人才胜任力模型PPT课件

客户会 化专员
理
师
安装造价 给排水工程 营销执行 专员
部门经理/ 结构设计 师
师
置业顾问 系统维
主任
师
合同管理 装饰工程师
护专员
部门副经 理
设备设计 师
员 材料工程
智能化工程 师
权证专
项目经理 景观设计 师
案场经理 师
主管
装饰设计 师
景观工程师 信息资料管
• 业务人员访谈
• 业界先进经验 • 企业战略 • 部门规划
已经开展的工作 待开展的工作
工作模块 列表
关键行为模块/要项
关键 业绩 指标
业务 持续 发展
能力 短板
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
“工作过程”行为标准的三层结构
第一层
第二层
第三层
模块或层次， 某通道关键的 业务工作领域
人才成长的自然规律2：五级模型
1
2
3
第一级
第二级
第三级
初做者
有经验者
骨干
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献
4 第四级 专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
• 学习本职位工 作所需的知识 和技能
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 吉相合管理通道框架设计
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任职资格体系设计思路——认证流程设计
阶资段一格：确等定通级道认、划证分级流别 程 框 架
• 根据员工所承担的“职位/岗位”，按 “职位族/职位类/职位子类”的划分， 确定员工所属的通道
1. 根据“通道等级定义”，划分员工在 通道中的“级别”
阶段二：确定级等 • 根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试”
成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/活
动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。
计划监 2 控执行
能力
•资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置人、 财、物、信息等各项资源；
•计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管理 工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下属
任职资格体系设计思路——等级标准设计
素质分级定义样例：责任心
• 定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作 风险
• 分级定义标准：
需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作
不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受 职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价
能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发 性工作
• 说明： • 不同级别之间的 行为模块/行为要 项可能相同，也 可能不同 • 不同级别之间， 相同的行为要项， 其权重可能相同， 也可能不同 • 不同级别之间， 相同的行为要项， 其具体的行为标 准一定不同 • 行为模块也可以 称为行为的要项 的层次
行为模块 行为模块一 行为模块二 行为模块×
行为要项 行为要项1 行为要项2 行为要项3 行为要项4 行为要项5
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任职资格体系设计思路——认证流程设计
认证答辩小组（评委）的组成
认证领域的专家 （2～4人）
直接主管 （1人）
被认证员工
下属/被指导人员 （1人）
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任职资格体系设计思路——认证流程设计
如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？
（2）
（1）
行为面谈
（STAR行为面谈）
工作结果
（看工作结果如何？）
工作结果样本 （1.1）
第三方证词 （1.2）
（可选择） 1. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工 在通道某级别中的“级等”
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐 个人申请
资格审核
行为认证
+
认证结 果审批
技能测试 知识考试
可选择
认证结 果反馈
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任职资格体系设计思路——认证流程设计
某房地产开发公司职位族/职位类别划分
管理族
工程技术族
营销族
专业族
管理类
设计研发 类
工程管理类
营销策划 类
客服类
人力资源 类
行政类
财务类
总经理 设计总工/
工程总工
策划师 客服专 HR专员
副总经理 总设计师 土建造价 土建工程师 信息分析 员
企业文
总经理助 建筑设计 师
电气工程师 师
工作过程行为标准通用5分制评分标准评分含义要项类型各行为要项评价判断标准超标标杆120高频次要项?工作总是能提前或按时完成并且任职活动输出完全达到甚至超出质量的要求符合相应规范?已经形成了职业化的做事习惯过程规范具有一贯性并融入相应的流程制度规范或模板案例?或者有公司级的荣誉奖记录低频次要项?工作能够提前或按时完成任职活动输出超出质量要求并融入相应的流程制度规范或模板案例?或者有公司级的荣誉奖记录达标90高频次要项?从工作的覆盖面频率来看能够按时保质完成并且活动输出90符合规定要求?或者除了达到3分的标准之外有一些好的可圈可点的表现突出的关键事件有业务领域内的荣誉奖记录低频次要项?工作能够提前或按时完成任职活动输出90达到质量要求基本达标60高频次要项?从工作的覆盖面频率来看平时基本都做了60达标未出重大的差错?虽然做得不错但与期望值还是有一定差距?没有好的可圈可点的表现突出的关键事件低频次要项?做过并且基本达到期望的要求工作输出达到标准要求的60少部分达标40高频次要项?只是偶尔做到过少部分情况下工作结果达到基本的要求40达标许多方面存在需改进的地方低频次要项?做过但与期望值还有较大的差距许多方面存在需改进的地方工作输出达到标准要求的40不达标20高频次要项?没有做过?或虽然做过但做的效果未达到基本的要求工作输出没有达到标准要求的20?或在职业道德行为规范方面有重大违规事件低频次要项?没有做过?或虽然做过但做的效果未达到基本的要求工作输出没有达到标准要求的20?或在职业道德行为规范方面有重大违规事件1做到过
• 岗位说明书中的任职资格（任职条件） • 素质模型 • 绩效管理
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目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路
• 通道设计 • 等级标准设计 • 认证流程设计
• 吉相合管理通道框架设计
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任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展的双重晋升体系——五级双通道模型
能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性 工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行
I. 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的
任务
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
“工作过程”行为标准设计过程
• 职位说明书 • 部门职责 • 业务流程文件
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级 权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
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任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计应该遵循的原则
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
行为标准
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
标准项1
标准项2
标准项 k
有效完成行 为要项的关 键行为
行为模块 n
n=4~6
行为要项 有效完成该业务
m
模块的关键步骤
m=3~5
k=2~3
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵
任职资格体系的实质
任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的 方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系 统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使
企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！
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任职资格的基本概念
