商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略(2019年4月刊)

商业银行网点转型创新与产能提升
专题研究
——网点智能化转型及服务效率提升策略
（2019年4月刊）
目录
Ⅰ硬转与产能提升 (4)
一、智能银行时代下网点瘦身升级 (4)
（一）智能设备“武装”网点 (4)
（二）柜面替代率超九成 (5)
二、商业银行网点智能模式效率提升策略 (6)
（一）网点智能化服务遵循原则 (6)
（二）智能化网点改造实施内容 (7)
（三）科学搭建网点业态体系 (7)
（四）构建网点群落化管理体系 (8)
1.网点向轻型化转型 (8)
2.网点群落化结构分析 (9)
3.实施网点群落化管理举措 (9)
4.形成网际协同效应 (10)
三、商业银行智能网点转型分析 (10)
（一）国外银行业智能网点转型趋势 (10)
（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践13 （三）提升网点客流量方法 (17)
Ⅱ软转与产能提升 (22)
一、银行网点转型服务升级新思考路径 (22)
二、银行网点智能服务效率提升 (23)
（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题 (23)
（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议 (24)
三、用新零售思维审视银行网点转型 (26)
四、智能银行趋势下银行网点组织经营模式初探 (28)
Ⅰ硬转与产能提升
当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即，在互联网金融发展和渗透的大背景下，营业网点向智能化转型，成为商业银行迫切的战略选择。

网点智能化，将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。

商业银行网点智能服务效率的提升，对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。

一、智能银行时代下网点瘦身升级
银行金融科技“危”与“机”，其“危”在于，金融科技浪潮席卷而下，银行的地位被挑战，银行不得不卷入与互联网金融机构争夺客户资源的“近身肉搏”。

其“机”在于，银行主动迎接金融科技机遇，加大金融科技投入比重，力争转型升级以重获增长曲线。

管窥2018年报，银行“门店数字化”之势愈加明显。

在电子渠道交易替代率越来越高的当下，银行网点在缩减数量的同时，也在逐年进行智能化升级。

而伴随柜面业务迁移和人力释放，网点员工也面临调整转型。

（一）智能设备“武装”网点
营业网点是银行金融科技应用的“窗口”，也是人们直观感受银行运营效率的“试验场”。

一边是网点“关闭潮”的浪急风高，一边是金融科技的日新月异、时不我待，如何努力提升网点智能化改造成为银行的发力点。

以工商银行为例，该行2018年末的营业网点16004个，较2017年末减少88个。

与缩减网点相对应的是，该行升级了网点智能服务。

截至2018年末，工商银行完成智能化改造网点15410个，智能设备75756台。

而这些智能设备涵盖个人、对公等服务领域达255项业务。

与工商行银行相同，在上市银行年报金融科技“秀”中，智能化网点高频“出场”。

例如，建设银行的“门店数字化”、中国银行的“智能柜台迭代升级”、招商银行的“支持数字化网点软硬件设施改造”、浦发银行的“减柜增智”。

一家城商行信息科技部门负责人认为，未来银行网点不仅不会消亡，反而是银行必须要坚守的前沿阵地，但未来银行网点的形式在科技的塑造下会发生变化。

例如，人工交易功能会弱化，标准化、自动化操作设备会增加，以提高网点的运营效率、提升客户体验和银行形象。

某股份行信息部从业人士说，网点的减少和调整是大趋势，物理网点仍然要承担它的传统功能，即以厚重的物理形象给大众带去信任感。

而未来银行网点还要承担新零售方面的社交服务功能。

（二）柜面替代率超九成
电子渠道的分流和网点柜面业务智能化改造，共同为柜台人员的缩减埋下伏笔。

较为明显的是，农业银行在2018年报中直接提出了“三减”：减网点面积、减柜员、减成本。

首先，从多家银行年报披露的数据看，银行“秀”金融科技的成果多数体现在各种“替代率”上。

中国银行年报披露，2018年该行电子渠道对网点业务的替代率达到93.99%；浦发银行网点零售业务分流率近90%；交通银行“智易通”的网点交易分流率超过50%；招商银行甚至提出“从银行卡转向App”，截至2018年末该行零售电子渠道综合柜面替代率98.24%、可视化设备柜面业务分流率88.10%、批发电子渠道交易结算替代率92.96%。

