网络计划技术在建筑工程项目管理中的应用

网络计划技术在建筑工程项目管理中的应用
摘要: 网络计划方法因控制项目的进度而产生, 是进度控制的主要方法, 已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制, 并取得了良好的
效益。

网络计划是借助于网络表示各项工作和所需时间, 以与各项工作之间关系的一种技术。

通过网络分析, 研究工程费用与工期之间的相互关系, 找出在编制计划以与在计划执行过程中的关键路线。

随着网络计划应用全过程计算机化的普与, 网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越
来越大的作用。

现在, 在建筑行业里业主方的项目招标, 监理方的进度控制, 承包方的投标与进度控制, 都离不开网络计划, 网络计划已被公认
为进度控制的最有效方法。

它还可以应用于人力、物力、财力等资源的安排以与报表, 文件流程的合理组织等方面。

关键词: 网络计划技术关键路线法建筑工程应用
项目的存在已有久远的历史。

随着人类社会的发展, 社会的各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要, 同时当社会生产力的发展水平又能实现这需要时, 就出现了工程项目。

因此, 项目管理是古老的人类生产实践活动。

然而, 项目管理形成一门学科却是70世
纪60年代以后的事情。

当时, 大型建设项目, 复杂的科研项目、军事项
目和航天项目大量出现, 国际承包事业大发展, 竞争非常激烈, 使人们
认识到, 由于项目的一次性和约束条件的确定性, 要取得成功, 必须加
强管理, 引进科学的管理方法, 于是项目管理学科作为一种客观需要被
提出来了。

随着科技的进步和社会的发展, 我国经济发展需求的日益增长, 建
设事业得到了迅猛的发展, 因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。

如第一个五年计划的56项重点工程项目管理的实践；第二个五年计划十大国庆工程项目管理的实践；大庆建设的实践；长江葛洲坝水电站工程项目管理的实践等。

随着经济的发展, 人类从事的建筑工程活动越来越复杂。

工程建设中的许多弊端逐渐显露出来, 并影响着投资效益的发挥和建设业的发展。

如何在即定的时间期限内, 按预定的目标, 保质保量地完成某项任务, 以获取投资最大的经济效益, 就成为
人们日益关注和重视的问题, 这就促进了项目管理这一学科的建立和发展。

一个建筑工程项目的进度如不进行科学管理, 任其自由发展, 势必处长工期, 造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度, 不顾一切地赶工期, 抢进度, 又势必加大成本, 影响质量, 给项目留下无穷隐患。

为此, 必须以科学的态度来对待进度问题。

用科学的方法对项目进行分解、合理组织、有序实施, 从而获取最好的效益。

如何合理而有效地把人力、物力和财力组织起来, 使之相互协调, 在有限资源下, 以最短的时间和最低费用,
最好地完成整个建筑项目, 就成为一个突出的问题。

即用网络图来表达项目中各项时间参数, 确定关键活动与关键路线, 利用时差不断地调整与
优化网络, 以求得最短工期。

网络计划方法因控制项目的进度而产生, 是进度控制的主要方法,
已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制, 并取得了良好的效益。

现在, 在建筑行业里主方的项目招标, 监理方的进度控制, 承包方的投
标与进度控制, 都离不开网络计划, 网络计划已被公认为进度控制的最
有效方法。

随着网络计划应用全过程计算机化的普与, 网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。

网络计划技术于1958年产生于美国, 虽然是适应生产的需要而研制
成功的, 但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”, 是由美国的杜邦化学工业公司发明的。

早在1952年, 杜邦公司即注意到数
学家在网络分析计算上的成就, 认为可以在工程规划方面加以应用。

1955年, 杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形
以指导生产。

1956年他们设计了电子计算机程序, 用计算机编制出计划。

1957年, 他们将此法应用于新工厂建设的研究工作, 形成了“关键线路法”。

1958年初, 他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作
计划安排。

接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。

由于认识到了关键线路法的潜力, 便把此法应用于设备检修工程, 使设备因维修而
停产的时间从过去125小时缩短到74小时。

仅一年时间就用此法节约了
近100万美元。

关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条
路径, 该路径上的工作为关键工作。

任何一项关键工作活动不能按时完成, 所有处于其后的工作活动都要往后拖延。

当关键线路上某些工作的作业时
间缩短了, 则有可能出现关键线路转移；关键路线的性质为: 关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工期；关键路线上的工作均为关键工作；关键工作均没有时间储备；同一网络计划图中, 关键路线至少有一条；如果缩短某些关键工作的持续时间, 关键路线可能化为非关键路线。

