企业并购论文

齐鲁工业大学（课程论文）企业并购―国美电器并购永乐电器分析
作者姓名：何慧恩
专业班级：金融10-2 
****：**
学号：201008021042 
摘 要:企业并购是指在企业控制权运动过程中，各个权利主体依据企业产权而进行的一种让渡行为，其实质是产权结构的重新配置，其实质是产权结构的重新配置，实现结构改变后的功能最优实现结构改变后的功能最优化。

企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,,实现资源互补实现资源互补,,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。

从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值这一杠杆来创造企业的价值,,最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的预期目的。

企业并购是产权自由交易、企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，资本自由流动的重要表现，资本自由流动的重要表现，是市场经济发是市场经济发展的必然产物。

在西方发达国家，一些大型跨国集团和大企业的发展历程就是一部企业的并购史。

部企业的并购史。

而在中国，而在中国，而在中国，随着经济全球化进程的深入，随着经济全球化进程的深入，随着经济全球化进程的深入，中国才出现了大规模中国才出现了大规模的企业并购浪潮，特别是中国企业将会进入国际并购市场，特别是中国企业将会进入国际并购市场，同时外资参与国内并同时外资参与国内并购也将迈出更大的步伐。

购也将迈出更大的步伐。

关键词:企业并购企业并购;;并购动因并购动因;;并购财务数据分析并购财务数据分析;;并购启示并购启示
并购也即兼并与收购（并购也即兼并与收购（M&A M&A M&A））。

所谓兼并（。

所谓兼并（Merger Merger Merger）），通常有广义和狭义之分。

狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，格，并获得它们的控制权的经济行为，并获得它们的控制权的经济行为，并获得它们的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。

相当于公司法中规定的吸收合并。

相当于公司法中规定的吸收合并。

而广义而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。

广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。

交易形式。

而所谓收购而所谓收购而所谓收购（（Acquisition Acquisition））则是指对企业的资产和股份的购买行为。

收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购 。

并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。

产权交易活动。

并购主要分为：并购主要分为：1.1.1.横向并购、横向并购、横向并购、纵向并购和混合并购。

纵向并购和混合并购。

纵向并购和混合并购。

2.2.2.善意并购和恶意并购。

善意并购和恶意并购。

3.3.直接并购和间接并购。

直接并购和间接并购。

直接并购和间接并购。

4.4.4.新设型并购、新设型并购、新设型并购、吸收型并购和控股型并购。

吸收型并购和控股型并购。

吸收型并购和控股型并购。

5.5.5.现金购买现金购买资产式并购、资产式并购、现金购买股票式并购、现金购买股票式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。

股票换取资产式并购和股票互换式并购。

股票换取资产式并购和股票互换式并购。

6.6.强制并购和自由并购。

强制并购和自由并购。

7.7.7.杠杆收购和非杠杆收购。

杠杆收购和非杠杆收购。

杠杆收购和非杠杆收购。

以国美电器并购永乐电器为例:
2006年 国美开始对永乐股份的收购，国美开始对永乐股份的收购，20072007年 永乐成国美全资子公司。

永乐成国美全资子公司。

并购方——国美电器并购方——国美电器
国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，美电器不断总结经验，形成了“商者无域，形成了“商者无域，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；相融共生”的经营理念；相融共生”的经营理念；塑造了“谦塑造了“谦虚的行业领袖”、虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“成本控制专家”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“消费行家和服务专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，器，在连锁化程度、在连锁化程度、在连锁化程度、管理水平、管理水平、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最
大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

大的经销商。

被并购方——永乐电器被并购方——永乐电器
永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。

2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

销售产品多达数千万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。

国美并购永乐的动因分析：
国美并购永乐的内在动力源于行业内合理配置资源的客观要求，外部动力是家电连锁业跨国公司大举进入中国市场展开并购行动所形成的压力。

对国美而言，截止2006年12月31日，黄光裕日，黄光裕 个人持股个人持股 国美电器的51.4%51.4%，持有非上，持有非上市公司的100%100%；而永乐的包括陈晓在内的四位高管人员持永乐香港股；而永乐的包括陈晓在内的四位高管人员持永乐香港股51.66%51.66%。

因此，国美对永乐的并购不是管理层代理问题导致的。

从效率理论出发从效率理论出发 来看来看 国美并购永乐案，国美和永乐的合并反映了家电连锁市场合理配置资源的客观要求。

市场合理配置资源的客观要求。

两公司的并购削减了成本，两公司的并购削减了成本，两公司的并购削减了成本，提高了管理效率。

提高了管理效率。

提高了管理效率。

就就管理效率而言，永乐的营业成本一直比国美要高。

以并购前的2006年计算，永乐的每平米销售管理费用比国美要高40.6%40.6%。

这就意味着并购可以改善这一巨大的差别，成本有望降低。

另外，国美的运营效率、管理水平都高于永乐。

并购可以带来运营方面的协同，合并后有利于提升国美的毛利率。

国美和永乐合并后，新集团可以降低企业的广告费用、新集团可以降低企业的广告费用、开店费用等竞争成本，开店费用等竞争成本，并且在一定程度仁有利于促进网点布局的合理化，于促进网点布局的合理化，使企业的各项资源得到充分有效的利用，使企业的各项资源得到充分有效的利用，使企业的各项资源得到充分有效的利用，实现集约化实现集约化经营，提高企业的经营效率。

