事业部简介
事业部各部门职责
事业部各部门职责企业事业部是指根据企业战略和市场需求设立的专业化分工的组织单位，事业部在企业内部扮演着协调、执行和管理的重要角色。
一个事业部通常由多个部门组成，每个部门负责不同的职责。
本文将从市场部、销售部、研发部、生产部、财务部以及人力资源部等方面详细介绍一个事业部各部门的职责。
1.市场部市场部负责市场调研和分析，包括调查市场需求、竞争对手情况和客户反馈等。
通过市场分析，市场部制定市场策略，包括产品定位、目标市场选择和营销推广方案等。
市场部还负责品牌推广和市场活动组织，并与销售部门合作制定销售目标。
2.销售部销售部负责销售业务的开展，包括拓展销售渠道、寻找新客户、维护老客户等。
销售部通过与市场部合作，制定销售策略和目标，并与研发、生产等部门合作，确保产品能够满足市场需求。
销售部还负责客户关系管理和销售数据分析，以便优化销售过程和提升销售业绩。
3.研发部研发部负责产品研发和创新。
研发部通过市场需求调研和技术研究，制定新产品开发计划和创新方向，保持企业产品的竞争力。
研发部与市场部和销售部合作，了解市场需求和客户反馈，并根据其需求进行产品改进和创新。
研发部还负责与供应商合作和技术支持，确保产品的质量和技术指标。
4.生产部生产部负责产品的生产和制造。
生产部根据销售部门的销售计划和订单情况，制定生产计划和生产进度安排。
生产部负责物料采购、生产设备管理和生产过程控制，以确保产品的制造质量和交货时间。
生产部还需要与销售部门和研发部门保持密切合作，了解产品的技术要求和变动，并及时调整生产方案。
5.财务部财务部负责事业部的财务管理和资金运作。
财务部负责编制和执行事业部的财务预算和资金计划，并监控财务指标，包括收入、成本、利润等。
财务部还负责事业部的财务报表编制和财务分析，提供财务数据支持给其他部门的决策。
此外，财务部还负责与工商税务等部门的沟通和合作，确保事业部的合规运作。
6.人力资源部人力资源部负责事业部的人力资源管理和员工发展。
行政事业部岗位职责
行政事业部岗位职责
行政事业部是一个公司或组织中非常重要的部门之一，其职责涵盖了许多关键领域，并在维护公司或组织的顺畅运营中扮演着至关重要的角色。
以下是行政事业部岗位的一些职责：
1. 行政管理
行政事业部经理通常负责全面管理行政事务，包括人力资源、财务、法务、行政与后勤等方面的工作。
他们需要协调内部部门之间的工作，保持公司运营的顺畅。
2. 人力资源管理
行政事业部通常管理公司的全球员工，招聘、培训与留用新员工，以及发展现有员工的职业生涯。
此外，行政事业部还负责劳动法与员工福利普及宣传等方面。
3. 财务管理
行政事业部需要负责公司的财务管理，负责制定公司的年度预算、管理公司的账户与财务报告，帮助管理团队做出更好的决策。
此外，他们还需要协调与税务机构沟通并确保符合相关税务法规。
4. 法务管理
行政事业部为公司提供有关法务管理的服务，包括处理合同、协议、税务、知识产权、风险控制等方面的问题。
此外，他们还需要保持对公司员工的请求、诉讼、纠纷的关注，并为公司制定适当的法律策略。
5. 行政与后勤服务
行政事业部还需要协调公司的日常行政事务，例如设备、设施
管理、耗材采购、门禁管理等等。
在一些公司中，行政部门还可以
管理发言人和形象宣传、客户服务等方面。
总之，行政事业部承担着公司或组织实现繁荣稳定运营的责任。
要成为一个高效率的行政经理，需要具备卓越沟通、项目管理和领
导能力，同时也需要具有灵活性和响应性，以应对意外情况和快速
变化的需求。
中冶南方轧机事业部简介-2011
一、单机架可逆轧机业绩 单机架轧机业绩
2、 项目：莱钢冷轧厂 1套1500mm单机架六辊可逆轧机 投产时间：2008年12月 技术参数： 轧制速度：最大1280m/min 成品带钢规格：0.2~0.65x700~1350mm 年产：20万吨 普碳钢、硅钢
目前可以稳定轧制0.2mm带钢
一、单机架轧机业绩 单机架轧机业绩
1.核心轧制技术专业供应商 2.为用户提供从市场调研、流程匹配、机组设计到投产 后品种开发，全流程、全生命周期的增值服务。
我们的增值服务
产品与市 场匹配
和业主共同调研市场，把下游的需求转换 成机组的技术优势。
增值服务
机组与流 程匹配
我们的目标不是销售一套机组，而是提供 为用户创造竞争优势的全流程解决方案。
7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 1 st Q tr 2 0 .4 3 0 .6 4 5 .9 6 5 .3
中冶南方轧机事业部
服务宗旨 为客户创造竞争力 竞争优势
依据用户资源特点、流程设置、区域市场，为其提供能 耗低、品质优、具备差异化市场竞争优势的整体解决方案。
