英荷壳牌的案例分析

英荷壳牌的案例分析
英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。

壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。

壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。

壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。

今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。

壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

壳牌集团对发展业务有长远目光。

壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。

壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。

英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。

壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。

主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。

按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。

年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。

九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。

公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。

在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。

二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。

石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。

为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。

同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。

尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。

危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。

1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。

目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。

壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措：
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。

壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。

公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。

每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司
的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。

全球性战略
在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。

这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。

在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。

否则便马上撤走。

产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。

此结构极易有效的拉平季度不同的收益。

在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

应变力强是公司成功的关键。

公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。

公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。

壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。

这种能力给公司带来了巨大益处。

例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。

壳牌重视研究开发采油投资。

这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。

同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。

目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。

安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。

壳牌的勘探和生产公司在全世界４５多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和４亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。

壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。

壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。

壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。

最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。

壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。

壳牌天然气公司每年销售800
多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。

世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。

壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。

1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。

可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。

壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。

为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。

尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。

荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。

市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。

市场质量和法规形势等因素加以定量化。

竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。

由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。

这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。

该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。

处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
（1）领先地位。

应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

（2）不断强化。

应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。

（3）加速发展或撤退。

该区域产品应成为公司未来的高速飞船。

不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。

（4）发展。

这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。

可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

（5）密切关注。

该区域产品通常都有为数众多的竞争者。

可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

（6）分期撤退。

这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。

（7）资金源泉。

可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

（8）不再投资。

所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。

他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面:
1．采用EP--5500勘探与生产安全手册
SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。

这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。

要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时,要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。

下属制定的标准或建议, 凡不符合手册中的具体建议和做法,都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。

2．EP--5500手册的范围
这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。

其中包括:(1)管理部门的体制;包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则;(2)介绍具体的工程项目;包括对所有的新工程项目,都应采用其范围;(3)提出作业方面的指导原则;其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原则和要求。

3．壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上,这11条原则为:(1)HSE管理的具体保证;(2)HSE管理的政策;(3)HSE是行业管理的责任;(4)有效的HSE培训;(5)能胜任的HSE倾向;(6)通俗易懂的HSE高标准;(7)测定HSE实施情况的技术;(8)HSE标准的实践的检验;(9)现实可行的HSE目标管理;(10)人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11)有效的HSE鼓励和交流。

4．壳牌的HSE政策壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。

要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。

强调必须有下列的政策。

(1)预防发生各种人身伤害;(2)HSE是业务经理的责任;(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地);(5)保证有效的安全、健康训练;(6)培养HSE的兴趣和热情;(7)对HSE要承担个人责任;(8)对环境要给予应有的重视。

5．壳牌集团的HSE管理组织壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。

为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。

这个组织的管理任务有四个方面: (1)通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。

(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。

这个委员会应包括: ①壳牌公司和承包商的高级管理人员;②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。

(3)通过协调员(如直升南等驾驶、医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括;①发展或更新工艺过程;②供应或更换个人防护用品(用具);③制定和改进培训计划。

(4)检查结果,对事故或事件进行审查,根据统计数分析发展趋势,派安全管理小组去进行全面的现场检查。

地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、环保顾问专家来完成。

程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。

6．壳牌公司的HSE责任壳牌公司认为;不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任,在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。

全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。

要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。

要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。

(1)经理和负责人对HSE责任；①向下属发出指示，并明确HSE目标和目的；②必须采取相应的措施加以执行;③提供各种资源,如设备、培训、人力、财力等。

④检查和监督这些指示和落实情况;⑤坚持进行监视,记录和审查。

(2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。

管理人员包括现场管理人员和所有员工。

①他们的任务主要是;1)提出意见或建议;2)协调和监督。

这些部门所聘请的HSE顾问,应当是受过充分训练和有经验的人来担任; ②公司管理部门的职责;1)制定HSE政策和重点;2)明确执行范围;3)提供人力、财力和物力资源;4)监督落实执行情况;
③工地管理部门的职责; 1)规定具体的实施办法; 2)选择目标、标准和实施步骤;3)检查和组织人力、物力、财力和培训;
④现场管理人员的职责;1)对HSE进行鼓励、动员和交流; 2)执行现场监督检查;3)贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。