因此, 必须集中精力抓关键线路和关键工作, 经常分析和研究这些线路和工作
是否有可能提前或拖期, 并找出原因, 采取对策。

关键路线计划具有深入彻底的研究, 这可以让建筑团队对工程要求
有一个深入的理解和评估。

在建筑工程领域里利用关键线路法可以做以下内容:
1.活动的历时估算可以准确估算整个建筑工程项目的历时。

实际上, 项目的历时可能还会更长, 不会比关键路径法估算出的时间短。

如果项目有严格的最终期限, 你就必须把这个时间期限加入到关键路么进度计划中, 并满足这个期限要求。

2.为优化工程项目进度提供数据。

不要指望通过猜测和某种意愿, 而要通过活动的先后关系和真实的数据使项目的进度达到最优。

3.为工程项目的每个活动确定进度计划。

这一点非常重要。

如果我们知道每个活动在什么时候开始, 我们就可以为该活动合理分配资源, 可
以在活动需要资源的时候分配它们所需的资源。

当然, 我们最好提前雇用工人并对他们进行培训, 否则就不可能在项目需要资源的时候提供有用
的资源, 甚至还会导致该活动进度延误。

这种延误最终也将导致项目的失
败或者项目失去价值。

在某些情况下, 如果我们确定该项目不会有结果, 就应取消该项目, 以避免浪费资源和成本。

4.能为负责工程的项目经理、每个活动经理和每个人提供一个“美妙的乐谱”, 显示什么时候人们如何快速地实施活动。

除了能在资源的进度计划方面提供帮助外, 还能节省人们工作交接的时间。

在复杂的项目中, 每个活动之间的工作交接都会浪费大量的时间, 延误后续活动的开始。

在很多组织中, 项目的资源总是同时工作在不同的项目中, 这些资源都处于多任务的压力之下。

由于项目之间的工作交接效率低、浪费时间, 很容易导致项目的历时双倍增加。

我们强烈推荐应该将项目进度计划、项目的网络图贴在公司墙上, 包括每个活动的负责人和时间进度, 以便人们时刻查看项目信息, 并指明谁对下述工作负责。

活动开始时, 在活动节点上标记每个活动的开始时间。

通知所有后续活动的活动经理, 前导活动要结束（或满足SS活动关系的时间点）。

在结束时, 在活动节点上标记每个活动的结束时间。

5.通过削减非关键路径上活动的资源, 也有可能降低项目的成本, 节省资源。

在分配资源时, 要优先满足关键路径上的活动, 对于非关键路径上的活动, 只要在该活动允许的时间内满足该活动的资源分配即可。

6.一旦项目开始实施后能为项目提供早期的预警。

如在一个为期6个月的项目中, 如果第一个活动的实际完成时间是4周, 而不是计划的3周, 那么活动时间的先后关系将立刻提示项目负责人, 在目前这种情况下,
关键路径上每个后续活动都将会延后一周开始, 并且项目至少会推迟一
周才结束。

如果没有关键路径, 人们很难会察觉到一个活动的延误会对项目剩余活动的影响。

7.当项目负现人察觉到项目进度有延误的时候, 关键路径可作为一
个工具, 告诉负责人该如何压缩关键路径上活动的历时或者应该为哪些
活动增加额外的资源。

此时, 负责人必须调整项目的进度, 让它回到计划的进度上来。

8.借用计算机的帮助, 关键路径法允许通过“如果—那么”的情况来分析项目的计划。

如果项目负责人知道活动之间的先后关系, 则可以尝试将一些假设加入以项目计划中, 并评估因此而产生的影响。

当进度延误或影响项目进度的不可预见的危险因素出现时, 可以通过关键路径模型法
来测试负责人提出的应急措施是否可行。

如果没有关键路径, 这种假设的影响也就不存在, 因为人们不知道活动之间的先后关系。

9.关键路径进度计划可以帮助项目负责人区别, 项目的延误是由于工
作本身的特点还是由于活动之间的逻辑先后关系引起的, 或者是由于资
源的利用率低而造成的。

关键路径进度计划还有很多优点, 但是很多公司都无法体会到。

对于一些很小, 很简单的项目来说, 人们常常不采用关键路径法, 也可以制定项目的进度计划。

但毫无疑问的是, 一旦公司中某个项目需要500人/小时 , 或者该项目历时为两个月时, 都应该采用关键路径法。

关键路径法有三个步骤：计划、时间安排和时间监控。

建筑作业的计划包括确定必须做什么、如何做和做的先后顺序。

时间安排是确定项目各部分开工和完工的日程。

时间监控是实际作业进程与设计好的时间进度进行比较的过程。

针对不同情况可选用下列不同的方法来调整关键线路的长度:
（1）关键线路提前。

当关键线路的实际进度比计划进度提前时, 首先要确定是否对原计划工期予以缩短, 可分两种情况进行:
A.如果不想缩短原计划工期, 则可利用这个机会降低资源强度和费用, 方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的关键工作予以适当延长, 延长时间不应超过已完成的关键工作提前的时间量。