如今，智能无人网点、超级柜台机、自助购汇机、虚拟柜员机、理财柜员机层出不穷，诸多智能终端逐渐成为银行网点的标配，在大幅提升服务效率的同时也解放了网点的人力。

通常来说，银行网点的员工数量占比会达到银行整体员工的一半以上。

建设银行年报披露，该行2018年末营业网点与综合柜员17.99万人，占总行人数51.99%。

而网点众多的国有大行已成为员工“瘦身”的主力军。

截至2018年末，工商银行共有员工449296人，比上年末减少3752人；农业银行在职员工总数473691人，较上年末减少13616人；中国银行共有员工310119人，较上年减少1014人；交通银行境内外行共计89542人，较上年减少1698人；邮储银行共有
员工170809人，较上年减少742人。

“网点智能化伴随的是柜台人员的撤并，必然会出现一些柜面员工的流失。

”前述股份行人士继续表示，但营业网点的工作人员也会随着网点的智能化升级进行转岗，比如从操作岗转到事务性岗位，这也对员工自身职业技能和素养提出更高要求。

二、商业银行网点智能模式效率提升策略
（一）网点智能化服务遵循原则
提升到店客户业务处理的自动化和智能化水平，是提高网点客户服务能力的重要保障之一。

网点智能服务模式应遵循以下几项原则。

一是分流增效原则。

实施智能服务的网点，应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用，提升主要审核类业务迁移率，增强智能设备运行效能，实现业务办理离柜化。

二是合理布局原则。

合理设置网点功能分区，实施智能服务的网点，应突出智能服务设备的前端规划，引导到店客户优先使用智能设备办理业务，智能设备无法受理的，再通过柜台办理。

银行可依据网点受理业务量变化，动态调整柜台设置。

三是优化配置原则。

网点智能服务模式的应用，已成为银行网点优化人力资源配置的有力举措。

通过测算网点岗位人员业务量，可进一步理顺智能服务业务的工作职责和流程，科学调整有关人员业务权限，优化网点人力资源配置，促进网点人员结构调整。

四是体验提升原则。

以提升客户体验为目标，智能服务模式更大程度地改变了客户业务办理方式，改善了网点的服务供给与业务承载能力，提高了客户体验与满意度、智能服务的流程设计和网点布局，全面增强了网点服务效能。

（二）智能化网点改造实施内容
1.择优遴选改造网点
城市经济是区域经济的主体，重点城市经济发展活跃，增长韧度较高，处于产业升级和创新变革的前沿。

在遴选智能化改造网点时，应择优考虑重点城市分行中排名靠前的辖内财富管理中心（旗舰网点）、理财中心（综合网点）和金融便利店（轻型网点）等三类业态，推进低效网点优化调整，优先实施智能化网点改造，逐步实现做强做大旗舰网点，做精做专轻型网点。

以某大型银行为例，截至2018年一季度末，该行三类业态网点数量分别同比上升1.6%、下降9.2%和上升7.6%。

从网点智能化建设看，各家银行投入运营的智能化网点不断增加。

以中国银行为例，年报数据显示，截至2017年末，该行智能化网点覆盖率已经达到全行营业网点数量的82.8%，2015年末这一占比仅为25.2%，可见该行近年来在网点智能化建设上取得了较大成效。

从区域分布特征看，智能化网点改造的资源更多向重点城市行和大中城市行倾斜。

2.智能服务区改造
智能服务区是智能化网点中为客户提供智能服务受理或处理的区域。

在区域设置上，智能服务区应充分考虑客户到店后移动路线规律、业务办理空间和整体展示效果，开展客户识别引导、产品推介、营销服务、业务办理、关系维护及客户体验（互联网产品营销体验），为客户提供快捷、安全和方便的业务办理。

在设备配置上，智能服务区应配备智能柜员机、手持PAD等智能设备。

除智能设备外，可视情况配备传统自助设备，如存取款一体机等。

在网点建设上，智能服务区应设有明显标识，对于在原营业网点基础上改造的智能服务区，可通过减少等候区座位数量、整合柜台类别和调整自助设备布放位置等方式，重新规划网点空间布局。