相关概念澄清
• 初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系：
…… ……
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
20%
20%
15%
10%
10%
10%
10%
5%
5%
20%
0%
0%
10%
10%
5%
10%
10%
15%
20%
15%
35% 0% 0%
35% 0% 0%
30% 0% 0%
25% 10% 10%
15% 15% 15%
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
3个HR领域 HR体系 公司运营体专业广度 系
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任职资格体系设计思路——通道设计
级别、级等的设置
“级别”是员工能 力发展的“质变”
职业等 普通等 基础等 预备等
“级等”是员工能 力发展的“量变”
五级 （专家）
四级 （资深者）
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
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• 对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行
局部的优化；
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目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路
• 通道设计 • 等级标准设计 • 认证流程设计
• 吉相合管理通道框架设计
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
任职资格标准的体系结构
工
作
行
为
标
某通道工作过
准
程行为标准
素 质
某通道专业素质
标
准
全员通用职业素养
源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求
源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求
源于企业的价值理念和职业 人的普遍性素质要求
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任职资格体系设计思路——等级标准设计
行为语言与非行为语言的区别
• 任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语言就是描述行为动作的 语言
职业发展通道 设计
业界的普遍设计 方法
人才成长的自然 规律
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吉相合管理通道框架设计
通道等级划分模型：管理通道（样例） 对“事” 的管理
方针管理
目标管理
任务管理
三级
பைடு நூலகம்
四级
五级
执行与优化 建设与管理 组织机制建立
团队建设
人才选拔与培养
人才机制 对“人” 的管理
对“组织平 台”的管理
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• 以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？
喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一第切20障页碍/共48页
工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调 整计划，以促进计划的有效执行；
•总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行总 结和评估，并提出绩效改进目标和措施。
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目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路
• 通道设计 • 等级标准设计 • 认证流程设计
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）
专业深度
人力资源 规划 人力资源 流程/制度 规范建设
人力资源 日常运作
HR规划/ 构建体 指导/构系 建单个
领域 独立执 行/指导 /优化 独立执行
指导下执行
三级’ 二级
T 型人才 四级
三级
五级
一级 I 型人才
HR单个 领域
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薪酬：能者 多劳多得
任职资格的基本概念
职业发展的员工需要
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
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任职资格的基本概念
任职资格体系的构成 任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 等级标准
任职资格 等级认证
任职资格体系的导入
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任职资格的基本概念
理员
员
按揭专 员
行政管 成本会 理员 计
档案管 会计 理员 出纳员
司机兼 外勤
仓管员
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任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律1：I、T和∏型人才模型
专业技能 深度发展
5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
2
起点
1
管理技 能发展
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任职资格体系设计思路——通道设计
目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路 • 管理通道框架设计 • 项目管理通道框架设计
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任职资格的基本概念
我们为什么需要建立任职资格体系？
晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位
职业发展规划： 开辟多条职业发
展通道
员工激励
人职匹配
胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升
• 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队 建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
• 能够承担的责任：
• 对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的 专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员 的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行 者；
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级定义（基层管理者）
• 【级别名称】：管理三级
• 【级别代码】：M03
• 【级别内涵】：基层管理者
• 【级别角色定义】：
• 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
• 学历：大学本科学历或同等知识水平；
• 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；
行行为为要标项准 样 例
行为标准
•制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元目
标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），
1
规划/计 划能力
并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证 对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；
•目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分解
• 具有基本的技 术和胜任力， 在他人指导下 开展工作
• 具有独立完成工作 • 具有某一领域的 所需的知识和技能 技术专长
• 开始发展相关领域 • 为他人提供一些
的知识
专业支持
• 跟踪本行业的发
展动态，娴熟掌
握相关知识
• 对某领域深刻而 广泛的理解
• 具有创新思想和 方法
• 作为资源为他人 提供有效的指导
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级
★★ 2级
★ 1级
管理通道 领导者 管理者
技术/专业通道 专家
资深者
监督者
骨干
有经验者 初做者
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任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计过程
1、划分职位族/ 职位类别
2、通道等级划分 模型设计
3、通道等级定义
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任职资格体系设计思路——通道设计