汽车行业战略成本管理研究——以比亚迪为例

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CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
[收稿日期]2021-11-23
汽车行业战略成本管理研究
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—以比亚迪为例马悦华,宋宁宁
(广东技术师范大学,广州510665)
［
摘要］化石能源对环境造成持续污染并且日益枯竭,新能源汽车成为全球汽车行业的未来发展方向,汽车
企业之间的竞争日益激烈。

战略成本管理在企业管理中的作用越来越重要,是提升行业竞争地位的必要工
具。

文章研究比亚迪新能源汽车业务战略成本管理存在的问题,提出改进比亚迪新能源汽车业务战略成本管理的对策,为新能源汽车行业实施战略成本管理提供借鉴。

［关键词］比亚迪;新能源汽车;战略成本管理
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2022.09.014
［中图分类号］F275
［文献标识码］A
［文章编号］1673-0194(2022)09-0044-03
0引言
自2008年以来,在高油价的背景下,世界各国开始发展新能源汽车。

为了获得未来新能源汽车产业主动权,中国政府大力支持新能源汽车产业发展。

从产业规模上看,中国已成为行业领先者,但从技术和工艺上看,中国还没有达到世界领先水平。

因此,国家已开始实施退补计划,逐步推进新能源汽车产业实现资源和要素优化配置,国外新能源汽车知名企业逐渐进入国内市场,国家保护和地方保护消失,国内新能源汽车市场竞争加剧。

计划实施后,中国企业面临的主要问题是如何缓解成本压力以及创造持久的竞争优势,文章分析和讨论了新能源汽车企业的战略成本管理,这有助于企业有效降低成本,提高企业竞争力,促进中国新能源汽车产业的发展,实现中国汽车产业由大变强的战略目标。

1
比亚迪战略成本管理的现状
1.1比亚迪公司简介
比亚迪是一家同时在汽车领域和电池领域均有建树的企业集团,这在全球是独一无二的,并且由于公司对新能源汽车的持续研发,目前已掌握了电池、电机、电控这三大新能源汽车零部件的关键生产技术。

比亚迪形成了IT 产业、汽车产业、新能源产业三大产业格
局。

新能源业务是比亚迪未来发展的重要范畴,集团将凭借技术优势,积极开拓新能源领域。

1.2战略定位的现状1.2.1SWOT 分析
比亚迪公司及所处内外环境、竞争对手以及产品
生产等情况如下。

①优势。

研发能力强,具有强大的研发团队;成本管理上较好,业务规模大,产品多样。

②劣势:产能与生产工艺上与大型汽车企业仍有不小的差距;知名度不够高,品牌效应不够明显。

③机会。

传统化石燃料日益枯竭,环境污染问题日益严重,国际上对汽车的排放标准的要求日益严格;人们的受教育水平提高,全球消费者的环保观念日益提高。

④威胁。

消费者不信任国内的新能源汽车企业,国内部分城市中相应的充电基础设施建设不健全等。

1.2.2成本战略的选择1.2.2.1成本领先战略
比亚迪新能源汽车在技术上与世界大型汽车企业
还有差距,品牌影响力不足,定位国内中低端市场,为了提高竞争力,比亚迪采取了成本领先战略。

首先,半自动半人工化的生产作业流程,减少了固定资产的投入,也节省了固定资产的折旧成本。

其次,比亚迪在生产中秉承着模仿加创新的思路,从而加快进程和降低成本。

最后,比亚迪通过垂直整合实现发动机、车身、空调和车门等零部件的内部生产,从价值链的上游开始控制成本。

中国管理信息化
China Management Informationization
2022年5月第25卷第9期
May,2022Vol.25,No.9
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1.2.2.2差异化战略
比亚迪通过控制成本、提供多样化的产品、提供差异化的服务使其在行业中脱颖而出,竞争力得到了极大的提升。

面对国外知名汽车品牌与合资汽车品牌的威胁,比亚迪利用强大的自主研发能力同时布局新能源乘用车、商用车以及专用车。

譬如,比亚迪向广东深圳销售的3000余辆新能源客车,由于优良的性能和较低的成本不仅受到了国内公交运输行业的欢迎,而且在国外的市场上也占据重要的一席之地。

1.3价值链的现状
1.3.1产业价值链的现状
新能源汽车产业链的构成:上游包括原材料的提取环节以及关键零部件的制造环节,中游包括整车生产以及其他零部件的制造环节,下游包括充电站配套设施的建设、销售以及售后服务。