对于新建营业网点，应在网点前端规划和设置智能服务区。

（三）科学搭建网点业态体系
合理分布银行网点业态，分行层面应搭建“金字塔”型网点业态体系。

按照整体规划、分步实施的思路，形成“顶端业态引领、中层业态支撑、基础业态夯
实”的网点业态体系。

智能化网点是“金字塔”型网点业态体系下的重要组成部分，“金字塔”型网点业态体系通常由旗舰网点、综合网点和轻型网点组成。

以财富管理中心为代表的旗舰网点处于整个业态体系的顶端位置；以理财中心为代表的综合网点处于整个业态体系的中层位置；以金融便利店为代表的轻型网点处于整个业态体系的基础位置。

银行应准确把握内涵，利用网点业态结构，做好区域布局。

未来，对于发展潜力大、当前配套不成熟和覆盖不足的区域，可先以金融便利店的形式进入，确保同业竞争的主动性和优势地位。

同时，对于经营发展较好的金融便利店，可根据实际需要，升级为理财中心类网点。

另外，对于业务持续萎缩的金融便利店，可降格为离行式自助银行或进行搬迁撤并。

在金融便利店建设上，要摒弃减人减柜降成本的错误理念，通过机制建设和劳动组合的优化与重塑，实现高质、高效、高产出。

最后，对于财富管理中心和理财中心建设，应增强网点综合服务能力，努力打造成为核心旗舰网点和旗舰网点，提升客户服务能力和社会影响力。

（四）构建网点群落化管理体系
对于坐落在超大型居民区或写字楼群的银行网点来说，一方面，要面对来自区域内同业其他网点的竞争；另一方面，在相邻区域同一银行可能还会设置另一家或几家网点，由于业务趋同，网点间相距较近，在客户资源方面存在很大重合，加之在网点体量、地理位置和客户辨识度等因素的制约下，到店客户资源存在较大悬殊，导致同一银行的不同网点在区域内获客不均、效能分化和体验不足。

构建“核心网点+卫星网点”的群落化管理体系可较好地解决上述问题。

1.网点向轻型化转型
金融便利店是轻型网点的主要业态，它的突出特征是资产轻、人员轻和成本轻。

近年来，各家银行在分（支）行层面会选择客户流量稳定、结构较为单一的网点开展金融便利店的改造，并逐步实现网点智能化服务。

以某大型银行为例，截至2017年末，该行完成网点撤并585家，压降网点营业面积8.4万平方米，
释放人员1714人，实现闲置固定资产处置14亿元。

同时，2017年全年完成607家低效自助银行优化，新建和改建541家金融便利店，实现495家网点人员和柜口双双下降20%，全年轻型网点及网点“瘦身”累计释放人员2530人和柜口783个，网点质态与效能实现了同步提升。

2.网点群落化结构分析
着眼于线下渠道一体化统筹，银行可制定网点群落布局优化方案，以“优质客户有覆盖、网际协同有互补，服务供给有保障，线上线下有融合”为出发点，构建起科学的网点群落化管理体系。

一般决定网点群落化结构的基本因素有两个：即市场引力和银行实力。

其中，反映市场引力的综合指标是资源富集度，反映银行实力的综合指标是网点匹配度。

通过以上两个因素的相互作用，会出现四种不同性质的结构类型，形成不同的网点发展前景。

对于网点匹配度和资源富集度“双高”的群落化结构，为“明星类”的理想重点关注群落，应进一步优化布局方案；对于网点匹配度和资源富集度“双低”的群落化结构，为“瘦狗类”的次级关注群落，应及时对其进行布局调整；对于网点匹配度低、资源富集度高的群落化结构，为“金牛类”的群落，表明网点覆盖程度低，无法满足资源富集群体的金融需求，应采取增设网点、自助银行的业态升级举措；对于网点匹配度高、资源富集度低的群落化结构，为“问题类”的群落，表明发展处于瓶颈期，且当前发展模式受到了限制，应采取业态降级和轻型化改造等措施。

3.实施网点群落化管理举措
在某一区域内，获客不均、效能分化和体验不足，成为当前各家银行网点智能服务效率提升的主要“痛点”。

采取群落化管理，在业务智能化基础上，使区域内网点群落相互协同、互为犄角，加强旗舰网点、综合网点对轻型网点的营销服务支持，更好地发挥其营销触角作用，以有效解决轻型网点获客能力问题。

以网点效能为群落化管理出发点，以资源投入产出为衡量标准，推动网点群落内高效网点与低效网点的资源重配，配置的基本原则就是将有限的资源配置到更能实
现效益的业务领域，有效解决区域内网点效能分化问题。

