2022年中级经济师考试人力资源管理与实务知识全套复习资料整理(精华版)

2022年中级经济师考试
人力资源管理专业知识与实务复习要点
【第一部分组织行为学】
第一章组织激励
第一节需要、动机与激励
[1]需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力.•…）
[2]动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。

动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。

[3]激励及其类型
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

（将员工需要与组织目标联系在一起）
激励的类型：从内容上分一一物质激励和精神激励；从作用上分一一正向激励和负向激励；从对象上分他人激励和自我激励。

第二节激励理论
[4]目标管理
1.目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具
体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次
（分公司一部门一个体）的目标。

也可以是自下而上设定。

2.目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决
策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。

[5]参与管理
1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。

具体运用上，有很多形式, 如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。

是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。

2.原因：(1)工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；(2) 工作任务相互依
赖程度高；(3)使参与者对决策有认同感，便于执行;
(4)提供工作的内在奖赏使工作有趣。

3.实施条件：(1)有充裕的时间；(2)与自身利益相关；(3)具有参与的能力；(4)不使员工和
管理者地位和权力受到威胁；(5)组织文化必须支持员工参与。

此外还要考虑员工参与的需要。

4.质量监督小组：是参与管理常见的模式。

作为小组成员的前提是具备分析和解决质量问
题的能力，擅长于他人沟通并宣传各种策略。

5.具体应用：符合双因素理论及ERG理论。

欧洲、日本、以色列等国家实施较好，美国落
后。

越居于高位的经理不接受这种方式。

[6]绩效薪金制
1.概念：将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分成、
按利分红等。

绩效可以是个人、部门、组织绩效。

实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

可以减少管理者的工作量。

通期望理论关系密切。

2.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支
出。

、集体奖励”的管理制度。

它主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的，效率提高后所增加的获利，应与员工分享。

不可缺少的要素：一是设置一个委员会(劳资双方推选代表组成)，二是制定一套分享成本
降低所带来利益的计算方法。

第二章领导行为
第一节领导理论
领导是指一钟影响群体，影响他人以达成组织目标的能力。

两个基本特点: （1）具有影响力（主要来源于组织的正式任命），（2）具有指导和激励的能力。

[1]特质理论
受托马斯•卡约尔观点的影响，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

吉伯认为具备以下特质：身强体壮，聪明但不过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力、自信。

斯道格迪尔认为：完成的工作具有责任感，追求目标热情并持之以恒，解决问题勇于冒险富有创新精神，自信，处理人际关系忍受挫折等。

缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指名各种特质之间的相对重要性;
（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。

[2]交易型和改变型领导理论
伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。

交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠组织奖励和惩罚来影响员工的绩效，特征是奖励、差错管理（积极和消极）、放任。

改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的员工，能够为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效，特征是魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。

[3]魅力型领导理论
罗伯特。

豪斯指出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

其追随者认同他的领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

会促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理师，领导效果将进一步强化。

魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化，特质包括自信、印象管理技能、社会敏
道德特征：1•使用权利为他人服务2.使追随者的需要和志向与愿景相结合
3.从危急中思考和学习4•激励下属独立思考5•双向沟通6培训发展支持下属与他人分享7.用内在道德标准满足组织和社会的兴趣。

非道德特征：为个人利益使用权利2•提升自己的个人愿景3.指责批评相反的观点4.要求自己的决定被无条件接受5.单向沟通6对追随者的需要感到迟钝7.用外部的道德标准满足自我兴趣。

[4]路径一目标理论
罗伯斯。

豪斯认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供便要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相配合。

领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感即有关现在，也有关未来。

领导的激励作用在于：1 •使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2•为实现有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励
四种领导行为：1 •指导式领导（让员工明确期望、绩效和工作程序）2•支持型领导（努力建立舒适的工作环境，关心下属要求）3•参与式领导（主动征求采纳下属意见）4•成就取向式领导（设定目标，鼓励下属展现自己的水平）
假定领导具有变通性，能根据不同情况表现出上述不同的领导行为。

两个权变因素（下属控制范围之外的环境因素，如工作结构，正式的权力系统，团队等和下属的个人特征，如经验、能力等）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量，不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。

下属结构化的——支持型领导，能力强的一一指导式领导，内控型一一参与性领导，外控型——指导式领导。

如果领导能够补偿员工的个人特征方面或工作环境的不做，就会促进员工工作绩效和满意度。

[5]权变理论
费徳勒认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

领导方式分为
工作取向（良好人际关系）和关系取向（关心生产）两类。

测量领导风格，用“最不喜欢的工作伙伴“量表。

如果用肯定词描述为关系取向。

情景因素：三个维度（八种情景）领导与下属关系、工作结构、职权。

在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，领导者的结构和控制可以解决，结构化的方法能够得到员工喜爱。

在任务高度程序话以及领导与员工良好关系下，任务导向更加有助于工作绩效的提高。

[6]领导一成员交换理论（LMX理论）
乔治•格雷恩提出团体中领导者与下属在确立关系和较色的早起，就把下属分岀“圈里人“和”圈外人“的类别，领导对于圈里人投入更多的时间、情感，很少采用正式领导权威。

