组织结构与组织设计
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机械式与有机式：兼顾松散与严密。对现有活动行 严密控制。对新领域则采松散控制
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织规模对结构的影响为：当组织规模愈大时， 愈趋向机械式模式。
大型组织的特点 • 更精细的分工 • 更多的垂直层级 • 更多的规定
战略选择
2 1
4 3 2 1
（2）组织设计的动态原则 —— 对外部环境变化剧烈的组织适用
♠ 职权和知识相结合的原则
强制性磋商 + 赞同性职权 + 功能性职权
♠ 集权和分权相平衡的原则
工作的重要性 + 方针的统一性 + 经营规模 + 组织的工作性质 +管理者的数量和质量 + 组织历史+ 被管理者的素质和能力 + 企业外部环境
拥有2位上司的个别员工
由拥有2位上司的员工所组成的产品团队
机械式、有机式组织结构的适用性
一般来讲：
★ 在环境相对稳定的环境下、在任务明确技术统 一的常规活动中，机械模型较为适用；
★ 在环境变化较大、任务和技术复杂多变，需要 较多的创造和革新活动中，有机模型较为适用。
第三节 组织设计的步骤与原则
1、组织设计的步骤
工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构
2、 组织设计的原则
（1）组织设计的传统原则 —— 对工作具有重复性、稳定性的组织适用
♠ 层级原则 ♠ 管理跨度原则
♠ 统一指挥原则 ♠ 责权一致原则 ♠ 适当授权原则 ♠ 分工与协作原则 ♠ 执行与监督分离原则 ♠ 精简与效率原则
（4）与环境的联系：
投入：环境为组织提供资
源、机会和限制，这些将 决定组织是否成功
组织
反馈：环境评价组织
的产出，并据此决定 将来给予组织的投入
产出：当组织能够提供环境
所需的产品或服务，并且为 环境接受时，才能继续生存
第二节 组织结构的类型
机械式 组织机构
★ 任务被划分为独立的专业化部分； ★ 职责范围受到严格精确限定； ★ 有明确的职权等级和许多程序规则； ★ 有关工作的知识及对任务的监控集
中在组织的上层； ★ 强调上级对下级的纵向协调；
直线制
……
直线职能制
有机式 组织机构
★ 成员围绕着共同的任务展开工作； ★ 职责范围在相互作用中不断修正； ★ 职权等级和程序规则少； ★ 有关工作的知识及对任务的监控分
散在组织之中； ★ 强调上下级双向沟通及横向、
斜向沟通；
事业部制
……
矩阵制
直线职能制，又称U型结构
态 程
如：烟草业、制盐业
因素彼此间不相似 因素基本保持不变
如：炼油业
度
中上程度的不确定性
高度的不确定性
较少环境因素存在 因素间相似 因素不断变化
如：快餐业、消费品业
许多环境因素存在 因素彼此间不相似 因素不断变化
如：电讯业、生物技术业
不稳定 同质
复杂程度
异质
环境
• 外部环境变化越剧烈，不确定性越大，需要比较大的弹性 来因地制宜、快速反应。组织的结构就愈倾向有机式组织。
以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是： 企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门， 每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企 业最高领导直接进行管理。
优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资 到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密 协调。
缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏考虑企业长远 的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协 调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
• 创新战略：强调引进新产品或劳务的策略
• 成本最小化战略：严格控制成本，削减各种不必要的费用，并以低价出 售产品的策略
• 模仿战略：确定创新者产品有利可图后，就模仿生产以获利的策略
战略 创新战略 成本最小化战略
模仿战略
适合的结构
有机式：结构松散、低度分工、低度正式化、分权
机械式：控制严密、工作专门化程度高、正规化程 度高、高度集权化
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费 用增加；各事业部独立性强，容易忽视增体利益等。
事业部制
总经理
研究
计划
人事
财务
电池 事业部
录音机 事业部
电视机 事业部
职能部门
职能部门
车间
车间
车间
收音机 事业部
矩阵制
按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组 成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织 与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
组织行为学
第一节 组织的基本概念
1、定义
组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理 学家也对此作出了各种不同的解释。如：巴纳德(C.I. Barnard) 将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的 人的活动或力量的协作系统”。
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同 层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。
2、组织的基本特征
（1）共同目标：目标是组织存在的前提和基础 。
（2）分工与协作：一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门
都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就 是一种分工和合作 。
（3）权力与责任：分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以
便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或各43; 使职位具有弹性
影响组织设计的权变因素有哪些？
因素 环境 组织规模 战略选择
技术
指标
复杂性 动态性
大 小 低成本 集中化 专业化 小批量生产 大量生产 连续性生产
稳定