经营，提高企业的经营效率。

从市场势力理论来看，并购能扩大市场份额以及进入新市场，并购能扩大市场份额以及进入新市场，国美并购永乐国美并购永乐增强了国美对市场的控制，增强了国美对市场的控制，减少了同一行业中竞争者带来的威胁，减少了同一行业中竞争者带来的威胁，减少了同一行业中竞争者带来的威胁，增强与供应商增强与供应商谈判的筹码使双方的竞争成本降低。

国美对永乐的并购使得店铺数量成为苏宁的3倍，占据北京和上海两大市场超过50%50%的市场份额。

的市场份额。

的市场份额。

国美并购永乐的另一个主要动因就是扩大规模，获取更多的供应商赞助费。

国美并购永乐后最直接的影响是规模的迅速扩大。

规模对家电连锁业至关重要，由于对供应商的价格压榨，由于对供应商的价格压榨，获取零售差价已不能获利。

获取零售差价已不能获利。

获取零售差价已不能获利。

国美、国美、国美、苏宁等家电连锁企苏宁等家电连锁企业的主要甚至是唯一利润来源是供应商的赞助费。

除上述的动因外，还有国美除上述的动因外，还有国美 独特的扩张文化所致。

就国美的企业文化构成而言，黄光裕是国美的灵魂人物，是企业文化中要素中的“英雄人物”。

黄光裕
凭借独特的战略眼光、商业意识、果断的领导风格，白手起家创建了国美的神话。

因此，国美的企业文化带有黄光裕个人性格的深深烙印。

国美的企业文化带有黄光裕个人性格的深深烙印。

黄光裕就是这样一个了黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

做大做强、壮大自己的强烈愿望是国美并购永乐的又一重要动因。

所有的动因总结起来就是：所有的动因总结起来就是： 1）增强核心能力）增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。

低成本优势将表现得更加明显。

2）获得协同效应和规模效应）获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，由于其并购的对象是同行业的永乐，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购并且并购的永乐还是家电行业的老三，的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

3）实现业务的增长）实现业务的增长
国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。

这样新国美永乐的业务量必将增加。

4）进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，而永乐在上海的优势地位无人能及，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。

国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。

势。

5）扩大企业的经营规模，实现强强联合
随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。

强联合应对挑战。

国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。

这是国美真正想要实现的长期目标。

这是国美真正想要实现的长期目标。

收购永乐，收购永乐，收购永乐，可以扩大企业的可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的若是覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。

高与供应商的谈判能力。

更重要的是，更重要的是，收购永乐后的国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。

的家电连锁商百思买的挑战。

并购财务数据分析：
总收入：450亿，亿，0707年 ； 260亿，亿，0606年。

增长：年。

增长：73.1 73.1 %。

总收入包括营业收入以及其他收入（主要来自供应商，个人认为，按照行业特点，该部分也属于主营
表1盈利能力分析 单位：（千万元）
项目项目 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 变动情况变动情况 净利润①净利润① 27.78 34.45 39.54 49.98 68.03 96.23 ↗ 利润增长率②利润增长率② 33.86% 24.01% 14.78% 26.40% 36.11% 41.45% ↘↗↘↗ 平均净资产③平均净资产③
66.83 
191.6 
352.09 
436.51 
549.53 
787.48 
↗
平均总资产④平均总资产④ 936.4 2117.62 2983.77 2749.51 3576.32 3620.99 ↗ 销售利润⑤销售利润⑤ 26.52 47.13 97.14 123.78 113.97 114.57 ↗→ 销售收入⑥销售收入⑥ 288.26 494.03 1006.22 1227.98 1007.69 956.34 ↗ 净资产收益率①/③ 41.60% 17.98% 11.23% 11.45% 12.38% 12.22% ↘→ 总资产净利率①/④ 2.97% 1.63% 1.33% 1.82% 1.90% 2.66% ↘↗↘↗ 销售利润率⑤/⑥
9.20% 
9.54% 
9.64% 
10.08% 
11.31% 
11.98% 
↗
项目项目
2005年
2006年 2007年 2008年
2009年
2010年 变动情况变动情况
表3营运能力分析
项目项目 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 变动情况变动情况
返利费用和通道费用来获取利润。