业务范围
后张力建立阶段——湿平整恒轧制力第3阶段 扭振频域情况
靠机架侧扭矩
两路扭矩信号点动情况
扭矩传递过程中的相位差（互相关曲线）
3.2 测试方法
轧制力
现场测试 的方法
卷曲机 速度
引出 信号
电机主 电流
电机 转速
测试时间
测试工况
干平整恒张力控 制、湿平整恒张 力控制、
测试对象材质 及数量
共测试35卷试验 卷
令人自豪的过往业绩
2008 2007 2006 2008 2007 2006
工程事业部简介
工程事业部在长期的发展中，凭借其卓越的技术实力和高效的服务质量，成功获得了国家级荣誉，这是对事业部 工作成果的高度认可。
成就二：参与的重大项目
总结词
国家级重大项目
详细描述
工程事业部不仅在技术层面有着突出的表现，还积极参与到国家级重大项目中，为国家 的建设和发展做出了重要贡献。
荣誉一：获得某项奖项
工程事业部还负责监督项目的进展和 质量，确保项目按时、按质量要求完 成，并与相关部门协调合作，实现项 目目标。
工程事业部的历史与发展
工程事业部的发展历史可以追溯到工业革命时期，当时许多企业开始意识到工程项目对于企业发展的 重要性。随着技术的不断进步和工业的不断发展，工程事业部在企业和组织中的地位也逐渐得到提升 。
合作伙伴一
合作关系：共同开展工程项目，共享资源，互 利共赢。
合作伙伴反馈：YY公司对工程事业部的专业能力和 团队协作精神表示赞赏，认为双方合作能够实现优势
互补和效益最大化。
合作伙伴名称：YY公司
合作内容：工程事业部与YY公司共同开展工程项 目，双方发挥各自优势，共同完成项目。
合作伙伴二
合作伙伴名称：ZZ集团
发展规划二：提升技术水平
1. 增强研发实力
详细描述
工程事业部始终高度重视技术研 发和创新，计划在未来几年内持 续加大研发投入，重点开展以下 几个方面的工作
通过引进和培养技术人才，加强 研发团队建设，提高自主研发和 技术创新能力。
总结词
持续加大研发投入，提升核心技 术水平
2. 开展产学研合作
与高校、科研机构开展紧密合作 ，共同开展技术研究和开发，加 快技术转化速度。
3. 持续跟进前沿技术
密切关注国内外技术发展趋势， 及时引进和消化先进技术，提升 核心竞争力。
组织结构的基本类型
事业部组织形式的优缺点：
❖ 优点：
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一 领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、 权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有 利于调动中层经营管理人员的积极性。
3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利 于培养综合型高级经理人才。
职能部制组织结构的适用范围：
职能部制是我国目前应用较多的 一种组织结构形式，它一般适用于 组织规模较大、产品品种较简单、 工艺较稳定、市场情况比较容易掌 握的企业。
五、 事业部制组织结构
❖事业部制组织形式是在多个领 域或地域从事多种经营的大型 企业所普遍采用的一种典型的 组织结构形式。有时也称为 “联邦分权制”，因为它是一 种分权制的企业内部组织形式。
优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专
业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作 指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管 理能力的不足。
缺点：“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，
削弱统一指挥。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边 人员无所适从。
❖适用范围
直线职能制，严格地说，应该称做“直线参谋制”。因 为它是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥的原则 下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令 的参谋部门而综合形成的。
优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能
分工专业化的长处。
缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、
