刘祥：标杆房企全流程品质精细化管理(2天)

标杆房企全流程品质精细化管理（2天）
课程背景：
在“房住不炒”的大定位下，持续的调控、行业竞争及产业环境变化如装配式建筑、高周转、农民工短缺等对地产企业的生存、发展带来了极大的挑战。

在地产行业高周转的情况下，质量风险明显加大。

在进度成为绩效考核主要指标的时候，虽然大家口头上仍然是质量第一，但实际上总是进度第一，没有谁会和自己的收入过不去。

同时在公司管理层的重视程度上，领导们往往亲自抓营销、融资或土地，很少有高层抓质量，一是许多领导不懂工程，二是没有认识到质量可以为营销提供有力的武器，只有在实践中吃过苦头、裁过大跟头后才会对质量产生敬畏。

一些企业在部分城市因质量问题，竣工备案证被政府收回、所有项目被停止销售，这时才真正重视起来，如何让公司的质量管理责任落实到各部门，并成为公司的竞争力，需要全新的理论与实践方法。

面对新形势大小房企都将竞争的焦点转移到提升品质上，如何突围？我们认为首先要提升品质理念，改变质量就是施工质量的观念，其次，除了符合政府行业要求外，品质管理更要从客户角度思考-什么才是客户认可的品质，然后要从供应商管理、内部管理上扎实做好基础工作与重点工作。

在实践中工程质量管理存在着以下痛点：1）施工单位资质高于能力，2）垫资能力不足，3）劳务组织能力差，4）分期供货不配合甲方；5）团队管理差、责任不落实，质量难保证，6）承诺不兑现，对质量不敬畏。

面对这样的情况如何切实提升品质管理的管理与效率呢？质量管理与提升有方法但没有捷径可走！借鉴行业标杆的做法并结合公司实际可以少走弯路，开阔管理思路。

课程收益：全程干货，直击工程管理痛点，学了能用，用了有效！
本课程培训是老师近30年一线工程管理经验的总结，结合了诸多标杆企业的工程管理实践，运用管理学与项目管理等深入分析，既具有很强的实战性，又独树一帜，自成体系。

无论是标杆企业的工程老将，还是工程管理的新生力量，都能从老师的课程中受益非浅。

1、了解行业大变化对地产企业经营的挑战
2、学习项目经营视角的质量理念、工具
3、学会从全局思考部门对品质提升的贡献
4、有效管理供应商，树立项目品质优势
学员对象：
房地产企业董事长、经营、总工、集团分管工程副总、项目经营、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等
主要内容：
一正确的品质理念与当前的地产形势
➢树立正确的品质理念才能生存发展。

●质量≠施工质量。

房地产项目的质量由设计质量，招采质量，工程质量及体验
质量构成，不能一说质量管理就全部是工程的事，40%以上的质量问题取决
于设计与招采。

●品质管理的核心是匠心
✧万科龙湖的工程师文化
✧碧桂园高层的研究精神
➢客户认可的三好品质是什么。

质量管理内容很繁杂，抓不住重点就不能有效打动客户，造成管理资源与资金的浪费，片面关注观感又会造成目前许多企业管理中的质
量安全隐患，如某企业因质量问题，停工一年，某标杆在某地级市全部项目因质量
问题被暂停销售……
●好房子-户型好用、通风采光好，无渗漏空鼓等烦人问题，颜值（大堂、入户
门等有面子，室内观感较好），
●好环境-景观绿化佳，噪音振动少，邻避设施无
●好体验-参观、签约、工地开放、入住等服务好
➢当前地产企业的生存环境与竞争形势。

许多人注意到了地产政策与竞争形势的风云变幻，但少数人认识到了行业模式、技术等方面的深刻变化，前者不可控，后者首先需要准确认知并转变观念，才能在工程管理中有的放矢。