上游实现了基础零部件的内部生产,可以降低零部件的成本。

下游以合营企业与联营企业的方式开展新能源汽车租赁服务,扩大了销量,进而提高了竞争力。

1.3.2竞争对手价值链的现状
特斯拉和比亚迪均是新能源汽车领域的先锋,未来都将努力开发新能源汽车。

所以本文将比亚迪唐100与特斯拉ModelS100D进行对比发现:由于比亚迪通过垂直整合实现了70%零部件的自产,比亚迪唐100的采购成本占生产成本比例远低于特斯拉ModelS100D。

但是,特斯拉ModelS100D在研发上的投入远超比亚迪唐100,因此ModelS100D在性能上、质量上都远超比亚迪。

同时,由于比亚迪目前仍主要通过经销商采取间接渠道进行营销,比亚迪唐100的销售和服务成本占总成本的比例较高。

综上所述,比亚迪唐100在成本管理以及竞争力方面均低于ModelS100D。

1.3.3内部价值链的现状
基本活动方面,比亚迪新能源汽车的生产是采用以销定产的生产模式。

可是比亚迪新能源汽车现在销量大增,这种模式已不再适用。

相应的问题也随之出现,比如车间生产人员过多会增加生产调度与管理的难度,导致调度成本与管理成本升高。

辅助活动方面,比亚迪实施事业部制的组织结构,各事业部拥有完全的经营自主权。

公司一直坚持自主研发,已建立起新能源汽车的一整套开发流程,具备强大的新产品开发能力和快速响应能力。

但是比亚迪的人力资源结构存在缺陷,公司偏好培养应届毕业生,并委以重任,但实际上老员工经验丰富、出错率低,所以需要两者相互协调。

1.4战略成本动因的现状
1.4.1结构性成本动因的现状
1.4.1.1企业规模
2012—2020年比亚迪新能源汽车销量不断上升且增速快,2014年增幅最大,达到585.88%。

近两年受疫情影响,比亚迪新能源汽车业务量较2019年以前大幅度下滑,随着国内疫情得到有效控制,新能源汽车业务逐渐回到正轨。

总体上看,比亚迪新能源汽车业务发展很快,企业规模一直在不断扩大,从而使企业能提高生产效率、提高产出,进而缩减新能源汽车的单位成本。

1.4.1.2整合程度
垂直整合的理念一直备受比亚迪的推崇,为了最大化地降低新能源汽车的生产成本,比亚迪进行了产业链链内的垂直整合,仅从外部采购玻璃、轮胎等通用配件,其余的都实现了企业的内部生产。

另外,比亚迪根据其发展历程将其电池业务、IT业务、汽车业务有效地进行了链间垂直整合。

一方面比亚迪生产了汽车上大部分的电子产品,丰富了新能源汽车的功能,使产品附加值增大;另一方面比亚迪利用自身所掌握的电池技术进行车用电池的研发,促进了比亚迪新能源汽车业务的发展。

1.4.1.3技术
比亚迪目前已成立中央研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院三大研发中心,并建立了由1.5万名科研人员构成的研发队伍。

基于研发方面的人才资源,企业的创新能力日益增强,比亚迪不仅同时拥有电池技术和汽车技术,并且还掌握了新能源汽车三大关键零部件的核心技术。

比亚迪在技术上持续取得了国际领先的优秀成果,2015年比亚迪共获得专利授权509件,荣居汽车行业榜首。

1.4.2执行性成本动因的现状
1.4.
2.1联系
比亚迪为了实现企业的加速扩张,只是注重供应商与经销商的引进,却严重缺乏与供应商、经销商进行沟通,因此与供应商和经销商联系不紧密。

这一问题可以主要归为两方面:一方面在管理理念上存有缺陷,比亚迪在供应商与经销商的管理上未树立正确的管理理念,仍以自身为主,将自身与供应商和经销商割裂开来。

另一方面在管理制度上有待完善,比亚迪目前缺乏一个日常的沟通平台,企业与供应商和经销商无法进行有效的信息沟通。

1.4.
2.2员工对企业的向心力
与传统成本管理只重视物、不重视人不同,战略成
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本管理重视人的力量,并希望通过提高人的主观能动性来最大化地发挥人的价值,希望企业员工能够始终以企业利益作为出发点,共同降低成本、提升企业竞争力。