科室 4
科室 5
科室 6
基本特点：
职能部制组织形式（又称直线职能参谋制）结合了 直线职能制组织形式和职能制组织形式的特点，将组织的 各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并， 成立若干个综合性的职能部。每个职能部下辖若干职能科 室。
事业部运营术语解释
事业部运营术语解释事业部运营术语是指在组织或企业中，用于描述和解释事业部运营相关概念、流程和指标的专业术语。
以下是一些常见的事业部运营术语解释：1. 事业部（Business Unit）：事业部是一个独立的业务单元，通常负责特定产品、服务或市场的运营和管理。
2. 运营管理（Operations Management）：运营管理是指规划、组织、协调和控制企业内部各项活动，以实现高效率和高质量的产品或服务交付。
3. KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标，用于衡量事业部运营的绩效和达成目标的程度，如销售额、利润率、客户满意度等。
4. 成本控制（Cost Control）：管理和控制事业部运营中的成本，以确保在经济效益范围内实现最佳资源利用。
5. 资源分配（Resource Allocation）：合理分配事业部所需的人力、物力和财力资源，以实现最佳的运营效果和业绩。
6. 供应链管理（Supply Chain Management）：管理从原材料采购到产品最终交付的整个供应链流程，以实现高效的物流和库存管理。
7. 品质管理（Quality Management）：通过建立和执行质量标准、流程和控制措施，确保产品或服务达到客户要求和期望的水平。
8. 项目管理（Project Management）：对事业部内部的特定项目进行规划、组织、执行和控制，以实现项目目标并确保按时交付。
9. 绩效评估（Performance Evaluation）：对事业部运营绩效进行定期评估和分析，识别问题并采取相应的改进措施。
10. 数据分析（Data Analysis）：通过收集、整理和分析事业部运营相关数据，发现业务趋势和问题，并提供决策支持与改进建议。
以上是一些常见的事业部运营术语解释，希望能对您有所帮助。
事业部制组织结构名词解释
事业部制组织结构名词解释
事业部制组织结构是一种分权的组织结构形式，它是指将企业按照某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种高度集权下的分权管理体制。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的，故又称斯隆模型。
事业部制组织结构的特点是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
在纵向关系上，按照集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点包括：企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算，更能发挥经营的积极性和主动性，从而提高企业整体效益。
此外，事业部制组织结构还适用于企业跨地区、跨行业经营的情况。
然而，事业部制组织结构也存在缺点，如事业部之间的协调难度较大、事业部负责人容易滋生惰性等问题。
因此，在实际应用中，需要根据具体情况进行选择和调整。
组织架构之事业部
组织架构之事业部事业部是指一个企业内部根据业务特点或产品特征而划分出来的各个独立的部门或分支机构。
事业部通常是一个独立运营的实体，具有一定的自主权和决策权，负责相关的业务运营和管理，以追求更高的市场份额、更好的服务和更高的盈利能力。
事业部的组织架构通常包括以下几个方面：1.领导层：事业部的领导层通常由事业部总经理或事业部负责人组成，他们是事业部的最高管理者，负责制定并执行事业部的战略、规划和目标，并对事业部的整体发展负责。
2.营销部门：营销部门是事业部中非常重要的一个部门，负责产品的市场调研、客户开发和销售，推广公司的产品和服务，提升市场份额和销售业绩。
3.研发部门：研发部门是事业部中的技术支持部门，负责根据市场需求和客户反馈，开发新产品或改进现有产品，并与其他部门协作，确保产品能够按时上市。
4.生产部门：生产部门主要负责产品的生产制造和产品质量的控制，包括原材料的采购、生产流程的组织和管理、成品的质量检验等。
5.供应链管理部门：供应链管理部门负责物流和供应链的规划、运作和管理，确保产品能够及时交付给客户，并优化供应链的效率和成本。