圈里人比圈外人承担更多的工作责任感，这种交换过程是一个互惠的过程。

第二节领导风格与技能
领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。

[7]领导者的技能
三种技能：技术技能（作为经理等多的依赖下属的技术技能，处理的事）、人际技能（关心的是人）和概念技能（按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力（处理的是观点、思想）。

不同层次的管理者需要的三种技能比例是不同的（管理层越高，技术技能比例越小，概念技能比例越大）领导技能发展两种途径".基于领导能力的培养，通过学习和已获得的知识为基础的方法来提高；2.辅导：讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。

第三节领导决策
[8]决策过程
西蒙的决策过程三阶段：智力活动一一设计活动一一选择活动明茨伯格决策过程：确认阶段（认识问题，诊断）一一发展阶段（寻找解决方案）一一选择阶段
[10] 决策风格
两个维度：价值取向（决策者关心的是任务和技术本身还是人和社会的因素）与模糊耐受性（测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高耐受性）。

第一节组织设计概念
[1]组织设计概述
1•基本内容：对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

包括1 •组织结构设计（对新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标的全新设计及对现有企业的组织结构设计，根据企业变化和发展目标的再设计，即组织结构变革两种）2•保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（包括横向协调、管理规范、绩效评估、激励体系、人员配备、培训与开发等）。

从形式上可分为静态设计（对组织结构进行设计，古典的组织设计是静态的）和动态设计（对组织结构和运行制度设计，现代的组织设计）。

2.组织结构（权责结构）设计:指为实现企业目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

（本质：企业员工的分工协作关系；目的：实现组织目标；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系）。

实际中通常以组织图或树的形式出现（职能结构、层次结构（纵向）、部门结构（横向）、职权结构）
组织结构三要素：1.复杂性（分工的层次、细致程度）2•规范性3•集权度（决策权的集中程度）
组织结构主要参数：1•特征因素（包括1 •管理层次（纵向结构）和管理幅度（管理跨度）两者反比数量关系、相互制约幅度起主导作用）2•专业化程度3 地区分布4分工形式5关键职能6集权程度7规范化8制度化程度9职业化程度10人员结构）2.权变因素（外部环境，有企业环境、战略、技术、人员素质、规模、生命周期等）
3•组织设计的程序（8步骤）1 •确定组织设计的基本方针和原则2•进行职能分析和职能设计（首要工作）3.设计组织结构的框架（主体工作）4联系方式的设计5管理规范的设计6人员配备和培训体系的设计7各类运行制度的设计8 反馈和修正。

［2］组织设计类型
1・行政层级式组织形式
决定因素：1 •权利等级2.分工3.规章4.程序规范5.非个人因素6技术能力
适用范围：在复杂/静态环境中最为有效。

2•按职能划分的组织形式（法约尔模型，职能制结构）
主要特点：1•职能分工2.直线一参谋制3•管理权利高度集中
优点：［•有明确的任务和确定的职责，相互影响支持的机会多2•对资源充分利用3实行专业分工，有利于强化管理提高工作效率4•组织有较高的稳定性5. 管理权高度集中，对整个企业严格控制
缺点：1.狭隘的职能观念2•横向协调差3•适应性差4.企业领导负担重5•不利于培养全面素质、经营整个企业的管理人才。

适用范围：简单/静态环境中效果较好
3•矩阵组织形式（矩阵结构）
代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。

主要特点：1・一名员工有两位领导2•组织内部有两个层次的协调3•产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

优点：2•有利于加强各职能部门之间的协作配合2•有利于顺利规划项目，提高企业适应性3.有利于减轻高层管理人员的负担4.有利于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目标的实现。

缺点：1.组织的稳定性较差2.双重领导容易产生责任不清、多头指挥的混乱
现象3•机构冗繁。

适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。

适用于技术发展迅速和产品种类多而具有创新性强，管理复杂特点的企业。

4.其他组织形式
(1)事业部制形式
通用原总裁斯隆提出，其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

优点：1.有利于公司高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划2•增强企业活力3•把联合化和专业化结合，提高生产效率
缺点：1•容易使事业部只顾自身利益，减少整个公司的协调一致性2•公司和各事业部职能机构重复，增加管理费用。

适用范围：产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。

(2)团队结构形式
目前最流行的方式。

主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

(3)虚拟组织形式
实质：“可以租用，何必拥有”。

决策集中化程度高，部门化程度低或者不存在。

优势：灵活性，不足：缺乏控制力。

(4)无边界组织形式
通用韦尔奇，通过组织扁平化来减少指挥链，对挂历幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节组织文化
[3]组织文化的概念及影响因素
概念：组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。