B.如果要使提前完成的关键线路的效果变成整个计划工期的提前完成, 则应将进度计划的未完成部分做一个新的进度计划, 重新计算与调整。

按新的进度计划执行, 并保证新的关键工作按新计算的时间完成。

（2）关键线路滞后。

当关键线路的实际进度比计划进度落后时, 进度计划调整落后时, 进度计划调整的任务是采取措施把落后的时间抢回来。

于是应在未完成的关键线路中选择资源强度小的关键工作予以缩短,
重新计算未完成部分的时间参数, 按新参数执行, 这样做有利于减少赶工费用。

利用关键路径法优化项目的进度计划:
当我们借用计算机来制定项目的关键路径时, 正推法和倒推法是两种非常精确的方法。

项目经理一般第一步要做的是制定进度计划, 接下来要做的是为项目活动分配资源。

一旦项目的进度计划确定后, 项目经理就可以利用关键路径法来缩短活动的历时和削减活动的成本。

如果你想要缩短项目历时, 就必须从关键路径入手：
两种缩短项目历时的方法:
1.将某些活动从关键路径上移走。

例如, 在一个建筑施工项目中, 我们发现活动E可以没有后续活动B, 我们就可以将活动B从关键路径上移走, 从而缩短项目历时。

2.缩短关键路径上每个活动的历时, 有三种不同的方法：
增加资源（工作时间）
使用不同类型的资源（例如用大型搅拌机代替小型搅拌机）
削减项目范围（这是最常见的方式）
网络计划也存在一些缺点: 如果不利用电子计算机进行计划的时间参数计算, 优化和调整, 基实际计算量大, 调整复杂；对于无时间坐标网
络图, 绘制劳动力、资源需要量曲线较困难；此外, 也不像横道图易学易懂, 它对计划人员的素质要求高。

关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线, 这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图与活动持续时间估计等, 如果这些文档已具备, 借助于项目管理软件, 关键路线的计算可
以自动完成, 如果采用手工计算, 可以遵循以下步骤:
（1）把所有的项目活动与活动的持续时间估计反映到一张工作表中。

（2）计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间, 计算公式为
EF=ES+活动持续时间估计。

（3）计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间, 计算公式为
LS=LF-活动持续时间估计。

（4）计算每项活动的总时差, 计算公式为TS=LS-ES=LF-EF.
（5）找出总时差最小的活动, 这些活动就构成关键路线。

四、关于网络计划技术应用中的一些建议
（1）编写统一教材, 制定有关规程, 加强标准化工作。

编写建筑业网络计划技术应用教材, 编制国内通用网络和标准网络图, 以与网络计划技术编制和管理规程, 统一画法、术语和各种素型的网络模式。

在网络计划技术方法上结合我省情况和行业特点, 研究应用日历网络、分级网络、标准网络、流水网络等新的方法, 并逐步将网络计划技术应用于编制企业年、季、月计划。

（2）组织经验交流, 努力开发管理软件系统。

定期组织各种形式的研究班和经验交流活动, 必要时组织现场交流会, 推动现代化管理技术的发展, 组织科研单位、高等院校与生产单位共同研究、开发网络计划技术的通用电算程序, 培养专业软件人员。

（3）大规模培养人才, 适应科学管理的需要。

对现有的工程技术和管理人员进行在职短期培训, 通过学会、研究会和地区有关管理部门, 组织网络计划与电子计算机培训班。

对施工企业在职技术人员和管理人员组织培训学习和掌握网络计划技术, 以期能初步掌握现代管理技术。

（4）建立健全组织机构和约束机制, 加强对工程建设项目全过程网络计划技术的控制。

要提高网络计划技术的应用水平, 必须在建筑工程招投标与合同管理中设立准入制度。

并且在工程的策划、设计与施工全过程管理中加以实施和应用, 同时, 还可以设立建筑管理技术咨询服务机构, 由该机构组织编制网络计划, 由施工企业定期报告执行情况, 须调整的, 由咨询机构与时加以调整, 并提出有效控制工期、资源、成本等措施。

网络计划技术是一种科学的计划管理方法, 它在工程项目计划管理中的使用价值已得到了各国的认可。

网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降低消耗为目标。

它可以为项目管理提供许多信息, 有利于加强项目
管理。

它既是一种编制计划的方法, 又是一种科学的管理方法。

它有助于管理人员全面了解、重点掌握、灵活安排、合理组织, 经济有效完成项目目标。

因此, 实践证明网络计划技术是很值得在工程实践中得到大力推广的实用型技术。

参考文选:
1.《项目进度管理》朱宠亮编著, 清化大学出版社出版, 200
2.2
2.《项目管理精要》毕星编著, 化学工业出版社出版, 2002.7
3.《全面项目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯编著, 张莉译, 人民邮电出版社出版, 200
4.5
4.《建设工程项目管理》郑梅编著, 中国计划出版社出版, 2004.6
5.《工程项目管理》危道军、刘志强编著, 武汉大学出版社出版, 2004.4
6.《建筑项目管理》克芬夫编著, 张平华译, 机械工业出版社出版, 2004.2
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