6.人力资源部门：人力资源部门负责事业部的人力资源管理，包括人员招聘、培训和绩效考核等，确保事业部能够拥有合适的人才来支持事业部的发展。
7.财务部门：财务部门负责事业部的财务管理，包括预算编制、成本控制、财务分析和报告等，确保事业部的财务状况良好。
8.市场部门：市场部门负责产品的市场营销策略的规划和实施，包括市场推广、品牌建设、市场调研等，以提高品牌知名度和市场占有率。
9.客户服务部门：客户服务部门负责与客户进行沟通和协调，解决客户的问题和需求，提供优质的售后服务。
以上是一个典型的事业部的组织架构，不同的企业或行业会根据自身情况进行相应的调整和适应。
事业部的组织架构需要合理安排各个部门之间的协作和配合，确保事业部的正常运营和发展。
同时，事业部的组织架构也需要灵活调整，以适应市场竞争和业务需求的变化，保持企业的竞争力和持续发展。
502所机电技术事业部工作环境
502所机电技术事业部工作环境1. 简介502所机电技术事业部是一个专注于机电技术研发和应用的部门。
在这个部门中，我们拥有一支优秀的团队，致力于推动科技创新和技术进步。
本文将详细介绍502所机电技术事业部的工作环境，包括工作氛围、团队合作、设施设备等方面。
2. 工作氛围502所机电技术事业部注重创新和协作，营造了积极向上的工作氛围。
在这里，每个员工都被鼓励提出自己的想法和观点，无论是技术问题还是项目管理。
我们鼓励员工在工作中不断学习和成长，提高自己的技术能力和专业素养。
团队成员之间保持良好的沟通和合作，互相支持和帮助。
大家都有共同的目标，即为客户提供优质的产品和服务。
在工作中，我们注重团队合作，通过有效的沟通和协作，提高工作效率和质量。
3. 团队合作502所机电技术事业部鼓励团队合作，认为团队的力量比个人的力量更大。
在项目开展过程中，我们采用团队合作的方式，将不同专业领域的人员组合在一起，共同完成项目任务。
通过团队合作，我们能够充分发挥每个人的优势，解决问题和挑战。
团队合作的核心是沟通和协作。
我们定期举行团队会议，讨论项目进展和问题，共同制定解决方案。
在团队中，每个人都有发言权和参与决策的机会，每个人的意见都得到重视。
通过团队合作，我们能够更好地完成项目任务，提供满意的产品和服务。
4. 设施设备502所机电技术事业部配备了先进的设施设备，为员工提供良好的工作环境。
我们拥有先进的实验室和工作室，配备了各种实验设备和工具。
这些设备能够满足各种技术需求，支持我们进行研发和测试工作。
除了实验设备，我们还提供舒适的办公环境。
办公区域宽敞明亮，配备了舒适的办公桌椅和先进的电子设备。
员工可以在这里进行工作和学习，提高工作效率和质量。
5. 培训和发展502所机电技术事业部重视员工的培训和发展。
我们定期组织各种培训活动，包括技术培训、管理培训等。
这些培训活动旨在提高员工的专业技能和管理能力，使他们能够更好地适应工作需求和发展要求。
天津事业部
天津事业部天津事业部是公司在天津设立的一个分支机构，负责公司在天津地区的业务拓展和管理。
下面是关于天津事业部的一篇2000字的文章。
天津事业部是公司在天津地区设立的一个重要分支机构，成立于2005年。
多年来，天津事业部一直致力于推动公司在天津地区的发展，发挥着重要的作用。
天津作为中国北方重要的经济中心之一，拥有优越的地理位置和良好的交通条件，吸引了大量的国内外企业前来投资。
作为一家国际化的公司，我们也看到了天津的巨大发展潜力。
因此，公司决定在天津设立一个事业部，以更好地开拓这个市场。
在成立初期，天津事业部面临着许多困难和挑战。
首先，市场竞争激烈，我们需要通过创新的营销策略和高质量的产品来吸引客户。
其次，人才招聘也是一个重要的问题。
天津虽然吸引了很多企业，但同时也面临人才供应不足的问题。
因此，我们需要花费大量的时间和精力来进行人才招聘和培养。
为了解决这些问题，天津事业部采取了一系列的措施。
首先，我们成立了一个专门的市场部门，负责制定和实施营销策略。
通过市场调研和客户反馈，我们不断改进产品和服务，以满足客户的需求。
同时，我们还与天津大学等高校合作，为学生提供实习和就业机会，吸引了一批优秀的年轻人加入我们的团队。
除了市场营销方面，天津事业部还重视技术研发和质量管理。
我们在天津设立了一个研发中心，聚集了一批技术精湛的工程师和设计师。
通过他们的努力，我们不断推出新的产品和解决方案，提高了我们在市场中的竞争力。
同时，我们还引进了ISO9001质量管理体系，建立完善的质量控制机制，保证产品的质量和安全性。
大约经过3年的努力，天津事业部取得了显著的成绩。
在市场份额方面，我们的销售额年均增长率超过20%，并逐渐成为天津地区领先的企业之一。
在客户满意度方面，我们的产品得到了广大客户的认可和好评。