在制度上,比亚迪不仅订立了以人为本的人力资源管理方针,而且通过逐级召开会议、发行相关手册等方式在全公司上下普及了战略成本管理的理念。

但是,由于比亚迪在员工薪酬方面设计的不合理以及缺乏相关的激励措施,无法发挥企业员工的主观能动性,从而导致企业无法留住人才,使得战略成本管理的思想并没有深入人心。

2战略成本管理中存在的问题
2.1垂直整合过度
比亚迪垂直整合过度,盲目扩张企业内部价值链,加大了组织协调的难度,进而造成了企业存货积压。

2012—2020年比亚迪存货增长的速度逐渐加快,由10.85%增加至22.77%;存货周转率近年来不断下降,由6.13次下降至4.43次,说明由于比亚迪对产业链不断进行垂直整合,而整合的每个环节都必须有存货留存,进而导致了企业内存货的加速增长;另外,由于公司盲目地扩张产业链,公司各业务经营都有些力不从心,存货周转速度变慢,存货周转率大体上呈下滑趋势。

2.2研发力度降低
公司垂直整合过度导致公司资金短缺,公司研发投入降低,尽管研发投入绝对数从2012年的257602万元波动上升至2020年的855595万元,但是从研发投入占营业收入比来看,已从2012年的5.5%缓慢下降至2016年的4.37%,近年虽有所上升,但总体呈波动下降趋势。

而且公司近几年已经开始布局“7+4”战略,开始各种新能源车的研发,更加说明了比亚迪在研发投入力度上的下降。

2.3与经销商、供应商缺乏沟通合作
比亚迪目前仍然主要通过经销商进行销售,由于比亚迪在采取“店海战术”扩张销售渠道时,缺乏与渠道成员就渠道布局进行沟通,导致如今经销商之间交叉竞争激烈、经销商利润受损,而且使得经销商之间沟通协作变得困难,也给顾客带来了不便,最终使企业形象受损、销量受到不良影响。

除此之外,比亚迪在制订销售计划时有些盲目,没有和经销商结合每年不同的具体情况进行有效商讨,为了满足自己超额销售目标,经常给经销商施加极大的压力。

3改善战略成本管理的对策
3.1将非核心业务外包
重新调整新能源汽车业务产业链结构,消除垂直整合过度的弊端。

加强高附加值业务竞争力,比亚迪新能源汽车业务应注重产品研发、零部件生产、销售与售后服务这四大高附加值环节。

比亚迪已有能力与优秀供应商进行战略合作,可以将部分低附加值的零部件外包出去。

比亚迪通过与优质的零部件供应商进行战略合作实现零库存,进而降低存货的总成本。

比亚迪则可以利用自身强大的研发能力,集中精力于高附加值零部件的研发与生产,这将最大化降低新能源汽车生产成本,而且也可赚取该零部件的高附加值,提升企业利润,进而提升企业竞争力。

3.2有针对性地加大研发力度
在经过新能源汽车业务的价值链重整后,企业应将足够的资源投入到与企业的核心业务相关的研发上来,以提高企业研发效率,提升企业研发水平。

除了需要持续保持对研发环节的重视、有针对性地进行研发并且加大研发投入之外,比亚迪可以通过企业间合作的方式提高自身的研发水平,共同研发能集聚更多的资源,从而能以较少的投入获得较大的研发资源,在成本节约的基础上加快了创新的速度,整体的研发效率大为提升。

3.3与供应商、经销商组成战略联盟
通过建立与供应商和经销商的战略合作关系,比亚迪可以达到合作目标,优化资源分配,实现劳动合作的良好划分、结果共享和风险共担。

首先,在供应商的选择上,比亚迪应以实现最高价值、最佳服务的最低总成本为目标去选择供应商,而不是仅以最低的购买价格为标准去进行选择。

选择好的供应商就是选择好的战略合作伙伴,这将成为建立战略联盟的基础。

其次,比亚迪应通过加强与供应商的战略合作,将存货成本降为零,使采购活动能与生产活动相匹配。

最后,在经销商的选择上,比亚迪应该结合企业自身的实际情况去做选择,通过与经销商协商,合理规划布局营销渠道,规避风险。

主要参考文献
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理学院学报:社会科学版,2020,39(1):49-55.
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