较低的不确定性
中等的不确定性
较少环境因素存在
许多环境因素存在
因素间相似
动 因素基本保持不变
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织规模对结构的影响为：当组织规模愈大时， 愈趋向机械式模式。
大型组织的特点 • 更精细的分工 • 更多的垂直层级 • 更多的规定
战略选择
2 1
4 3 2 1
（2）组织设计的动态原则 —— 对外部环境变化剧烈的组织适用
♠ 职权和知识相结合的原则
强制性磋商 + 赞同性职权 + 功能性职权
♠ 集权和分权相平衡的原则
工作的重要性 + 方针的统一性 + 经营规模 + 组织的工作性质 +管理者的数量和质量 + 组织历史+ 被管理者的素质和能力 + 企业外部环境
拥有2位上司的个别员工
由拥有2位上司的员工所组成的产品团队
机械式、有机式组织结构的适用性
一般来讲：
★ 在环境相对稳定的环境下、在任务明确技术统 一的常规活动中，机械模型较为适用；
★ 在环境变化较大、任务和技术复杂多变，需要 较多的创造和革新活动中，有机模型较为适用。
第三节 组织设计的步骤与原则
1、组织设计的步骤
工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构
2、 组织设计的原则
（1）组织设计的传统原则 —— 对工作具有重复性、稳定性的组织适用
♠ 层级原则 ♠ 管理跨度原则
♠ 统一指挥原则 ♠ 责权一致原则 ♠ 适当授权原则 ♠ 分工与协作原则 ♠ 执行与监督分离原则 ♠ 精简与效率原则
（4）与环境的联系：
投入：环境为组织提供资
源、机会和限制，这些将 决定组织是否成功
组织
反馈：环境评价组织
的产出，并据此决定 将来给予组织的投入
产出：当组织能够提供环境
所需的产品或服务，并且为 环境接受时，才能继续生存
第二节 组织结构的类型
机械式 组织机构
★ 任务被划分为独立的专业化部分； ★ 职责范围受到严格精确限定； ★ 有明确的职权等级和许多程序规则； ★ 有关工作的知识及对任务的监控集
中在组织的上层； ★ 强调上级对下级的纵向协调；
直线制
……
直线职能制
有机式 组织机构
★ 成员围绕着共同的任务展开工作； ★ 职责范围在相互作用中不断修正； ★ 职权等级和程序规则少； ★ 有关工作的知识及对任务的监控分
散在组织之中； ★ 强调上下级双向沟通及横向、
斜向沟通；
事业部制
……
矩阵制
直线职能制，又称U型结构
态 程
如：烟草业、制盐业
因素彼此间不相似 因素基本保持不变
如：炼油业
度
中上程度的不确定性
高度的不确定性
较少环境因素存在 因素间相似 因素不断变化
如：快餐业、消费品业
许多环境因素存在 因素彼此间不相似 因素不断变化
如：电讯业、生物技术业
不稳定 同质
复杂程度
异质
环境
• 外部环境变化越剧烈，不确定性越大，需要比较大的弹性 来因地制宜、快速反应。组织的结构就愈倾向有机式组织。
以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是： 企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门， 每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企 业最高领导直接进行管理。
优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资 到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密 协调。
缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏考虑企业长远 的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协 调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
• 创新战略：强调引进新产品或劳务的策略
• 成本最小化战略：严格控制成本，削减各种不必要的费用，并以低价出 售产品的策略
• 模仿战略：确定创新者产品有利可图后，就模仿生产以获利的策略
战略 创新战略 成本最小化战略
模仿战略
适合的结构
有机式：结构松散、低度分工、低度正式化、分权
机械式：控制严密、工作专门化程度高、正规化程 度高、高度集权化
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费 用增加；各事业部独立性强，容易忽视增体利益等。
事业部制
总经理
研究
计划
人事
财务
电池 事业部
录音机 事业部
电视机 事业部
职能部门
职能部门
车间
车间
车间
收音机 事业部
矩阵制
按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组 成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织 与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
组织行为学
第一节 组织的基本概念
1、定义
组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理 学家也对此作出了各种不同的解释。如：巴纳德(C.I. Barnard) 将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的 人的活动或力量的协作系统”。
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同 层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。
2、组织的基本特征
（1）共同目标：目标是组织存在的前提和基础 。
（2）分工与协作：一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门
都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就 是一种分工和合作 。
（3）权力与责任：分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以
便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或各43; 使职位具有弹性
影响组织设计的权变因素有哪些？
因素 环境 组织规模 战略选择
技术
指标
复杂性 动态性
大 小 低成本 集中化 专业化 小批量生产 大量生产 连续性生产
稳定
较低的不确定性
中等的不确定性
较少环境因素存在
许多环境因素存在
因素间相似
动 因素基本保持不变