在团队建设方面，我们的团队规模也扩大到30人，并且保持了较低的员工流失率。
然而，天津事业部面临的挑战依然存在。
首先，市场竞争仍然激烈，我们需要不断提高产品的竞争力，创新营销策略，以保持市场的领先地位。
事业部简介——精选推荐
事业部简介⼀、关于事业部制近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制⼜开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实⾏事业部制的是天津新港船⼚，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风⾏⼀时。
对于⼤企业来说，事业部制确实有着较⼤的吸引⼒。
为了充分发挥事业部制的优点和作⽤，有必要对事业部制有⼀个完整的了解。
1、事业部制的起源事业部制是从功能部制发展⽽来的。
事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通⽤汽车公司常务副总经理斯隆创⽴，其起因是该公司当时合并和购买了许多⼩公司，规模急剧扩⼤、产品种类和经营项⽬增多，致使⽆法实施有效的管理，斯隆的改⾰取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式⼜被称为斯隆模型。
2、事业部制的划分原则事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。
事业部实⾏独⽴经营和独⽴核算，统管⼀个⽅⾯的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。
3、事业部制的设⽴原则组织结构的设⽴⽅式是由公司的战略决定的。
以产品为例，可以按不同产品设⽴；即使是单⼀产品，也可以按不同的档次设⽴，以服务产品酒店业为例，就可以按⾼、中、低星级酒店来设⽴。
对多元化经营⽽⾔，则按不同产业来设⽴事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经营的组织形式。
4、事业部制的两种职能⼀种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进⾏战略指导；另⼀种事业部则充当利润中⼼，这种事业部是强有⼒的，它可以让上级脱出精⼒，只需下达战略指令即可。
它的职能是帮助公司增值、统⼀管理下属企业、制定战略计划供上级决策。
⽆论哪种事业部都不直接参与下属企业的⽇常运作，它的主要精⼒是战略层⾯、⽽⾮具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。
5、事业部制的优点事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精⼒把握市场规模和市场需求，对竞争对⼿能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能⼒加⼤、应变速度加快，优点是⼗分明显的。
比亚迪第九事业部简介
第九事业部欢迎您！
第九事业部 人力资源部
Build Your Dreams
每个信赖比亚迪的客户都认定这样一个事实： 在这里，除了超群领先的技术与最合理的成本控制以外，
还拥有最可靠的品质。
IT产业群
作为业界领先的ODM供应商，依托垂直整合模式，比亚 迪为客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等全 方位服务。
惠州C-1#食堂二楼营业时间： 早餐：7：30-8：30 中餐：12：00-13：00 晚餐：17：00-18：00
干净整洁的食堂
丰 富 的 菜 肴
娱乐
员工活动中心：K歌房、瑜伽 房，街舞社团，轮滑社等员工 可随时参与其中
文体中心：足球场、篮球场、排 球场、网球场、羽毛球场、乒乓 球室等应有尽有
惠州地区工作时间：
无尘车间管理规定之---工作纪律
1、无尘车间不允许跑动或走得过快，避免摔倒造成工伤； 2、上班时间打瞌睡、喧哗，聊天嬉戏，口吐污语，在生产在线交谈说笑，上班时间
看与工作无关之书籍、玩计算机游戏、看影碟或睡觉者，违者视情节轻重给于处 罚； 3、凡不在公司进入A类场所名单上的外来人员，须经车间科长签批经理批准后方可 进入；强行进入者处以一级处罚减少表现奖分数，情节严重的处以四级处罚; 4、严禁私自携带产品出生产区域，私自携带产品出厂或藏匿产品者，以盗窃论处， 情节严重交公安机关处理并辞退赔偿公司损失；因为工作需要带出者，签核《出 厂放行条》后方可携带出厂； 5、不服从工作安排，工作消极、怠工的，故意造成恶劣影响者处以一级处罚减少表 现奖分数，经批评教育仍无悔改的处以二级处罚，情节严重的处以四级处罚；恶 意攻击，诬告，伪证投诉等给予记过或辞退处理； 6、闹事、起哄、对员工进行煽动或其它严重妨碍生产秩序的活动根据具体情况给予 一、二级处罚或四级处罚； 7、故意损坏公司财物、丢弃车间产品或生产材料者，照价赔偿，并视情节予以处罚；
