领导管理技能-管理者角色认知与管理原则 精品

参考：团队发展史
管理团队绩效 提升团队技能
高绩效的团队
管理团队冲突 明确团队角色
真正的团队
G 正确的目标 P 合格的人 S 有效的协作 I 合理的评价激励
制定团队目标
形式上的团队
人群/伪团队
共同的目标
相互协作： 明确角色 解决冲突
参考：行为面试流程
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一 环节的时间分配如下：
（1）正直的力量
如同价值观对企业的重要性
明
（2）管理的原则
天
对应第三讲“管理原则”
很 美
（3）理想的力量
好
一起打天下，一起坐江山
远 景
使
命
3、修炼管理力——赢得______
时间管理、 情景领导、 系统思维、 高效沟通、 解决问题等技能， 参见下图“管理者金三角”。
管理 效能
Management
今天有饭吃/近期目标
2.2 我该做什么？
管理者的两大职责: 1、 实现所负责团队的目标使命
2、 帮助所带领的 成功
管理者的身份职责
1、实现所负责团队的目标使命
（1）使命—团队存在的原因
使命有大有小，大的如企业，中的如团队，小的如个人
（2）目标—团队近期的任务
完成近期任务，才能活下去。活下去，才能不断接近使命。
管理者的身份职责
2、激励的时机 及时表扬，只要是真实且吻合价值观的成就，无论大小。
3、用物质留人 奖品、金钱、股票。。。
4、用精神留人 职业、事业、天下。。。 韦尔奇的小纸条
3、管理原则
3、管理原则
管理 原则
3.1 基本的管理心态
1、追求结果 关注点：__________________________
2、担当责任 关注点：__________________________
1.2 理解层次框架
潜意识受意识 锤炼和塑造
系统 身份 价值观 能力 行为 环境
潜意识层面
意识受潜意识 指挥和控制
意识层面
示例
看看！ 孩子默书不及格
下属报告做得不好
系统 以后如何在社会上立足 他对公司没什么用
身份 他就是天生纨绔子弟 他做不好会计
信念， 价值 能力
行为
以为父母会挣钱供他一 辈子 他压根对文法就少根筋
和
应该都是围绕目标展开的。
，管理的各种实践也
2、管理者的首要工作就是设定团队目标，根据 差别
没有明确目标的人，总是在为有清晰目标的人打工！ 有了目标，你将有机会成为成功的人；没有目标，你就只是活着而已。
如何设定目标
1、SMART：基本原则 2、BSC：从公司战略到团队目标 3、KPI：抓住重点，量化标准 4、PBC：KPI＋措施＋承诺
3.3 基本的行为准则
1、不做民意代表 理由：_______________________________
2、不做同情者 理由：_______________________________
3、不常提“个人意见” 理由：_______________________________
4、不做“领主” 理由：_______________________________
展现给客户 ？
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
远景与战略
学习与发展角 度
我们的员工感觉
如何？
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
附录：BSC样例
平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地
、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可
操作的行动目标。
价值创造
40%
85%
90%
完成 标准
开始 时间
挑战 77760
162450 挑战 38 25% 10
40000
380000 45% 95% 完成 时间
附录：韦尔奇的领导力8条准则
一、坚持不懈地提升团队，把同员工的每一次邂逅都作为评 估、指导和帮助他们树立自信心的机会； 二、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它； 三、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神； 四、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感； 五、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话； 六、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自 己提出的问题能带来员工们的实际行动； 七、用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率； 八、懂得欢庆。
开场白 主要背景 回顾
行为事例 回顾
附加信 息咨询
结束 面试
评估
3分钟以内 5－10分钟
30－50分钟
5分钟 3分钟以内
重点是在行为事例的回顾（STAR）上
过程指标
成单数量（需求数*成单率）
（支撑业绩目
标达成的关键 多服务优质客户和多谈大单，争取合同金额平均达到
措施及其指标） 合同总额（需求数*成单率*合同额）
提高方案针对性，使用性价比老师，利润率努力达到
提高催款技巧，同时选择好优质客户，到款率努力达到
权重 100%
0% 权重 35% 25%
0% 20%
考前就看电视到凌晨
就是个过渡，做好做坏没 什么区别，压根不卖力
没上过大学，不懂得存货 流动率
忘记做存货流动率分析了
环境 考试的时候天气太热 货舱那资料不全
我的角色
• 所有的角色（身份），都是虚泛词。让
身份定位的，其实是身份背后
的
内涵。
目标、或给组织带来的价值
管理者
该怎么做 要有什么样的行为规范 需要什么样的资源和环境
