企业招聘中的选育用留

么都不会了。
• 长期的育才投资 ----个人职业生涯规划
确保个人在组织中的进步， 其表现和潜力符合组织需要
1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化
没培训是万万不能的！ 员工缺乏意愿
但培训不是万能的！ • 明确工作标准
☺ 员工缺乏技能时 –设计/实施培训 –设计/实施在岗帮 助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或 调动的程序 –修改工作职责
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身 上的情况
1. 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做+好 =不做了（坐享其成） 4. 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁）
5. 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve
6. 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他---
员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来，
那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什
这个美国人大有所获
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共
汽车要三个小时
2，面试中我怎么问话？
STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来
我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？
•小案例分享：哪里出了错 •真正的共赢：职责分清，资源共享 •成败的关键：“中间”力量
模块二 选材篇 --选才？选材？如何看人不走眼
1. 如何确定岗位胜任素质？ 2. 面试中我怎么问话？ 3. 面试中我怎么判断真假信息？ 4. 我怎样综合评估候选人？
请您来“对号入座”☺
• 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5
• 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
绩效大不同
• 看重过程 • 采用最贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且过
于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核系
统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工，
育才的成败关键：
• 一个中心
---培训究竟对谁 好处更大些？
一个中心 两个基本点
员工！！
育才的成败关键：
• 第一个基本点 培训需求分析 • 第二个基本点 培训效果的追踪
一个中心 两个基本点
第一个基本点 ---培训需求分析
第二个基本点---培训效果评估
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）
3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量
4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂
5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
• 改进行为表现 反馈
• 提供更适当的 工具及政策
• 改进表现和激 励之间的链接
模块四 用才篇： 授权与绩效考核—用才之本
1. 授权 2. 小案例--两熊赛蜜 3. 如何避免考核中的“茫然” 4. 如何避免考核中的“盲目” 5. 如何避免考核中的“瞎忙” 6. 如何设立SMART目标
授权，为什么是激励？ 谁得到了猴子
怎么在公司做得这么高。周五下班前
到底是谁为谁工作？
张 经 理 的 周 末
如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？
模块四 用才篇： 授权与绩效考核—用才之本
1. 授权 2. 小案例--两熊赛蜜 3. 如何避免考核中的“茫然” 4. 如何避免考核中的“盲目” 5. 如何避免考核中的“瞎忙” 6. 如何设立SMART目标
案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
• 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 • 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 • 一天，它们决定以一年为期限来比赛，
看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致
老板：这人事部是怎么搞的！
人我中 事们层 部每经 还天理 催那： 着么 填忙 表，
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
哪里出了错？？？
• CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行
• 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励
直线上司对培训的支持
教练 给机会
强化 鼓励 接受
作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训
今非昔比
过了几年，这个美国
人又想到加拿大打猎，
于是又来到这家狩猎
中心。他向狩猎中心
一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务
1. 如何确定岗位胜任素质？ 2. 面试中我怎么问话？ 3. 面试中我怎么判断真假信息？ 4. 我怎样综合评估候选人？
模块二 ”
火 星 文
“我要培训”和“要我培训
----育才篇 •螚 • 哽恏 • 纵忄鲤 • 哃泶 • 峩閅
模块三 育才篇 ---“我要培训”和“要我培训 ”
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 员工的长期培养
• 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 场景一
迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题。 您看”
• 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处， 引起了他的注意（1）经理知道自己应该 参与解决问题（2）经理知道目前还无法 提供解决问题的方案
啤 酒 是 怎 么 偷 到 手 的
?
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加
市值的增加
“
中
持续成长
间
忠诚的客户 员工的投入和敬业
”
还
是
高效的管理者
“
中 员工进入
坚 ”
评估能力素质
放到合 适的位置
“路线确定以 后，干部是决 定因素。”
--毛泽东
回顾： ✓模块一 地基
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
3，面试中我怎么判断真假信息？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
➢ 声音 38%
• 音频/音调/音量/音质
企业招聘中的选育用留
内容介绍
总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四
如何看 人不走 眼-选才篇
员工 授权 其实
培训 与
激励
与培养 考核 并难--
-
-用才篇 留才篇
育才篇
“我”在人力资源管理中的角色
CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来…毫无激情回 应，谁都没兴趣
不是战场，胜似战场
超有个性的 大学生求职 简历封面
提起招聘与选材，我们的表情---
1，如何确定岗位胜任素质？
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 1, 2, 3, 4,
候选人的 • 知识 产生很大的重叠时， • 态度 日后成功机会较大 • 性格
看
• 语速、顿挫
人
• 声音的吸引力 • 声音的可信度
不 走
➢ 视觉 55%
眼
• 眼神
的
• 身体语言
关
• 手势Biblioteka 键• 面部表情4， 我怎样综合评估候选人？
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位
需求 人格特质
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料
回顾：
✓模块二
选材篇
--选才？选材？如何看人不走眼
• 结束谈话的时候张 经理说，“需要帮 助尽管告诉我。”
场景四：
• 第四个下属，小李，刚从公 司的另一部门调任，将发起 并管理一项新的业务
• 张经理说过他们马上要碰个 头，订出一套新的工作目标， 并补充说，“我会草拟一个 跟你讨论的大纲”
真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人
• CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训
• 接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣 • 于是……CEO 认为体系是错的。他说：你们人
力资源部是怎么搞的！
✓人 力 资 源 部 门 最 多 只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” ✓它 做 的 一 切 体 系 都 是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 ✓公 司 老 大 和 中 层 经 理 就是首席的人力资源管 理者
如何不瞎忙-抓住重点
• 一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？
员工！！！
• 两个基本点 • 第一个基本点 “人”对系统的支
持 • 第二个基本点 评估系统的公平性
圈里的两个圆一样大吗？
模块五
留才篇
—激励用“薪”不如用“心”
1. 敬业度与满意度 2. 一种激励理论的实务操作 3. 看看员工想要什么
和团队的总业绩
茫
忙
盲
如何不茫然-战略先行做正确的事
Do the right things
企业的战略目标
自
企业的目标
上
而
分公司的目标
下
部门的目标
层 层
正确地做事 Do the things
小组与个人 落
的目标
实
资源需求
right
如何不盲目-找出绩效不高的障碍
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知什么是期望行为
四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的
改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。
• 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。” 然后他就和小赵各自走开了。
场景二：
• 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完 后，张经理要离开 办公室去另外的地 方，临走时说， “好的。你给我一 份备忘录。”
场景三：
• 张经理在和另一个 下属小孙会面时， 他同意为他让小孙 作的公关 建议书提 供一切必要的支持
如何不盲目-找出绩效不高的障碍
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知什么是期望行为
问题
•员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情局限
•无法确定在什么情形
绩效后果
下按期望行为做事
•后果不足以鼓励员工
•被要求在同一时间完成
采取期望的行动
相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事 技巧
•员工不知道怎样做
问题
•员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情局限
•无法确定在什么情形
绩效后果
下按期望行为做事
•后果不足以鼓励员工
•被要求在同一时间完成
采取期望的行动
相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事 技巧
•员工不知道怎样做
小练习：
1. 做+ 好 = ？？？ 2. 做+ 不好 =？？？ 3. 不做+好 = ？？？ 4. 不做+不好 =？？？ 5. 做+ 无反应 =？？？ 6. 不做+无反应 =？？？
职位的 • 知识 • 态度 • 性格
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
适应能力 心理调适能力 抗压能力
小游戏：预测好丈夫 哪个行为能告诉你： 这个男人有可能会是一个好丈夫