那么行业到底发生了哪些深刻影响工程管理有效性的变化了呢？
●行业集中度提升
●行业门槛提高
●行业高周转、装配式建筑、农民工管理
➢环境变化对企业的能力要求。

讨论：目前公司在品质管理上存在的主要问题及原因是什么?品质管理的目的是什么？
甲方工程管理人员按图施工就行了吗？
二如何做好品质的源头-设计管理
➢设计品质管理的三大支撑。

在当前的中高周转情况下，设计如何提速保质对整个项目的品质及成本有巨大的影响，万科在这方面的成功做法为众多企业提供了宝贵的经验。

●万科的营销定位与产品库
●设计部门内的工作品质管理
●合适的设计合作单位管理
➢标杆的设计品质管理。

在甲方的设计管理中存在两种倾向，一是甲方亲力亲为甚至直接画图，对设计不放心，一种是什么事都给设计，连设计任务书也是设计院出，甲方只是签字。

这两种做法很难发挥设计的主动性与甲方的主导性，设计出问题是必然的事。

龙湖对设计单位的管理相对而言，更适合多数企业。

●龙湖的研发设计定位。

我们不是大师，我们是管理大师的人。

选择好、管理好
分供方，充分释放设计师的能动性，当好“导演”的角色。

导演能力行为举例
1）准确、生动、形象地表达自己的意图及意境-营销输入是第一，2）尊重各
领域专家、负责人的意见建议但不失去自己思路的主导性，3）意识到资源、
实现方式及受众的局限性而果断取舍，突出重点
●龙湖的设计管理体系
●龙湖设计关键点管控。

市场调研、设计资源选择与甲方阶段性设计评价是龙湖
设计质量管理的三大重要工具。

其中，甲方的准确要求是关键，甲方自己想要
什么都不清楚，就不知道什么是好的设计质量！
●龙湖设计效果管控。

●龙湖设计管理案例
➢龙湖研发管理体系展示
➢货值最大化的总图管理
●充分利用容积率与建筑密度
●同容积率下选择高溢价产品
●设计创新提高产品竞争力
分享：标杆企业的规划总图管理.ppt
➢标杆的户型创新
●万科万花筒户型
●碧桂园户型欣赏
➢如何提高图纸质量，减少错漏碰（设计、甲方合约，工具）。

目前甲方工程管理中，对设计图纸错漏多数只是通过图纸会审解决，经常会发现，会审过程中监理没有问
题，主要是施工单位提问题，或者会审前发现不了问题施工中一堆问题，如何通过
落实责任，解决甲方与监理工程师不认真看图？
分享：LH审图要点与工具
讨论：公司目前是如何控制图纸质量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有
效措施？
三招采与合约的品质管理
➢总包考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、是临时美容？是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗？价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？关
键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗？）
展示：龙湖总包考察模板
➢供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断）。

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？
案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）
➢合同主要阶段管理重点。

在当前的招采中，比较典型的问题有：1）招标内容双方理解不同，造成争议，影响执行；2）为抢工，存在手续不完善，先施工后签订合
同情况；3）约定不明确或不合理。

如无涨价约定或约定不调价，但施工中无法执
行如大额合同处罚执行难，合同不能动态适应。

如何通过解决这些问题，将大量
减少工程管理人员的现场协调时间，从而把精力与时间花在项目品质上。

●合同订立前管理
●合同交底管理
●合同变更、支付与结算管理
●合同履行与后评估管理
➢成本合约如何提升品质管理
●成本管理的三重境界（会省钱、会花钱、会赚钱）
●与设计协同，提高设计合同的针对性
●签订实用的施工合同，减少施工中的扯皮
➢如何对总包、监理的有效管理。

