案例华为-外部环境分析
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价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此
，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。 每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。 为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐 。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持 。其他还有中兴、华光等，都不成气候。
7
竞争分析（续2）
供应商：IC、电子元件、PCB、机柜等厂家
半导体市场价格有下降趋势，但经常波动。由
于很多IC和电子元件的国外供应商就那么几家 ，所以对他们讨价还价的能力有限。 电子器件的采购规模扩大一倍，价格大约可下 降7％。 国内大多数厂家加工工艺和质量控制较差，影 响交换机的质量。
战略设计案例分析
华为成为有线交换市场 领导者的战略设计
1
案例分析：华为成为有线交换市场领导者的战略设计
问题提出
外部环境、行业及竞争者分析 SWOT分析 公司战略愿景及目标 市场、产品及技术战略
战略实施效果
2
问题提出
华为公司成立于1988年，公司最开始以代理香港鸿年公 司的HAX系统用户交换机起家。从90年代起，公司开始开发自 己的产品。继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、 JK1000模拟交换机后，于1993年推出了C&C08局用交换机。 C&C08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势 进行市场渗透，取得了巨大的成功，94年销售达30万线（加 上HJD48 15万线，JK1000 5万线，当年共销售交换机55万 线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。 但是，公司产品还处于较低的层次（农话C5），还没有 真正的万门局， C&C08价格偏高，存在不少质量问题。另外 ，行业政策对民营不利…… 公司下一步该怎么走？为此公司高层于94年12月27－31 日在广州百花山庄召开了为期五天的95年度总裁办公会议， 研讨公司的战略及管理问题……
3
外部环境、行业趋势分析
中国数字程控交换机产业取得 群体突破，为国家发展自己的 通信产业带来了很大的信心。 中国复关不成，国家实质性提 倡爱国主义教育，国家将鼓励 购买国产交换机并有政策倾斜 。 未来中国数字程控电话市 场将在2300万线左右，并有增 长势头。预测国产机所占的市 场份额将迅速增加。如下图：
2500 2000 1500 1000 500 0
92 93 总市场容量 94 95 国内厂家 96 国外厂家
4
波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
潜在力量
· 其他国外厂家 · 其他国内厂家
供应商
国外供应商 国内供应商
行业竞争对手
客户
•中国电信
替代品
可替代的产品和技术
•专网
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
140 120 100 80 60 40 20 0 巨龙 华为 大唐 中兴 其他 East
19
战略实施效果（续1）
96年C&C08B型机取得成功，开始进入市话。公司相继推出 SDH传输、ETS无线介入系统。上海贝尔、中兴、西门子、朗 讯成为主要竞争对手。97、98年产品覆盖有线、无线、数据 通信等领域。 98年华为交换机的市场份额超过上海贝尔，成为市场领导者。
华为 上海贝尔 西门子 朗讯 中兴 大唐 巨龙 其他
20
21
6
竞争分析（续1）
客户：包括中国电信、专网
市场虽大但客户量少，面对大量的供应商，这些客户有很大的侃价
能力。 由于市场受行业标准驱动，客户的转换成本较低，但客户仍只愿保 持尽量少的供应商，以利于人员的培训、网络管理和长远关系，这 体现在每年的设备选型中。 客户对新产品的评价将在为数不少的用户群中迅速扩展。 由于中国的国情，客户关系往往十分关键。 随着竞争的加剧，对产品的质量、功能、价格和服务提出了更高的 要求。 邮电部和电子部从政策上鼓励购买国货。
14
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品 现 有 市 场
· C&C08A、C型机 · HJD48 · 新业务
新产品
· C&C08型机 · SDH · 智能平台等
新 市 场
· 农话C4
· 话机等终端产品
· 专网
· 模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。 同时积极开发新的通讯产品。
SO战略 1、大力开拓市场 （S1、S2、01、02) 2、开发新产品、提升技 术水平（S3、03） 3、快速交货（S4、03）
弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
WO战略 1、宣传民族企业形象 （W1、02） 2、强占市场制高点 （W2、01） 3、负债经营
威胁（T） WT经营 1、主要竞争对手降价 ST战略 1、积极组建08集团 2、邮电部和电子部扶持 1、采取灵活的价格策略 （W1、T2) 对手
13
市场பைடு நூலகம்略
市场目标：
抓住机遇，发挥优势，成为市场领导者。
市场定位： 市场的重点是C5，制高点是C4，专网是新的市场重 点。确立C&C08是市场上最好的国产机的地位
战略方针： 从以往的猛打猛冲，强占市场的策略为主，转变以树立华 为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
产品及技术开发战略