影响因素：最高管理层的行为方式和管理风格（很大程度上）
[4]组织文化的功能
1.导向作用
2.规范作用
3.凝聚作用
4.激励作用
5.创新作用6辐射作用
[5]组织文化的内容和结构及类型
内容：1.创新与冒险2.注重细节3.结果导向4.人际导向5.团队导向6进取心7稳定性结构层次：物质层（表层部分）、制度层（中间层、里层）、精神层（深层, 是组织文化的核心和灵魂）三者紧密联系，物质是基础，制度层制约和规范，精神是思想基础。

类型：美国学者桑南菲尔德1・学院型（全面掌握每一种新工作的人IBM、可口可乐、宝洁等）2•俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺。

贝尔、政府机构和军队）3•棒球队型（鼓励冒险和革新，会计投行研发等）4•堡垒型（着眼于公司的生存。

大型零售店、林业公司等）
[6]组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。

组织设计考虑：1.组织的制度化2•组织的规范化3•组织的管理层次4•集权程度5招聘制度6•绩效评估体系7.薪酬制度。

第三节组织变革与发展【7】组织变革概述
概念：组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正。

变革先兆（西斯克）；决策失灵、沟通不畅、组织缺乏效率、缺乏创新。

方法：1,以人为中心的变革（人的变革是最根本和最重要的变革）2.以结构
为中心的变革3•以技术为中心的变革4.以系统为中心的变革。

程序：1.确立问题2.组织诊断3•实行变革4.变革效果评估
[8]组织发展概述
概念：是有计划变革及干预措施的综合，寻求增进组织的有效性和员工的幸福感。

注重的是人性与民主因素。

目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

蕴含的观念与针对的目标1.对人的尊重2.信任和支持3权利平等4正视问题5鼓励参与。

传统的组织发展方法两种类型：结构技术和人文技术(敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展(群体间关系开发)
现代组织发展方法1・全面质量管理2.团队建设
【第二部分人力资源管理】
第四章战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的障碍（2010-84、86;2011-17;2012-66）
（一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。

（二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题
（三）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作岀贡献。

（四）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。

（五）人力资源管理活动的成果难以量化。

（六）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。

支臺推动者：人力资汲昔理者和部 门要成为支荃的推动器，及时定义、 制定和18交有关鑛效团臥、缩短创
新周期或实现新技术的吏茶计划.
第二节人力资源部门和人力资源管理者 人力资源管理者的角色、特征和职权
未来战略
战略伙伴：人力资涯言理者和部门妾 参与到企业战略的制定中去，并且要 确俣企业所制定的人力资源战略得以 有效HJ 实施.这就要求人力资源管理 者和部门的工作必復以企业出略为导 过程向•（建筑师）
養理专家:人力资源養理者和 部门妾进行各种人力资源管 理制度和政策的设计及执行， 要承担相应的职能管理活动.
日當操
作
------------------------------------------------ 人员 员工師者：人力资般理者和部 门要构琉起员工与企业间的心理契 约，通过各种激励方珈设计，激 发员工的就舅窑神，便迪们更枳极 和主动地进行工作.
(2010-85;2011-66;2012-15)
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第三节人力资源管理部门的绩效评价
量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
（一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
（二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位
（三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变
人力资源管理活动的绩效评估方法
（一）对人力资源管理部门本身工作的评价
目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合（两个表格，定量与定性评价）。

尽量避免使用主观判断性指标。

定量评估（招聘活动、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系等），定性评估采取等级评估法。

（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效
第五章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
人力资源规划的含义
1・|人力资源规划］的概念：又称人力资源计划，是系统评价人力资源需要，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

缺乏人力资
源规划有可能对组织造成的损害是极大的。

2.人力资源规划目标
1.主要目使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的
职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。

2•具体目标（1）防止人员配置过剩或不足（2）确保组织在适当的时间、（2010-68地点获得适当数量并具备所需技能的员工（3）确保组织能够
）对环境变化作出反应（4）为所有人力资源活动和体系提供方
向和一致的标准（5）将业务人员与职能管理人员的观点结合起来3.人力资源规划目标:
影响人力资源规划的因素
外部环境因素：1•经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势内部环境因素：1•技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4•组织文化
人力资源规划的程序
1.步骤：(1)组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划
(2)提供人力资源信息，信息的质量决定着人力资源规划的质量
(3)人员预测(最关键性的一环)，预测的质量决定着人力资源规划的价值。

(4)供需匹配；(5)执行计划与实时监控
(6)评估人力资源规划：包括事前结果预测及实施后的效果评价
2.责任：
•制定人力资源目标&分析企业HR现状：高层管理者+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家
•收集信息&预测内部HR需求&制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家
•预测外部HR需求：人力资源部门+相关专家
•制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家
•实施HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门
3.动态性原则：
表5-6
动态性原则
(2004-66；
2005-64)
第二节人力资源预测与平衡
人力资源需求预测
1.人力资源需求预测的程序(1)预测组织未来生产经营状况(2)估算各职能工作活动的总量
<1)参考信息、的动态性
<2)依据组织内外情境动态变化，制庭和调整人力资源全局规划和具体规划的检査注=3〉执行规划的灵活性
(4〉具体规划措施的灵活性和动态性
(5〉对规划操作的动态监控。