在网点群落中建立网际协同关系，转变一个网点服务一片区域的旧思路，形成一个网点群落服务整个区域的新思路，以群落弥补单一网点的功能不足，有效解决网点服务体验不足问题。

4.形成网际协同效应
构建区域内智能化网点之间的高效连接，实现跨网点团队“作战”和资源整合配置，有助于促进区域内网点群落竞争力的共同提升。

在管理协同上，应以二级分行或一级支行内的局部区域为基础，构建片区化网点群落，在片区网点群落中，以大型网点为标杆，充分发挥引领作用；以中小型网点为延伸，较好发挥触角作用。

在场景协同上，强化网点群落经营特色的差异化定位，开展场景化创新，将同一群落内各网点的特色场景互为补充和支撑。

在团队协同上，按照“岗位兼容、人员通用、服务综合”的基本原则，重构智能化网点岗位体系，合理安排网点劳动组合，强化补位调度管理建设，深化专业融合，打通网点柜台内外岗位间限制，从而促进操作岗、服务岗和营销岗的进一步融合。

在营销协同上，搭建行之有效的营销传导机制，通过层层传导方式，提升客户体验，增强客户黏性。

三、商业银行智能网点转型分析
（一）国外银行业智能网点转型趋势
1.网点新面孔
近几年来，美国的主要银行在网点现代化改革的道路上做出了不同规模的尝试。

一方面对于设备和技术进行更新，用可以进行多项操作的智能终端取代以现金业务为主的传统ATM，对网点内部格局重新设置，为顾客创造舒适休闲的环境，更新后台系统，大大丰富了能够在手持平板终端上操作的功能；另一方面在人员配置和服务模式上进行了根本性的改革，通过增强自助服务的种类和数量提高了操作效率，减少了员工重复流水作业的工作量，相应的从被动服务的柜台模式转变为走出柜台主动和顾客交流的咨询模式。

下面是反映这种趋势的两个例子。

一是，美国第一资本银行开设了一批“银行咖啡店”的网点。

在这里客户可以点喜欢的咖啡和甜点，可以在角落的沙发上使用免费的无线网络上网，可以向为客户冲咖啡的服务员咨询关于账户的问题，还可以用ATM进行账户操作。

这家银行在全美有十几间这样的介于银行和咖啡店之间的网点，并且计划在今后几年内增加更多。

二是，美国银行在2017年初推出了三家“全自动”网点试点——网点内提供ATM和视频会议设备，顾客可以通过视频和远程值班的工作人员交流，整个网点只有一名工作人员现场为顾客提供帮助。

这样的设置在保障日常金融服务质量的基础上，最大程度地减少了工作人员的数量，从而降低了成本并提高了效率。

2.数字时代实体网点的转型方向
智能手机的普及从根本上改变了消费者的思维习惯，也将银行和顾客的关系带到了一个不同于以往的新领域。

根据埃森哲公司2015年的调查数据，在美国，平均一个顾客一个月内和其使用最多的银行之间大约有17次互动。

这些互动来自各种平台和渠道，其中的15次都是在不涉及面对面交流的情况下进行的。

在过去，网点就是银行在顾客心目中的代名词，是绝大多数业务发生的地点，网点的利润高低直接决定了零售银行的总利润。

但是现在网点只是银行服务顾客的众多渠道中的一种，甚至已经退居到非主要渠道。

从投入回报比来看，维持一个网点网络的巨大投入和其日益减少的对利润的贡献率使其对银行决策者的吸引力大大降低了。

巴克莱银行前首席执行官安东尼·杰肯斯在2015年预测，在10年之内银行业的网点数量和从业人员将会减少20%~50%。

这个趋势在美国实际上已经在进行之中了。

根据美国联邦储蓄保险集团的数据，2010~2015年，全美银行网点总数量下降了超过6%，其中花旗银行的网点数量削减了22.7%，美国银行减少了19.5%，第一资本银行减少了15.2%。

伴随着网点数量的下降，同步进行的是网点的现代化改造，也就是智能化转型。

“智能网点”这个名称在美国其实并不是一个被业界广泛使用的通用词汇，“网点转型”可能更接近于本文所要涵盖的概念。

美国银行业服务对象的群体多样化特点决定了在网点设计和功能上很难用一个模型来一概而论，在对每个网点进行转型之前都需要对其所服务的地区和顾客群体特性进行细致调查和分析，比
如顾客对数字科技的熟悉程度、年龄结构、收入水平等等，从而尽可能量身定制出对这个网点的转型策略。

