如何在企业推行导师制

如何在企业推行导师制
2009年10月20日11:10 文/ 万涛畅享网已有990位网友访问本文
如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。

员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。

知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。

显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。

因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。

许多企业多实行导师制（Tutor 或者Mentor制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。

导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。

导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。

如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。

麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。

麦肯锡认为，DGL
的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。

就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。

这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。

新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。

导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。

不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。

每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。

台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。

导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移
默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。

在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。

如某电气集
团在新员工试用期管理中推行导师制度。

新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。

新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。

AMT对导师制的运用，可以说深入其髓。

AMT的人力资源管理中，会给所有新入司的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位TUTOR。

AMT设立TUTOR 的目的在于：
∙有效指引新员工快速提升。

TUTOR不仅能使新员工迅速适应内部工作流平台及公司内部各种制度，更重要的是TUTOR能
在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位
自己的发展方向。

∙TUTOR制不仅能使新员工受益，也能使TUTOR本人受益。

对TUTOR本人的受益体现在两方面，一是对TUTOR来说，
带新人的过程其实更是知识和经验的反刍过程，也是建立在对
自己总结的基础上；二是，TUTOR制可以增强TUTOR带队
伍能力，便于培养并选拔领导人才。

据一项调查显示，中国有
60%的公司不知如何去培养领导人。

∙增强同事亲和力和团队凝聚力。

导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛
围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。

∙有助于隐形知识的转化。

导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教的意义在于把许多不能通过或者很难通过媒体表达
的知识经验扩散开来。

这对于知识型企业相当重要。

∙便于使新员工融入公司的文化。

AMT的主要做法是：
∙在某新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与资源专管人员会同协商，考虑该新员工的TUTOR人选，经与TUTOR
本人沟通，明确该新员工的TUTOR。

∙人力资源专管人员及时维护内部平台中的《新员工对应的TUTOR》表格。

∙公司合伙人、资深顾问、业务主管每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任TUTOR。

∙与人力资源专管人员与研发资源专管人员沟通后，制订新员工试用期期间最初的八周的专业进阶计划，第一、二周由人力资源专管人员安排基础教育和培训，TUTOR制订后六周的专业安排，专业安排分三个阶段，第一阶段跨时一周，第二阶段跨时两周，第三阶段跨时三周。

∙专业进阶计划是快速提升学习效率的做法，能够在Tutor的指导下，帮助新员工迅速熟悉AMT知识体系，并对自己
Focus的方向有比较深入的了解。

作为TUTOR，在与新员工充分沟通的基础上，就可以着手开展如下工作，以帮助新员工快速提升。

如下工作是最常规的Tutor工作内容，但因工作性质和各位新员工个人情况差异，Tutor的工作内容都会相应调整。

∙TUTOR与新员工之间相互自我介绍，并向新员工说明进阶计划。

新员工试用期期间六周的专业进阶计划一式三份，人力资
源专管人员、TUTOR、新进员工三人会签、各持一份。

这样
做的目的是通过对TUTOR与新员工的双向考察，落实新员工
的进阶计划。

∙与新员工约定，在每周的适当时候例行沟通，小结前期工作、安排下期工作，为新员工完成进阶计划提供帮助。

TUTOR
在自己保存的新员工试用期期间六周的专业进阶计划中的“该
周的简要评价”一栏中列示对前期工作的简要评价并签字。

∙为新员工提出的其他与学习进步相关的问题提供解答和帮助。

∙六周专业进阶安排都小结完毕后，TUTOR在自己持有的新员工试用期期间六周的专业进阶计划最后一行“六周结束的综合
评价并签字”中，填写对该新员工在六周进阶学习期间的综合
评价，并签字，提交人力资源专管人员。

∙试用期即将结束时，人力资源专管人员一般会通知TUTOR参与该新员工的试用期评估。

∙如果该新员工通过试用期评估，该员工的工作将转由直接经理进行安排，但TUTOR还需要继续关注该员工的综合发展，和
该员工建立良好沟通和交流，参加对该员工的提升计划和反馈。

另外，AMT在制订“新员工试用期期间六周的专业进阶计划”中，也标明了一些新员工须注意的事项：
1. “跳起来够得着”的目标。

不要太简单、也不要压力太大。

2. 学习要有明确的产出，作为学习效果的度量。

不要纯粹地为了学习而学习。

3. 产出成果要是公司希望得到的、有复用价值的工作成果。

不要是当前没有价值的工作产出。

4. 鼓励新员工多说多写，多提交工作体会和心得。

而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。

总结起来，导师制是学习型组织的人力资源方面有力的工具。

特别是在隐性知识的传授和企业文化的传承方面，有非常重要的作用。

4M法则,让“导师制”卓有成效
2011-1-22
企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业
所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。

“导师制”有何不同
什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚
“导师制”与其他培养方式相比有何不同。

员工A，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。

在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。

又带过两年团队，实战管理技能得到提升。

后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。

现在，他的职务是运营部见习经理。

不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担P&L的岗位。

面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。

于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。

他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。

想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。

通过与A的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。

那么，如果能让这位高管来做A的导师将是一个理想的选择。

于是，我们这样安排了。

通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。

第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。

此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。

这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Worksh op）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。