某标杆企业监理招标文件规定，监理费不下浮，定标主要根据业绩、现场质量进度安全文明服务方案的优劣。

规定基本人员配置要求，监理费10%用作考核绩效。

但公司付出了经济代价，现场监理人员收入没有提高，
根本未起到调动积极性的作用。

哪么，应该如何约定并管理才有效呢？
思考：总包、门窗等单位时如何减少合作中的扯皮？
分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度
四施工阶段质量管理的核心与要点
➢现场质量管控的关键要点
●把握客户的质量敏感点（住宅、商业）
●如何提升监理、总包管理效果（能力、责任、进场摸底、首月管控）
●如何管控展示区品质（售楼处、样板房、景观区，设计品质、施工品质）
●人机料法环哪个是真重点
●如何做好样板管理（材料样品、效果样板、工艺样板）
●如何落实过程管理（以粉刷为例D从倒数到第一，龙养护到位）
➢为什么说实测实量只是表面功夫？表面功夫需要吗？
案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，高层拆除➢集团质量管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

➢多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。

特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。

➢成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）
➢龙湖集团品质管理要点。

●第三方评估机制与实施
●龙湖关键人员召回机制
●集团飞行检查（材料、进度、质量行为及质量）
思考：标杆企业的管理对我们有何启示，如何运用到工作中？
分享：监理对砌体施工的质量交底.ppt
➢用科技为质量管理赋能（装配式、BIM、SSGF、万科小工具）
讨论：公司目前的现场品质管理主要存在哪些问题，困惑有哪些，主要原因是什么，
如何解决？
分享：某标杆企业门窗质量管理.ppt
思考：铝模方法如何用在木模管理中
五交付阶段的品质管理
➢交房交锋与交房交心。

交房≠把房子交给业主-客户满意，公司与项目美誉度，房屋的销售。

分享：标杆的交房总体策划
➢交付前验收与整改。

某企业的五步验收整改-项目交付前项目交付前90天由区域公司生产管理单位组织召开各职能及参建三方验收启动会，启动和部署项目验收工
作，明确五步验收实施时间和验收要求。

分享：某企业问题检查表
➢工地开放日管理
分享：工地开放日管理
分享：标杆的交付评估表
➢客户入住的管理。

交付期间-妥善处理危机事件。

因交楼现场人员混杂，客户收房心情急切，现场服务稍有不当之处，便容易产生纠纷。

另外，不排除其它项目（有
投诉或纠纷情况的）业主趁集中交付期间至现场进行闹事。

如何应对现场可能发生
的危机事件进行提早预警，妥善安排解决方案，将危机化于无形？
➢交房后快修管理。

集中交房期间是否适合快修，如何保证施工单位配合快修？维修完成后，业主不到场或不签字认可怎么办？
分享：标杆的工程后评估.ppt
交流、总结
主讲老师简介：
刘祥老师
南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。

20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。

刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。

他的专长领域包括工程管理（精细化、大穿插、精装修等）、招采及合同管理、房地产运营管理、地产成本管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。

他对施工、监理的阶段评估结果直达其总经理，提升了项目管理水平，现在此方法被某标杆广泛使用；
他对下属进行通用管理培训，提升了对乙方的管控能力；
他率先提出并运用价值导向的工程管理理念，帮助某企业迅速扭转了工程管理的被动局面，助力企业从夺得本市第一个商业广厦奖；
他对成本与招采管理的要求是，第一次就要做得和专家一样出色，并因此赢得业主的高度信任，他认为笼统地提“供应商是我们的同路人”是有害的；万科等标杆的供应商评估与考察，一般企业不能直接运用；
主要管理经验
⏹江苏XX建工集团，集团合同管理与生产管理。

⏹龙湖水晶郦城等项目的工程与成本管理。

⏹江苏省建设厅办公楼、南京市政府办公楼等工程与精装、机电的招采管理。

⏹润枫国际项目管理公司，南京国际学校、欧尚超市、均瑶国际广场等工程与成本管理。

⏹南京丰盛集团地产成本管理咨询
⏹湖北风神新能源工程管理咨询
⏹重庆某地产公司工程与成本管理咨询
⏹山东XX商务区项目成本、工程及设计管理。

⏹目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。