在注意到个体化差异前提之下，网点转型也有一些共同的规律和目标。

首先是调整网点工作人员的工作性质，变被动柜台服务为主动和顾客交流，变重复性低复杂度流水业务服务为咨询建议和销售推荐，变面对员工的内部银行系统为和顾客共同使用的系统平台。

通过培训和决策辅助软件的帮助，工作人员在提高顾客满意度的同时增加了对产品销售的推荐力度，从而促成双赢。

其次是增加自助服务的种类和机器数量，将以现金业务为主的传统ATM升级为可以进行多项功能业务操作的“智能ATM”，对于简单且重复性高的业务最大程度地减少工作人员的参与。

还有是突出网点作为在顾客眼中银行品牌形象最直接体现的重要性，增加公共空间设计元素，从而增强对顾客的吸引力，提升顾客的舒适度、满意度。

网点还用来向顾客进行数字化教育，从而提高数字平台的使用率，并且作为展现银行新产品和科技创新的展台。

3.需要实体网点的原因
尽管在数量上和重要性上和过去相比已经大大降低，实体网点仍然是银行同客户之间进行交流的最重要的渠道之一。

埃森哲公司2016年北美银行顾客调查显示，有四分之一的顾客每周至少去一次银行网点，网点是排在网上银行之后受顾客第二欢迎的渠道。

这个调查结果还显示，87%的顾客，包括86%的18~34岁的顾客表示他们未来将会持续使用网点服务。

网点向顾客提供了一个可以和银行的专业人士进行面对面交流的场所，这决定了其并未成为明日黄花。

在被问到“在今后两年之内什么会去银行网点”的原因时，49%的人选择了“当我能和银行员工面对面谈话时我更信任银行”，47%的人选择了“当我能和银行员工面对面谈话时我会得到更多价值”。

网点和其他数字渠道并不是相互取代的排斥关系，而是各尽所长服务消费者的互补关系。

网点结构优化也在进行中。

值得注意的是在全美网点数量减少的大趋势下，美国大城市的网点数量反而出现了增长。

根据花旗银行数据，2011~2015年，美国按GDP排名前二十大城市银行网点数量全部出现增长，最多的增长了17%，而且网点的增长比例和城市的经济发展活力成正比。

美国财富分布的一个特点是在
大城市集中。

在上述前二十大城市的网点，平均储蓄额是全美平均值的近四倍，纽约一个城市的储蓄额就占全美总额的9%，平均网点储蓄额是全美平均值的13倍。

大城市的网点使银行可以有效地吸收当地的企业和个人存款，加之高利用率和品牌识别效应使得其收益远大于运营成本。

美国银行业网点转型趋势显现网点数量优势正向效能优势转变。

网点内部的布局改造、营销环境和营销氛围的打造，对于发展零售业务存、贷款存量和增量发挥重要作用。

对于现阶段银行而言，包括网点在内的零售渠道多元化是适应数字时代消费者习惯变化、迎接金融科技公司挑战的一个重要策略。

银行业务数字化无疑在其中占据了首要地位，这包括了完善和加强网上银行和手机银行功能，在用户体验上向领先的电子消费品牌和金融科技公司看齐，提供公众网应用程序接口服务等。

在实体网点建设上，银行在逐步减少网点数量并且对网点进行现代化改造，将网点服务模式从以流水业务为主改变为以咨询建议为主。

同时加大利用大数据分析、人工智能和机器学习等新技术，对于不同的客户群体研究制定相应的靶向渠道策略。

（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践
外源数据：公共主导与多元探索
各类经济、社会、人口等维度的外源数据是银行开展网点布局规划最基础的原料，直接决定规划成品的质量。

在这里，我们以测算金融资源富集度、评估潜在目标客户结构质量、制定网点优化策略、明确网点业态功能定位等所必须的人口分布数据及同业经营数据为例，比较中美两国银行在获取和利用外源数据方面的差异。

先看美国的情况。

首先，美国人口调查局（Census Bureau）建立了一套以家庭（household）为单元、涵盖八个区划层级（其中最细一级单元为全美21万个街区群组，平均每个群组约有200—1000户家庭）的人口普查统计制度，详细记录了家庭户数、人口数、年龄分布、种族、性别、学历和收入状况等信息，涉及数千项统计子项。