长城动力事业部简介
长城动力事业部简介长城动力事业部成立于2007年10月，由原研究院发动机项目组发展而来。
目前动力事业部人员已达800余名，研发团队已发展为由300余名国内外专家组成的高效研发团队，并应用现代化的开发手段和规范化的开发流程，具备开发多品种发动机的能力。
应用美国PTC公司的PDS产品开发系统，采用自顶向下的模块化设计，实现产品完全数字化定义和管理。
同时引入AVL专业CAE分析软件进行发动机整机及零部件的模拟计算，降低开发成本，缩短开发周期。
并建立了庞大的benchmark数据库：及时掌握国际领先水平的高端发动机的研究动态。
并拥有德国FEV性能台架等先进的试验设施，拥有了强大的研发能力。
动力事业部工厂占地面积3万平方米，以生产汽油机为主，年全产能可达30万台，一期工程于08年5月中旬启动，目前已具备年产能10万台，生产线共分为缸体、缸盖、曲轴、装配及热试共五条生产线。
长城汽车动力事业部发动机生产线为采用德国进口国际知名品牌高尖设备组成的柔性生产线，具有换型快的特点，可用于1.5L~0.8L，4缸及3缸汽油机的共线生产。
整线贯彻了高精度、高质量、高效率、高寿命、低成本的核心理念。
缸体生产线采用了国际尖端的德国HELLER高速加工中心、NAGEL的珩磨自动线和意大利MARPOSS的全自动在线测量机，均为国际同行业中的知名高端品牌。
整线采用机动辊道自动传输，既降低工人劳动强度，又大大提高了生产效率。
缸盖生产线除采用与缸体生产线上相同的加工中心等尖端设施外，最关键的气门导管孔采用了德国刀具制造公司Mapal稳定高效的复合镗铰刀。
曲轴生产线是一条敏捷柔性机械手传输全自动生产线，德国进口设备保证了产品的加工精度、尺寸的一致性和生产线的自动化需要。
全线兼容四缸机系列品种，生产节拍2.62分钟/件，产能可达年产10万根。
装配线能同时满足1.5L~0.8L四缸、三缸机型共线生产，缸盖、主轴承盖等一系列安装拧紧工位全部采用了多电动轴拧紧，既可满足装配精度的稳定性，又避免了力矩偏差。
部门职责描述--事业部
事业部职责描述1、部门描述事业部是市场营销部门的演变部门，其核心职能为直接指导面对各市场项目运作的部门，注重从项目产品战略角度研究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。
事业部不仅仅要负责从市场调查到产品定位开发，还要解决促销方案、渠道、策略、定价等问题，具备项目产品营销、市场调查研究、策划策略制定、协调平衡公共关系、项目开拓维护五大核心职能。
2、部门机构设置事业部受营销副总领导，直接向董事会报告工作。
下设策略策划团队、项目营销团队。
3、部门人事构架事业部包含的岗位为：事业部副总、营销总监、总监助理、策划师、项目经理、销售经理、销售秘书、置业顾问、客户主任、客服人员。
根据不同的项目团队，人事编制酌情制定。
4、部门职责（1）围绕企业和部门年度销售目标拟定市场开发开拓计划。
（2）负责现有市场分析和未来市场预测（3）建立维护营销信息库（4）负责消费者心理行为调查（5）预测消费趋势，制定相应的剞劂方案，引导消费（6）负责产品项目的宣传推广工作（7）分析与监控竞争对手或项目的情况（8）会同其他部门制定项目策略，广告策略等企划案，并监督实施（9）负责对现有项目研究分析调整和新项目市场预测（10）负责为企业市场区域开拓提供市场资料（11）协助拓展部对新项目进行技术攻关和跟踪（12）维护协调项目涉及到的公共关系（13）负责部门的人力资源调整调配方案制定（14）负责部门各种财务数据的收集整理与分析（15）其他相关事务5、部门权限（1）参与制定企业营销政策的权力（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力（3）部门内部员工的聘任、截屏、调整、考核的权力（4）自主开展部门内部工作的权力（5）要求其他部门配合相关工作的权力（6）对部门内部各种行为提请奖励或处罚的权力（7）部门财务收支的提请、审核权力（8）其他相关权利6、部门核心工作目标与风险防范点（1）收集分析市场信息，收集分析国家相关政策，分析消费者行为，确保企业的战略决策给予准确的市场信息分析。
行业事业部岗位职责
行业事业部岗位职责行业事业部是一家公司中最关键的部门之一，负责制定和实施公司在特定行业和市场中的战略和业务计划。
