航天云课堂 成本工程

航天云课堂成本工程
管理提升是一个永恒的主题，是实现企业可持续发展的必然要求。

作为我国战略性高科技行业的大型军工企业集团，中国航天科技集团公司自成立以来，始终把管理能力的提升摆在重要位置，以增强航天“软实力”为切入点，大力实施航天成本工程，努力践行有中国特色的航天科技发展道路。

一、实施航天成本工程的认识和思考
航天事业是党的事业，肩负着提高我国的国防实力、科技实力、综合国力和国际竞争力的重要使命责任，自1956年创建以来，在从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展历程中，主要任务是掌握核心技术、研制与生产高性能、高可靠的航天产品、完成国家重大航天工程，始终坚持的是“不惜一切代价、一切为了成功”的工作理念。

改革开放以来，随着我国社会主义市场经济的不断完善，特别是1999年7月中国航天科技集团公司正式成立后，作为中国航天科技工业的主导力量和承担了原航天工业总公司大多数航天核心业务的产业集团，面对新的发展形势，面对富国强军、建设创新型国家、推动我国从航天大国向航天强国迈进的使命责任，必须加快从航天工业管理部门向适应市场经济要求、具有国际竞争力的大型企业集团转型，而科学的、先进的航天成本管理与控制，将是实现战略
转型的重要切入点和工作抓手。

（一）实施成本工程是圆满完成国家重大工程任务的需要。

圆满完成国家重大航天工程任务是集团公司的安身立命之本、发展建设的重中之重。

载人航天与探月工程、第二代北斗导航定位系统、高分辨率对地观测系统、高新工程二期、新一代运载火箭等国家重大专项，航天工程不仅繁重艰巨、影响重大，而且其技术难度、系统复杂性都前所未有，对航天核心军工能力、技术创新与储备、高科技人才队伍提出了新的更高要求；同时，一些重大的前瞻性战略领域也需要超前部署、提早谋划。

而这些任务目标的顺利实现，都离不开强大的资金保障。

特别是在国家从以指令性计划管理为主向合同制管理为主的改革进程中，更需要我们增强成本意识、强化成本管理，通过降低成本支出、优化成本结构、提高资金使用效率等管理措施，来支撑创新、创造，为国家航天重大工程的顺利实施提供有力的资金保障和管理保障。

（二）实施航天成本工程是集团公司加快市场化转型的需要。

集团在圆满完成国家航天任务的同时，还要实现国有资产的保值增值任务。

为此，我们将社会效益和经济效益的统一作为共同的价值观，一方面全力做好航天型号科研工作，另一方面，积极发展航天技术应用产业和航天服务业，大力实施资产经营、资本运作、公司上市等，加快推动发展方式从注重规模增长向规模与效益同步增长的转变。

而要做到这一点，最
首要的任务就是尽快健全和完善内部基础管理，特别是以成本管理为抓手，全面推行财金管控、全面预算管理、监督评价、规范公司运作等，为集团公司的市场化转型提供有力的机制保障和制度保障。

（三）实施航天成本工程是实现航天科技产业化发展的需要。

近年来，集团公司承担的国家航天任务大幅增长，运载火箭年发射次数从1999年的4次增长到2011年的19次，年研制卫星、飞船等空间飞行器的数量从十几颗上升到近80颗，战略战术导弹的研制、批产数量也从过去的一年几十发增长到上千发。

可以说，集团公司已完全进入了高密度研制生产和发射的关键时期，这就需要航天型号研制模式必须从单一的研制试验型向批量化、产业化发展转变。

为此，集团公司全力推动科研生产组织管理模式创新，而航天型号的成本管理，贯穿整个科研生产全过程、全周期，以优化资源配置、降低成本费用为目的，对整个型号科研生产流程优化再造，必将有效提高效率、降低风险、提高研制能力，在满足当前任务的同时，为航天科技的产业化发展奠定能力基础。

（四）实施航天成本工程是提高航天产品国际竞争力的需要。

近年来，国际航天领域的市场竞争更加激烈，先进的产品和技术不再是唯一的优势，产品价格、履约能力、服务质量等都将成为赢得竞争的重要手段。

我国的长征运载火箭历来以“质优价廉”为竞争力，拥有比其他火箭低20%的成本价格优势，但随着原材料成本的上涨、人民币的升值以
及竞争对手实力增强等外部因素的影响，我们的成本优势正逐渐减弱。

同时，集团公司大力推动的整星出口等国际业务，就通信卫星市场来说，年单个转发器的价格也不占优势。

所以，通过实施军用、民用、商用的航天资源整合以及航天产品的标准化、通用化、模块化生产，采用成熟的技术、产品等手段，最大程度的控制成本、增强价格优势，将是中国航天应对国际竞争，提高航天产品竞争力的关键所在，也将是中国航天提高国际话语权、主导权的重要途径之一。

基于以上的认识和考虑，集团公司决定从2004年起，启动了为期8年的“航天成本工程”，并随着外部环境形势的变化，就加强成本管理，进行了一系列有益的探索与实践。

二、实施航天成本工程的主要做法
航天成本工程是提升企业核心竞争力的一项重大举措，是“一把手”工程，我们充分继承和借鉴了航天系统工程管理的理念和方法，从顶层设计、体系推进、全过程管理、文化建设、考核激励等方面，统筹策划、系统部署、稳步实施。

（一）是实施顶层设计，明确工程目标与要求。

“成本工程”启动前，集团公司开展了深入全面的成本多动因分析，通过数据分析、问卷调查、座谈访谈、实地调研、典型案例分析等多种手段，查找出工作中存在的“成本意识不强、结构不合理、管理的组织体系
和制度体系不健全、管理基础薄弱”等主要问题和薄弱环节。