⑤员工的职责;1)执行HSE管理规程、标准;2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改进意见。

7．HSE规划和目标
(1)提出的HSE规划和目标必须是合理,可以达到的适当的。

(2)一个好的HSE管理部门其目标是:①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势;②尽量减少对环境的影响;③尽量减少职业和对健康的危害。

(3)公司加强安全规划时,应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。

实现这些目标的方法应尽可能用数字表示,其内容:①HSE会议的频率和次数;②检查和审查的频率和次数;③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。

(4)制定规划的要求:①为落实HSE规划的详细方法,每个部门都应编写一份局面的时间表;②各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。

8．HSE的业绩标准 (1)HSE规划中最重要的因素是: 明确规定的期望所作出的业绩标
准和管理部门应有明确的表现。

好坚持达到规定的标准。

这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。

其中多数是技术方面的,但也必须包括HSE方面的内容,这些内容必须切实可靠,并随时得到执行者的补充。

使它们能够被人们所接受和执行。

(2)HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差,则往往使HSE计划失败或无效。

(3)壳牌石油集团把野外停工时间列为"事件",把"事件"的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度,这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。

他们认为:即使对一些小作业公司,在短时间内完成地震作业任务,情况也往往如此。

壳牌还认为;一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来,并成为一个惯例的做法。

我们应把工作重点放在基础,即放在不安全做法上,就是直接努力预防事故的发生。

检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段,因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。

不管危险性类型和特点如何, 只要采用行为或工程手段就能加以控制。

但最好采用工程的手段。

在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。

行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。

工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。

如机器设备的维护和改进防护措施等。

一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。

总之,为了保持有效的HSE规划的成功,必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。

9．建立"HSE规划"的内部审查制度壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果,就必须配备检测设备和人员,而且应制定一套审查程度,以便能够及时监督HSE建议的执行情况, 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。

管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。

检查施工人员在做什么和如何去做的;检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况;检查设备一般的施工现场等。

填写"安全检查表"即是一伤现场观察的备忘录, 在检查时要填写职业健康表,这些都是一种强有力的手段。

如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。

10．事故或事件的管理壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。

管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。

在调查事故、事件时从中吸取教训,把重点放在查明基本原因,并广为宣传,让每个人都知道这些事故或事件的教训。

调查时要求必须彻底和深入,以便找出更深一层的根据。

用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。

11．HSE的鼓励和交流 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。

如果靠现以下三种情况, 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题:一是安全性能指标未显示出稳步的改善;二是工作人员不了解或不关心HSE;三是工作人员不能自由和积极地发表意见, 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。

因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法,鼓励大家关心HSE。

①想方设法消除不安全因素及行为;②要求职工为HSE做出贡献;③参与并保证执行HSE规划;④解决大家关心的事情和出现的问题。

12．HSE的培训 (1)最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训,要求对新来的人员都必须参加。

(2)实践证明培训职工进行急救,能使工伤事故率降低。

(3)应该把具体的安全培训纳入规划之
中。

培训要安排得当,并使行为与完成任务相结合。

(4)公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训,这是十分必要的。

员工是名牌企业中一个很重要的因素。

一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力? 壳牌是这样做的：
一、人力资源规划与战略管理
具体讲要考虑以下几项工作：
(一)一个企业需要四类人力资源：
1．企业家型的人才。

企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。

比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。

这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。

这样的人具有企业家精神。

2．职业经理人。

职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。

可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。

他能在自己力所能及的范围内做出成绩。

这是他和企业家最大的区别。

3．专业技术人员。

他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

(二)确定关键岗位和关键人员。

必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。

这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。

那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

(三)促进企业的变革和管理发展。

人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。

同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
1．发现、培养企业家继承人。

国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。

但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。

2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。

通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。

3．建立强大的专业化职业经理人队伍。

一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?
由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。

特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。

但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。

这对国内的企业来说是一个契机。

所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。

另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。

如壳牌、。