以下是行业事业部常见岗位职责的概述：1. 行业事业部总经理：行业事业部总经理负责制定行业事业部的总体战略、业务计划和发展方向。
他或她负责与上级领导、其他部门的经理以及行业内的领导人保持联系，与他们共同制定客户需求满足计划，确保公司业务在行业市场中的持续增长。
2. 行业市场经理：行业市场经理负责监督行业市场的情况，了解市场趋势和竞争环境，并制定相应的市场营销计划。
他或她需要协调各个部门的业务开发，与关键客户及代理商保持良好的合作关系，以实现行业市场的销售目标。
3. 行业销售经理：行业销售经理负责与行业市场经理配合，及时了解市场需求，并开发和推广合适的产品和服务，以满足客户需求。
他或她还需要制定销售计划、分配销售任务，并协调关键客户的谈判工作，以提高销售业绩。
4. 行业技术经理：行业技术经理负责研发和升级公司在行业市场中的技术方案，帮助公司在市场中取得竞争优势。
他或她需要管理技术团队，为客户提供技术支持和解决方案，并提供技术咨询服务，以保持行业领先地位。
5. 行业业务咨询顾问：行业业务咨询顾问负责向客户提供业务咨询服务，与客户合作制定和执行业务计划，以优化客户业务成果。
他或她需要了解客户公司业务和战略，设计并实施经济和战略分析，为客户提供解决方案。
6. 行业市场分析师：行业市场分析师负责市场研究和数据分析，以确定市场需求和商业趋势。
他或她需要协助行业市场经理和销售经理进行各类市场分析工作，为公司提供市场趋势和市场机遇的分析报告。
在行业事业部工作的职员需要具备较强的市场销售能力和业务技能，同时需要有行业市场领域的专业知识和丰富的经验，这将有助于他们更好地协调、监控和实施公司在特定行业和市场中的业务计划。
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一、关于事业部制
近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。
对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。
为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完
整的了解。
1、事业部制的起源
事业部制是从功能部制发展而来的。
事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。
2、事业部制的划分原则
事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。
事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。
3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。
以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。
对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经
营的组织形式。
4、事业部制的两种职能
一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。
它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。
无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。
5、事业部制的优点
事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。
6、事业部制的缺点
世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。
就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。
对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。
事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行
协调；事业部之间的划分如果不清晰则会造成遗漏或重复；各事业部均设立人、财、物的职能管理部门，耗费了公司的大量资源；事业部是否能贯彻总公司的企业文化、经营理念也是一个问题。
上述问题都应引起我们的重视。
7、事业部制在发达国家的新发展
企业管理的灵魂是以变应变，“一切皆变、唯变不变”的原则同样也适用于企业管理。