产品定位：建立通讯领域的产品多元化目标，以提升技术 水平来避开低层次上与对手竞争，将自己的产品逐步向国 际水平靠拢。 产品策略： ·以数字程控机为基本的产品平台 ·C&C08产品线向高层网发展，积极发展其他产品线 · 集中力量解决现有产品的质量和改进问题 技术策略： ·以软件、芯片等核心技术为基础。 · 主要在DXC/SHD光端机、ATM/无线交换系统、数据通信、 PCBX平台、图像、DSP、多媒体、计算机网络、数据库技术 等方面作研究和储备。
16
产品组合策略
市场份额
大 现金牛 · HJD48 明星产品
C&C08A
C&C08C
瘦狗 小 JK1000
问号产品 排队机、智能平台 大 市场增长潜力
17
小
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
8
竞争者分析（续3）
潜在进入者
国外设备厂家（含合资
替代品
在C5、C4市场基本
）可能进入低端市场。 不过这种可能性不大。 国内其他厂家要进入， 由于技术和规模的限制 ，障碍很大。
没有替代品威胁。
9
内部资源和竞争能力分析
内部资源状况
市场资源 覆盖全国的营销网络，近300人的营销及服务队伍、 08机的品牌已经叫响。 技术及产品 产品技术及性能国内领先、交换机产品多元化格局 已基本形成、200多人的研究和开发队伍。 财务资源 可观的资产规模、94年利润8000多万。
12
使命及战略目标
使命与愿望
“……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立， 直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报 战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。
阶段性目标
公司将继续保持100％左右的高速发展。 95年交换机销售目标为110万线。
10
内部资源及竞争能力分析（续）
竞争的成功因素
质量/性能 产品价格 改进和创新 行业管理支持 客户关系 服务支持
权重
5 4 4 3 4 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
SWOT分析
企业内部 因素 企业外部 环境
机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备 不稳
优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
市场推广策略：利用通信展览会全面展示华为及其产 品形象，加强高层公关和选型公关。
18
战略实施效果
华为以94年底制定的市场战略为基础，迈向起飞的历 程，并随着环境的变化不断调整战略。 95年完成110万线的销售计划，市场份额接近巨龙，进 入C4和专网。
，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。 每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。 为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐 。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持 。其他还有中兴、华光等，都不成气候。
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竞争分析（续2）
供应商：IC、电子元件、PCB、机柜等厂家
半导体市场价格有下降趋势，但经常波动。由
于很多IC和电子元件的国外供应商就那么几家 ，所以对他们讨价还价的能力有限。 电子器件的采购规模扩大一倍，价格大约可下 降7％。 国内大多数厂家加工工艺和质量控制较差，影 响交换机的质量。
战略设计案例分析
华为成为有线交换市场 领导者的战略设计
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案例分析：华为成为有线交换市场领导者的战略设计
问题提出
外部环境、行业及竞争者分析 SWOT分析 公司战略愿景及目标 市场、产品及技术战略
战略实施效果
2
问题提出
华为公司成立于1988年，公司最开始以代理香港鸿年公 司的HAX系统用户交换机起家。从90年代起，公司开始开发自 己的产品。继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、 JK1000模拟交换机后，于1993年推出了C&C08局用交换机。 C&C08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势 进行市场渗透，取得了巨大的成功，94年销售达30万线（加 上HJD48 15万线，JK1000 5万线，当年共销售交换机55万 线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。 但是，公司产品还处于较低的层次（农话C5），还没有 真正的万门局， C&C08价格偏高，存在不少质量问题。另外 ，行业政策对民营不利…… 公司下一步该怎么走？为此公司高层于94年12月27－31 日在广州百花山庄召开了为期五天的95年度总裁办公会议， 研讨公司的战略及管理问题……
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外部环境、行业趋势分析
中国数字程控交换机产业取得 群体突破，为国家发展自己的 通信产业带来了很大的信心。 中国复关不成，国家实质性提 倡爱国主义教育，国家将鼓励 购买国产交换机并有政策倾斜 。 未来中国数字程控电话市 场将在2300万线左右，并有增 长势头。预测国产机所占的市 场份额将迅速增加。如下图：
2500 2000 1500 1000 500 0
92 93 总市场容量 94 95 国内厂家 96 国外厂家
4
波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
潜在力量
· 其他国外厂家 · 其他国内厂家
供应商
国外供应商 国内供应商
行业竞争对手
客户
•中国电信
替代品
可替代的产品和技术
•专网