系统
角色（身份） 价值观
能力 行为 环境
1.3 管理者思考模式
请看《管理者角色认知案例》
1、思考案例附页中的几个问题，小组讨论和呈现； 2、并由此思考一下自己目前的管理现状。
2、角色认知
2.1 我是谁？
管理的定义： 管理就是界定团队的使命，并 和
实现这个使命。
人力资源去
管理者的身份含义——从员工到管理者的转变: 1、 角色转变 2、 思维转变 3、 行为转变
管理者 角色认知与管理原则
秦 俐 2010年 8月
课程目的
• 了解管理者角色内涵
• 了解管理者应该具有的能力素质和工具框 架
• 了解管理者的基本管理原则
目录
1、理论基础
1.1 管理水平测评的解读
• 第一境界：
。就是被授予某个官职或地位，依靠权
威发号施令，但一旦失去这个位置，人们就不再听从他。
3、积极进取 关注点：__________________________
3.2 基本的思维准则
1、有效果比有道理重要 关注点：__________________________ 2、不可轻易下结论 关注点：__________________________ 3、必须有优先级 关注点：__________________________
2、教练技术：系统的工具和套路，在实践中养成习惯 （1）________________________________ （2）________________________________
3、欣赏式探询和辅导（AI)：发掘积极的能量核心，扬长避 短 （1）________________________________ （2）________________________________
0% 15%
5%
学习和团队
具体措施 过程能力1的学习措施 过程能力2的学习措施 。。。。。。 积极参加团队活动，正向影响团队氛围
权重 20% 20%
20%
保底 基本
24000 59895
26775 64800
保底 30
15% 5
基本 30
20% 6
20000 30000
90000 180000
35%
管理者金三角
2.3 我该怎么做？
2.3.1 设定目标
2.3.2 组建团队
2.3.5 激励团队
我该 做什么
2.3.4 绩效管理
2.3.3 培养团队
设定团队目标+组织/辅导/激励你的团队达成目标。 管理者管的是 ，带的是 。
卓越的管理者必须具备人力资源的全局思维和相关技能。
2.3.1 设定目标
1、管理的真正含义在于
后置
战略 1
财务指标
战略 2
战略 3
指标1
指标2
客户指标
内部流程 指标
学习与发 展指标
指标3 指标6
指标4
指标5
指标7
前置
后置
前置
附录：PBC样例
具体目标
业绩目标
到款利润业绩（元） 过程指标（需求数*成单率*合同额*利润率）支持预测
具体措施
努力开发和维系客户，有效需求数达到
学习和提高成单技巧，需求成单率努力达到
2.3.4 绩效管理
设定绩效 目标和标
准
沟通绩效 结果并相 应奖惩
绩效管理循环图
制定绩效 目标达成
计划
评估绩效 目标完成
情况
执行绩效 目标达成
计划
绩效管理是指管理者和员工为了达到团队目标共同参与的绩效计划制定、绩效 计划执行、绩效结果评估、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、团队的绩效。
2.3.2 组建团队
1、识别人才，招纳人才
团队不是领导现成给你的。
团队是靠
组建的。
团队成员来自HR或领导分配，更来自你自己发现和招纳。
2、容人所短，看人所长 没有完美的个人，可有完美的团队。
如何选人
1、DISC、九型人格：从性格看人 2、STAR：从故事看人 3、Reference Check：从口碑看人
2.3.3 培养团队
团
团队成功
队
面
提高效率
自我增值
培育人才
职业发展
员
增
提
加
高
知
技
识
能
转
工
变 观
面
念
多赢的学习培养
只有员工成为训练有素的人才，团队目标才可能达成。 人才来自培训经理等帮你培养，更来自你自己培养。
如何育人
1、理解层次：系统的思考和辅导 （1）准确定位问题 （2）从高层寻找低层次问题的解决方案
绩效面谈 “三明治”
如何用人
BSC、KPI、PBC、 情景领导
基于PBC和 VC271的绩
效评估
2.3.5 激励团队
1、关于激励的心理学理论 X理论和Y理论 操作性条件反射理论 吸引力法则 承诺与一致原理
2、物质激励和精神激励 你了解员工关注什么吗？
如何留人
1、留人要留心（Encourage the heart） 激励他，帮助他，让他成功，让他满意。
总览
卓越管理者的“金三角”项目组
本期讲师：秦俐 •电邮： jessie.qin@ •电话： 021-54012898
本期助教：许昊 •电邮： cifar.xu@ •电话： 0571-89980071
感谢聆听！ 我们将竭诚为您服务！
附录：BSC框架
客户角度
我们以何种形象
• 第二境界：
。人们因为你关心和帮助他，而心甘情
愿地跟你一起工作。
• 第三境界：
。大家为了共同的使命和目标聚集在你
的周围，你有能力带领大家实现他们想要的结果。
• 第四境界：
。你发现和培养了更多的领导人，通过
帮助他人提升而使他们对你忠心不二。
• 第五境界：
。人们因为你的人格完善和你所代表的
形象而拥戴你。
2、 帮助所带领的团队成员成功
（1）Welch：当你成为领导前,成功只与自己的成长有关; 当你成为领导后,成功只与 的成长有关。
（2）Savio：拿到结果的三个层级
让人 抢着做 带领人做
自己做
的管理者 的管理者 的管理者
管理者修身养性
1、领导力和管理力，内外兼修
Leadership
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2、修炼领导力——赢得______