在此基础上，结合集团公司发展的现实需要，充分发挥航天系统工程优势，我们完成了顶层策划并全面启动了航天成本工程建设。

制定航天成本工程建设总体方案，明确以“坚持成本管理与圆满完成航天任务相统一”为指导思想，坚持航天任务“三保”（保质量、保进度、保成功）、“三全”覆盖（全员参与、全寿命周期受控、全要素管理）、“三维”管控（技术质量、进度、成本三个维度约束）的工作原则，提出“到2010年初步建立质量与效益相统一的国家航天型号成本工程有效模式，实现国家航天型号质量与效益协调统一，促进国家航天型号研制任务圆满完成”的任务目标，并部署了三个阶段的实施途径，对集团公司总部、研究院、所（厂）、研究室（车间）以及班组等各层级，从意识、组织、制度、责任、实施、指标、考核等7个方面提出具体目标和工作要求。

所属各单位以总体方案为指导，相继制定了本单位的成本工程建设规划、年度计划等，进一步分解落实工作。

截至目前，各阶段的任务目标已经顺利实现，航天成本工程进入了效果评估和长效机制建设阶段。

（二）构建“三位一体”的管理体系，确保部署落实到位。

集团公司构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”航天成本工程管理体系。

其中，按照“纵向到底、横向到边、重点突出”的原则，大型科研生产联合体（研究院）及其所属136家企事业单位，都成立
了“一把手”亲自挂帅的成本工程领导机构，以及各有关部门共同参与的工作机构；绝大部分车间、研究室、班组，也相应成立了成本工程管理小组，并进一步明确了各环节的工作责任，全集团上下形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的组织、责任体系。

与此同时，集团公司出台了《航天成本工程建设指导意见》、《航天成本工程三期规划》等一系列具体指导性文件，所属各单位也相应地建立《成本工程实施办法》、《成本管理办法》等制度，甚至车间、研究室、班组等基层组织也都制定了《成本管理细则》，部分班组还制定了《班组成本管理指南》、《班组成本守则》、《班组成本核算办法》等。

此外，为了充分发挥广大员工的力量，我们重点加强了基层班组的成本工程建设，广泛开展科研、生产、经营、管理、保障等各领域、多工种、多层次、多岗位献计活动，组织赛技术创新、赛小改小革、赛合理化建议“三赛”活动。

可以说，通过顶层发动、自上而下推进，航天成本工程建设迅速在全集团展开，各项工作得到有力落实。

（三）统筹技术质量、进度与成本，加强全过程成本管理。

我们在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中，综合考虑优化成本的措施。

比如，在型号的方案和设计阶段，按照“模块化、系列化、通用化”原则，推行DFC （面向成本的设计）、DFMA设计（面向制造和安装的设计）、DFT（面
向试验的设计）等理念，充分采用成熟技术，合理选择技术难度、技术指标、元器件原材料等级标准，减少过度冗余设计。

在研制生产阶段，工艺人员提前介入产品设计，制定科学、合理的工艺方案，采用精益管理、六西格玛等攻克工艺难关，提高工艺技术水平，同时，打破零组件按“任务批”组织生产的固有模式，应用成组技术，对单机、模块、部件和零组件等不同层次的相同部分实施组批生产。

在试验验证阶段，尽可能的创新试验方法，更多的采用数字化仿真试验，以半系统和单机试验代替系统整机试验，以地面试验代替飞行试验，以系统冷试车代替热试车等，通过采取各种优化措施降低试验成本。

与此同时，我们实施了《航天项目全周期预算管理》，依据项目研制的不同阶段，分解并制定全过程、全周期的成本预算，在关键环节实施控制和动态调整，并严格控制各项费用支出，保障了项目经费的高效使用。

（四）加强成本文化建设，努力营造良好环境氛围。

2006年，集团公司正式发布了航天成本文化。

在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”的传统成本文化基础上，引入了战略成本管理、成本策划、精益成本管理等思想，明确提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观，“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标，构建形成了具有航天特色的、先进的，系统、融合、开放的成本文化体系；并通
过印发成本文化读本、征集发布成本格言、推广成本工程优秀案例等形式，推动成本文化落地。

几年来，集团公司98.6%的领导干部、96.3%的型号两总、100%的班组长以及近80%的设计工艺人员，共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训；各级员工创新性地提出了近4000条具有代表性的成本格言，比如，设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”、管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人头上有指标”等优秀格言被广泛宣传；集团公司还编写了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成为每位员工的基本行动指南。

（五）加强全员考核激励，强化成本工程长效机制。

每年集团公司都通过总经理责任令、经营业绩目标、党组年度工作要点等形式，明确各单位责任人成本工程的年度任务，并将成本费用率等指标作为主要考核指标，年终考核、兑现年薪，并与奖惩、升迁挂钩；2006年，集团公司修订了《型号领导干部管理规定》，纳入了成本工程管理的要求，对400多名型号两总明确提出“在保证航天型号质量和进度的前提下，技术方案经济合理、成本控制得力、节约经费效果明显”的具体考核要求，进一步分解了责任、传递了压力；与此同时，集团公司对近8000个班组制定了成本管理的具体考核标准，部分单位对降本增效实际效果明显的班组和个人，给予物质奖励等。

目前，全集团已经形成了各单
位负责人、型号责任人以及班组全员的成本工程责任考核机制，成本工程已成为一项惯常性工作融入型号科研生产过程中。

在总结多年来航天成本工程有效做法的基础上，我们将航天型号成本管理的理念和方法，融入到了集团公司宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业的四大主业的发展建设中，通过实施产融结合、预算管理、投资管理、全面风险控制等综合治理措施，努力做到开源节流、降本增效，大力提升集团公司的综合管理水平和能力。