也正因如此，结合利润增长率我们可以看出：在如此悲观的销售增长率的前提下，在如此悲观的销售增长率的前提下，利润增长率仍旧以强劲的势头不断提高，利润增长率仍旧以强劲的势头不断提高，利润增长率仍旧以强劲的势头不断提高，有有力的证明了国美的盈利模式和其并购致使的规模扩大的有利作用。

从表4可以看出，国美的利润增长率在2005年到2007年的并购期间也是经历了从直线下降到逐步回升的趋势，历了从直线下降到逐步回升的趋势，但但3年利润收入也是持续增加，年利润收入也是持续增加，探究其原因探究其原因也主要是因为2006 2006 年年 受合并影响受合并影响 ，比，比 2005 2005 2005 年年 同期下降了12.58% 12.58% 到到2007年，国美基于统一采购、统一财务、统一资讯系统、统一人力资源的整合已经完成，成本得到控制；同时，由于合并后规模效应的原因，采购成本有所下降因此，2007年指标得到迅速回升，并且从2008年开始利润增长率便直线稳步上升。

年开始利润增长率便直线稳步上升。

总体来说，从表4国美营运能力数据来看，成长能力上6年来还是上升的，总体指标良好。

具体来看销售增长率和利润增长率在2005年至2007年的并购期间内都是先下降后上升，但是2个比率都高于行业水平，从中可以看出并购对于国美的成长能力来说是有益的，而从2008年往后的指标恰恰又更好的反应了并购带来的规模扩张带来的巨大收益。

购带来的规模扩张带来的巨大收益。

并购启示：
对于中国的企业来说要想在经济全球化的今天在世界上站住脚，就必须发展壮大自己，而企业并购无疑给它们带来了契机，而企业并购无疑给它们带来了契机，所以中国的企业要明确企业并购所以中国的企业要明确企业并购的目的，掌握好并购的方法和知识，处理好并购后的整合，随时保持敏锐的目光，只有这样才能在经济全球化的浪潮中取得成功。

只有这样才能在经济全球化的浪潮中取得成功。

自改革开放以来，自改革开放以来，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。

导致中国企业并购进入高峰期的主要原因是：宏观经济快速增长的驱动；宏观经济快速增长的驱动；市场经济体制的完善和市场竞争加市场经济体制的完善和市场竞争加剧的拉动；所有制结构调整的现实选择。

所有制结构调整的现实选择。

国美对永乐的并购是其类金融生存模式国美对永乐的并购是其类金融生存模式的一种必然。

通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并。

所以对于企业来说，企业并购不失为成为发展自己，做大自己的一种手段。

但是任何事物都有两面性，但是任何事物都有两面性，如果把握不好，如果把握不好，那么就有可能不仅没有达到自己想要的目标，还会因此而衰败。

就比如说并购目标不明确，并购定位失误；对目标企业调查了解不够深入；并购后整合不力等都会使得并购失败。

并购后整合不力等都会使得并购失败。

而且政府在企业并而且政府在企业并购中也起到了不可或缺的角色，若政府只是出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。

2004年，年， TCL TCL 将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。

一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完
成了具有标志意义的国际性跨越，成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。

营运平台拓展至全球。

而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：最初美好的设想恰恰相反：TCL TCL 的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL 与汤姆逊的合资企业汤姆逊的合资企业))和T ＆A(TCL 与阿尔卡特的合资企业与阿尔卡特的合资企业))分别达到上亿的年度亏损。

损。

由此可见，由此可见，由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运是并购后企业顺利运营的必要条件。

营的必要条件。

并购后的整合也是不容忽视。

并购后的整合也是不容忽视。

并购后的整合也是不容忽视。

不同的企业有自身不同的特色。

不同的企业有自身不同的特色。

不同的企业有自身不同的特色。

原原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产不可避免地产生一定的冲突。

这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。

因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。

随着世界经济的一体化，全球化特征越来越明显，各国企业在国际市场上进行资源、市场、人才、技术等方面的竞争越来越激烈，资本的国际流动，经济结构、企业结构的调整与重组在世界范围内进行。

企业结构的调整与重组在世界范围内进行。

我们应对国际企业兼并产生和特我们应对国际企业兼并产生和特点认真研究，总结经验，获得启示。

利用“后起国”的借鉴优势，通过资产重组达到资源合理配置，形成一些具有实力的大型企业集团，形成一些具有实力的大型企业集团，增加我国企业在市场上增加我国企业在市场上的竞争力。

而且中国拥有现实的和潜在的巨大消费市场，而且中国拥有现实的和潜在的巨大消费市场，所以应该应用好这些优所以应该应用好这些优势。

势。

在并购中，在并购中，在并购中，中国企业跨国并购应认真考察目标公司所在国环境，中国企业跨国并购应认真考察目标公司所在国环境，中国企业跨国并购应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。

经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。

另外，另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，灵活应对，灵活应对，以减少以减少并购的风险，提高并购的成功率。

并购的风险，提高并购的成功率。