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竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
140 120 100 80 60 40 20 0 巨龙 华为 大唐 中兴 其他 East
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战略实施效果（续1）
96年C&C08B型机取得成功，开始进入市话。公司相继推出 SDH传输、ETS无线介入系统。上海贝尔、中兴、西门子、朗 讯成为主要竞争对手。97、98年产品覆盖有线、无线、数据 通信等领域。 98年华为交换机的市场份额超过上海贝尔，成为市场领导者。
华为 上海贝尔 西门子 朗讯 中兴 大唐 巨龙 其他
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竞争分析（续1）
客户：包括中国电信、专网
市场虽大但客户量少，面对大量的供应商，这些客户有很大的侃价
能力。 由于市场受行业标准驱动，客户的转换成本较低，但客户仍只愿保 持尽量少的供应商，以利于人员的培训、网络管理和长远关系，这 体现在每年的设备选型中。 客户对新产品的评价将在为数不少的用户群中迅速扩展。 由于中国的国情，客户关系往往十分关键。 随着竞争的加剧，对产品的质量、功能、价格和服务提出了更高的 要求。 邮电部和电子部从政策上鼓励购买国货。
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企业发展战略选择（增长向量）
现有产品 现 有 市 场
· C&C08A、C型机 · HJD48 · 新业务
新产品
· C&C08型机 · SDH · 智能平台等
新 市 场
· 农话C4
· 话机等终端产品
· 专网
· 模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。 同时积极开发新的通讯产品。
SO战略 1、大力开拓市场 （S1、S2、01、02) 2、开发新产品、提升技 术水平（S3、03） 3、快速交货（S4、03）
弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
WO战略 1、宣传民族企业形象 （W1、02） 2、强占市场制高点 （W2、01） 3、负债经营
威胁（T） WT经营 1、主要竞争对手降价 ST战略 1、积极组建08集团 2、邮电部和电子部扶持 1、采取灵活的价格策略 （W1、T2) 对手
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市场பைடு நூலகம்略
市场目标：
抓住机遇，发挥优势，成为市场领导者。
市场定位： 市场的重点是C5，制高点是C4，专网是新的市场重 点。确立C&C08是市场上最好的国产机的地位
战略方针： 从以往的猛打猛冲，强占市场的策略为主，转变以树立华 为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
产品及技术开发战略
产品定位：建立通讯领域的产品多元化目标，以提升技术 水平来避开低层次上与对手竞争，将自己的产品逐步向国 际水平靠拢。 产品策略： ·以数字程控机为基本的产品平台 ·C&C08产品线向高层网发展，积极发展其他产品线 · 集中力量解决现有产品的质量和改进问题 技术策略： ·以软件、芯片等核心技术为基础。 · 主要在DXC/SHD光端机、ATM/无线交换系统、数据通信、 PCBX平台、图像、DSP、多媒体、计算机网络、数据库技术 等方面作研究和储备。
16
产品组合策略
市场份额
大 现金牛 · HJD48 明星产品
C&C08A
C&C08C
瘦狗 小 JK1000
问号产品 排队机、智能平台 大 市场增长潜力
17
小
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
8
竞争者分析（续3）
潜在进入者
国外设备厂家（含合资
替代品
在C5、C4市场基本
）可能进入低端市场。 不过这种可能性不大。 国内其他厂家要进入， 由于技术和规模的限制 ，障碍很大。
没有替代品威胁。
9
内部资源和竞争能力分析
内部资源状况
市场资源 覆盖全国的营销网络，近300人的营销及服务队伍、 08机的品牌已经叫响。 技术及产品 产品技术及性能国内领先、交换机产品多元化格局 已基本形成、200多人的研究和开发队伍。 财务资源 可观的资产规模、94年利润8000多万。
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使命及战略目标
使命与愿望
“……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立， 直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报 战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。
阶段性目标
公司将继续保持100％左右的高速发展。 95年交换机销售目标为110万线。
10
内部资源及竞争能力分析（续）
竞争的成功因素
质量/性能 产品价格 改进和创新 行业管理支持 客户关系 服务支持
权重
5 4 4 3 4 3
1
2
3
4
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SWOT分析
企业内部 因素 企业外部 环境
机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备 不稳
优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
市场推广策略：利用通信展览会全面展示华为及其产 品形象，加强高层公关和选型公关。
18
战略实施效果
华为以94年底制定的市场战略为基础，迈向起飞的历 程，并随着环境的变化不断调整战略。 95年完成110万线的销售计划，市场份额接近巨龙，进 入C4和专网。