行业统计信息、项目数据库——是咨询所需信息和数据的最主要的这是最方便、最可靠、成本最低的可用资源，首先提取;3、网络和出版物(行业年鉴、统计报告、调查报告、专题研究报告);广泛、最新;4、采购信息：重要的信息采集方式;5、自主调查：全面普查、抽样调查、问卷调查、实地调查、实验调查。

有的信息和数据，咨询机构必须组织力量自主进行调查、采集和分析。

费时、不经济。

第二章战略分析方法第一节企业战略分析一、企业战略：企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。

指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，决定着企业的业务结构和竞争形式，并要求对企业的人财物、技术、管理等资源相应配置。

企业战略规划：企业战略是企业总体发展规划。

1、战略分析阶段：企业经营特征分析→外部环境分析→市场机会分析→内部分析→战略目标设定2、战略选择阶段：制定实施计划→资金、人力配置计划→战略执行过程的控制3、战略实施阶段：战略审查和批准→战略执行和反馈外部不可控因素：社会文化、政治、法律、经济、技术和自然。

决定企业可持续发展的潜力内部可控因素：技术、资金、人力资源和拥有的信息。

把握企业的优势和劣势步骤：借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、SWOT矩阵等方法，通过对外部机会、风险及内部优势、劣势的综合分析，可确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。

将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立备选战略。

通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力比较，确定企业最可能成功的战略。

二、企业战略类型——与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略企业战略一般包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。

企业总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。

企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。

企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。

(一)企业总体战略：确定企业发展方向和目标。

1、稳定战略：又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。

2、撤退战略：退却型战略，在没有发展或发展潜力很小的行业退出得战略，分紧缩战略、转向战略和放弃战略3、发展战略：又称进攻型战略、增长型战略，它是充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。

对大多数企业而言，发展战略是基本的战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。

发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。

(1)新领域进入战略：采取产业拓展或市场拓展战略，包括进入新的市场、行业。

(2)一体化战略：①纵向一体化战略; ②横向一体化战略。

(3)多元化战略：①相关多元化：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务;②不相关多元化：企业进入完全无关的行业。

(二)竞争战略：确定开发哪些产品、进入哪些市场，如何与竞争者有效竞争。

1、成本领先战略：企业通过扩大规模，最大限度降低成本，成为行业中成本领先者。

2、差别化战略：企业向市场提供的服务与众不同的产品或服务，以满足客户的不同需求，从而形成竞争力。

包括：质量、销售服务、产品性能、品牌差别化战略。

3、重点集中战略：企业把经营重点放在特定目标市场上，为特定地区或消费群体提供特殊产品或服务三种基本战略的优势和劣势：成本领先战略优势：对供应商有较强的讨价还价能力;同竞争对手相比，不易受较大买者和卖者的影响;可对潜在进入者形成成本障碍。

劣势：技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿;容易忽视顾客的不同需求。

差别化战略优势：品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性，可减少替代品的威胁。

劣势：进入成熟期后受到模仿的威胁.重点集中战略优势：建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反映，能在其所集中的市场中发挥自己的能力.劣势：技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客;成本相对要高.(三)职能战略：研究企业的营销、财务、人力资源和生产职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略。

是实现企业目标的途径和方法。

第二节产品生命周期一、产品生命周期：一种产品从发明到推广、应用、普及、衰退的过程。

投资应分析产品的市场发展前景。

二、特导入期：产品逐步被市场认同和接受，行业开始形成并初具规模。

需付出极大的代价培育市场，完善产品。

企业可能会在行业中树立先入优势。

2、成长期：产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加，行业在经济结构中地位提高，产品质量提高，成本下降。

此时是进入该行业的理想时机。

3、成熟期：产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。

需求逐渐满足，行业增长速度减慢，市场竞争激烈，企业进入门槛高。

除非有强大资金和技术实力，难以成功。

4、衰退期：市场迅速萎缩，企业所提供的产品无差异，不宜进入。

识别产品生命周期具体阶段因素：市场需求变化、生产规模、产品质量、消费者认知程度、市场结构三、策略：市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略。

第三节竞争能力分析一、行业竞争结构分析1、行业竞争结构典型的行业市场竞争格局完全垄断：前5名企业市场份额82， 8， 5， 3， 2。

第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。

绝对垄断：45，20，15，15，4，1。

第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。

第二、第三名的市场份额比率小于%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。

双头垄断：40， 34， 12， 8， 5， 1。

前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在以内，第二名有超越第一名的可能。

前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。

相对垄断：35，25，20，10，6，4。

前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在以内，主要竞争将发生在前三名之间。

其他企业将受到前三者的强大竞争压力。

分散竞争：22，18，16，15，14，14。

第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。

2、行业竞争结构分析模型简释“五力分析”——供应商和购买者讨价还价视为纵向竞争(1)行业新进入者威胁：挤占现有企业市场份额，或行业资源供应竞争。

取决于行业进入障碍和现有企业反击策略(2)供货商讨价还价能力：取决于本企业的部件或原材料产品占买方成本比例、买方联合、本企业与买方战略合作。

影响因素：供货商数量、品牌、产品特色和价格，企业在供货商的战略地位，供货商间关系，供货商间转移成本。

(3)替代品威胁：替代品在价格上的竞争力、质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。

(4)现有企业的竞争：行业内竞争者数量，均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务差异化程度、退出壁垒，竞争者战略、对风险态度、核心竞争力。

——最重要的竞争力量(5)客户讨价还价能力：取决于客户集中程度、产品市场集中程度、客户垂直整合能力、客户对产品了解、市场供求。

3、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。

行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。

行业吸引力分析：在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。

影响因素：市场规模、增长率、竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治法律因素。

行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

二、企业竞争能力分析：基于企业内部要素分析评价，取决于行业结构和企业相对市场地位。

因素：①企业战略对市场位置的影响;②在竞争关键因素及竞争强势和资源能力指标上，企业与关键竞争对手的比较;③企业相对竞争对手所处地位;④企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。

分析工具：竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析。

1、企业竞争地位评价指标：成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，拥有对竞争有重要意义的资源和能力。

2、竞争态势矩阵CPM：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。

分析步骤：①确定行业关键战略因素(市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理水平、成本优势6—18个变量);②权重;③筛选出关键竞争对手，按指标对企业评分;④加权评分值;⑤比较。

3、核心竞争力：核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。

核心竞争力可是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或企业的知识管理体系，也可是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。

不同的企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。

意义：能给公司带来宝贵竞争价值的能力、成为公司战略基石的潜力、能为公司带来某种竞争优势。

竞争成功关键因素：是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。

它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。