“导师制”无疑是最合适的。

第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。

“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。

而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。

第三，导师言传身教的榜样作用。

导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。

“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。

第四，隐性知识的传承。

大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。

而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。

Mentoring：需要鼓励并重视
虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。

而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。

“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系（Mentoring）的态度。

“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现
在正式的组织架构中。

如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被
误解和扼杀。

所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。

人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（Rotation）人员的关心，对跨部门项目小
组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。

有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。

我们三年前开始在中国区推行建立Coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。

Mentoring 与Coaching相似之处在于：都是鼓励Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告诉他该怎么做，同时Mentor在带Mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。

除了推行Coaching Culture以外，我们还推行名为“KFCI”（Know me，Focus me，Care about me，Inspire me）的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。

这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。

我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。

这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。

在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。

Mentor：挑选最合适的人
愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。

那么，什么样的人适合做导师呢？
条件一：本身是资深管理者或专家。

导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为Mentee指明方向，进行有效指导。

条件二：是企业价值观的代言人和践行者。

满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。

不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。

条件三：具备辅导他人的意愿。

Mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像前面案例里提到的员工A；还有一种情况，就是Mentee 仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。

可见，绝大多数情况都是Mentee面临自我职业生涯发展的问题。

面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。

我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。

条件四：具备辅导他人的能力。

导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。

除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对Mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给Mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。

有些导师把Mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从Mentee的需求出发，导致Mentoring关系破裂。

有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了Mentee 的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。

Mentee：要有正确的心态
Mentee的心态准备是影响Mentoring关系能否成功的另一关键因素。

坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。

好的辅导关系会在一定程度上帮助Mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。

Mentee 心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。

下面，让我们看一个较成功的案例：
员工B在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。

随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。

尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。

在这种情况下，我们鼓励她参与Mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。

我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。

B挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但B很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。

她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。

所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。

小细节却反映出B尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。

所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。

所以，健康持续的Mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、Mentor和Mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；Mentor虽说未必是Mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的方法；Mentee则要具备良好的心态，所以Mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。

Matching：事前培训提高匹配率
除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。

个性或工作习惯反差太大会破坏Mentoring关系的和谐。

比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的Mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的Mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。

所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。

我们通常会提供三个导师让Mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。

“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致Mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让Mentee失去信任等等。

Mentee方面常出现的问题是，把Mentor 当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致Mentor反感等等。

为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。

针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；Mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。

所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。

不同的企业“导师制”应用的范围也不同。

有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是Buddy System（伙伴关系），只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。

正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。

每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。

“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。

研发人员培养的激励机制2010-08-20 16:58:32| 分类：其他研发管理| 标签：研发管理|字号大
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刘铭的博客—产品创新与研发管理
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研发人员的培养是一个全方位的培养过程，需要相关人员的积极参与和配合，为公司技术部门的人员规模增长、技术进步、良好团队氛围等提供发展基础，最终为企业研发能力的提升做出贡献。

为了激发公司各级管理人员、业务骨干、核心员工加入到培养研发人员的工作中来，特制定本激励制度。

研发人员培养方式：
研发人员的培养方式多种多样。

结合业界优秀企业所采用的方式和企业的自身特点，可以采取以下三种方式作为研发人员的主要培养方法。

1、建立良好的导师制
¨指导老师制度是培养新人的重要手段，它依据组织、职位的要求对员工进行业务技能、综合素质等的培养，通过以老带新的方式来进行培养。

¨每个员工到公司后，通过给他指定一名老员工作为指导老师，帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉工作环境和流程，顺利进入角色，胜任工作要求。

¨在培养新员工的同时，指导教师不但可以强化自身的业务技能，而且能够培养自己的沟通计划能力、管理协调能力等等。

¨在导师制的执行过程中，还可以发现优秀的管理人才，为公司后备管理队伍的壮大提供资源基础。

2、建立良好的内部讲师制度
¨内部讲师制度是在企业内部共享业务专家、管理专家经验教训的重要手段。

它是最有效的传递业务技能/业务管理经验的方式之一。

同时，存在主题针对性强、知
识受众面广、信息传递充分、面对面教学等特点，大大提高了经验教训的分享程度。

¨在进行教学的同时，讲师不但可以传递知识经验，而且在教学的整个过程中，整理自己的知识结构与内容，使自己的知识更加趋于系统化。

¨对于企业来说，内部讲师成长于企业内部，相对外部讲师更理解业务特征和实际运作环境，能有效节约员工学习成本。

同时，能够在企业内部形成良好的自我学习的氛围，为建立学习型组织提供可行途径。

3、知识库建设
¨在研发组织内部各种各样的知识相互充斥，如果不进行系统化管理，就不能及时获取，及时应用。

成功的经验不能得到充分共享，失败的教训不能被及时规避。

¨知识库的建设需要全体研发人员的共同努力，贡献的知识信息有：
各种工作交付件
项目阶段总结/结束总结
实际工作中遇到的问题及其处理方法
例外事项的处理过程总结
经过加工整理后的来自于各种信息渠道的信息
¨知识库的建设需要企业内部文化和激励措施的配套
激励对象
1、优秀导师
2、优秀讲师
3、知识贡献者
激励手段：
为了保证导师制和内部讲师制的有效执行，鼓励有经验有业务能力的员工加入到导师和讲师的队伍中来；鼓励各级员工奉献自己的经验教训，丰富公司的知识库，形成研发中。