美国的大型跨国公司一直在探索适应新情况的组织形式，先是从高度集权的功能组织转向权力下放的事业部制；后又收回事业部的某些权力组建战略商业机构SBU；最后是结合产品事业部和地
区事业部成立矩阵式组织。
以通用电器为例，在20世纪90年代又收回事业部的权力，成立以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门。
日本也是如此，松下电器的事业部曾经发展到200多个，矛盾、内耗和管理成本都大大增加，其组织形式最终转变为事业领域结构模式。
不断的变化，这就是企业管理的魅力所在。
二、企业组织再造
实行事业部制必须和企业组织再造结合起来，只有经过企业组织再造才能真正实行事业部制。
企业管理是企业生存、发展的客观需要而产生的，而企业组织结构又是为了企业管理的实施和有效而存在的。
在不到百年的历史里，首先是法国工业家亨利·法约尔在1910年总结的适用于单一产品生产小型企业的组织结构；十几年后，阿尔弗雷德·斯隆改组通用汽车公司时采取集中控制下的分权，二次大战后即流行于全球
大企业，这种形式也是我国当前大企业组织结构的主流形式。
管理史上的组织结构演变简单地说就是如此。
在当今的世界，技术进步推动经济飞速发展，管理作为生产关系必须适应生产力的变化，组织结构作为管理中的要素当然也要应变。
笔者自1977年以来一直从事企业管理工作，对我国企业管理的演变有一定了解。
笔者认为，25年来，无论是生产经营管理还是企业管理，其变化的一条主要轨迹是工艺专业化向对象专业化发展，这也就是事业部制的
形成之路。
简单地说，工艺专业化就是以工种为原则，在工厂里就是以木工、电工、油漆工、切削工等为依据组建木工车间、电工车间、油漆车间、切削车间；在商业就是分成仓库、储运、展览、批发、零售、修理等环节；在管理部门则按财务、统计、审计、采购、销售、合同管理等管理职能分别设立财务部、统计部、审计部、采购部、销售部、合同管理部等。
所以，工艺专业化原则在这些不同的范畴里都是一样非常明显的，其特点是高度集中，因此调度频繁、效率低是致命伤。
对象专业化就是打乱工种，在工厂以生产次序即工位为原则组成车间，以造船厂为例成立船体车间、轮机车间、总装车间等，每个车间都有各种工种交叉施工，封闭地独立完成一个阶段的工作量；在商业则融仓储、营销、维修及售后服务为一体；在管理部门依据管理程序设立部门，一个部门内有不同专业的人才，如开发部、各事业部等。
对象专业化的特点是职能的封闭性，能够独立、快速地作出反应。
在当今的管理界，企业流程再造成为一个热门话题。
所谓企业流程再造，就是对企业的流程、组织结构、文化，进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。
在这个过程中，再造的对象是企业的战略和增值、营运流程，以及支撑它们的系统、政策、和组织结构。
再造的初级目标是达到工作流程和生产效率的最优化；最终目标是将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的能对市场住做出快速反应的新型企业。
组织结构的再造，实际上就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，这个原理与工艺专业化向对象专业化转变是完全一
致的。
在工艺专业化的原则下，企业的管理是直线和职能模式，上下关系是金字塔式的等级制度，业务部门按职能平行设置，公司的一项工作会涉及所有部门，因而导致效率低下，容易产生官僚化。
在对象专业化的原则下，企业的管理是扁平化和以流程为核心，上下的层次大大精简，像通用电气这样的大公司也只有三个层次，业务部门则按流程为依据设置，每个业务部门都能独立行事，承担公司的一项
工作。
企业的组织结构是企业自身需要而设立的，其设立的原则是有效性和提高效率，而不是为了仿效他人或随波逐流，也不可以因袭以往而不思改变。
不恰当的组织会制造不必要的摩擦，做一些无用功，而组织创
新是企业创新的必要环节和前提。
对大企业而言，首先是尽可能地合理设立分公司和子公司，然后是对非纯管理部门而尚不具备公司化的部门优先事业部化，再分析、分解企业的管理职能，按流程重组公司部门，这样的过程也就是组织结构再造的过程，这是企业普遍适用的共性原则。
对每个企业来说还有组织结构的个性问题，这是针对解决如何发挥企业核心竞争力作用的。
以抢占市场为目标的企业必须在技术开发上强化组织；以成本最低为目标的企业则应加强工艺流程的组织。
所以，企业组织结构再造要同时考虑共性原则和个性原则。
我国加入WTO以后，我国企业将同全球大企业在主、客场较量，企业管理水平关系到企业的生死存亡，企业组织结构的再造非同小可，这绝不是追求时髦，更不是搞形式。