卓有成效的管理者

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卓有成效的管理者
——读书心得
通过反复阅读可以发现,虽然作者生活在二十世纪,并且最初成书于二十世纪中叶,但作者关于管理者的定位和有关从事知识工作的管理者的工作思路,在今天看起来依然是先进的。

甚至部分内容是符合我们对前沿业务的管理需要的。

不愧为管理学领域“大师中的大师”。

本书中,作者通过七个章节的篇幅阐述自己的观点,其中前五章主要讲管理者如何管理自己,最后两章讲管理者如何进行决策。

与其他管理学著作不同的是,彼得德鲁克先生讲关注的重点放在如何管理自己,使自己的工作卓有成效。

一、各章核心内容与感悟
第一章卓有成效是可以学会的
作者通过提出为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、对有效性的认识等四个问题,并一一进行解答,来告诉我们卓有成效是可以学会的。

作者首先要我们理解的是管理者必须卓有成效,因为知识工作者的产品往往不是有形的,难以通过实物的载体来衡量,只有最终的结果是为组织带来了价值,才能够用来衡量知识工作管理者工作结果;也就是说,管理者的工作必须卓有成效。

那么,谁又是管理者呢?作者给我们一个清晰的答案,管理者是运用自己的职位和知识,为该组织的效益承担责任的人。

管理者在组织中要做到卓有成效,还面临着一个
困境,一方面要求管理者卓有成效,另一方面又使他们很难达成有效性。

而作者给出的最有效的解决办法,就是管理者必须致力于学习提高自己的有效性。

所谓有效性,就是使知识资源和能力能够产生更多更好成果的一种手段。

而这种手段是可以学会的。

第二章掌握自己的时间
关于时间的管理,是被作者看作管理者的基础能力的,也是本书中对操作手段讲解最为细致的。

作者通过记录时间、管理时间、统一安排时间三个步骤来达到工作的有效性。

管理者要通过对工作的分析,排除完全不必要的工作、分流可由他人分担的工作、减少自己工作对他人时间的占用来优化时间结构,讲零星的时间集中起来,用于开展新的卓有成效的工作。

第三章我能贡献什么
作者在本章详细的阐述了管理者对组织的贡献应当是有效性,并提出了自我评价的标准。

包括自己的工作内容、工作水准及影响,自己与上司、同事和下属的关系,以及各种管理手段的运用;最终的衡量,是成果,而不是工作的勤奋。

管理者一定是重视成果的、为组织的贡献负责的。

这个成果必须包含三个方面,即直接成果、树立新的价值观及对这个价值观的重新确认、培养与开发未来需要的人才。

本章作者提出了两个技术性要点:正确的人际关系和有效的会议。

人际关系争取与否可以通过相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人四个忙面来衡量。

有效的会议一定要有明确的目的和要求达成的贡献。

第四章如何发挥人的长处
管理者的任务,就是充分利用每一个人的长处,共同完
成任务。

管理者当然要了解组织内与之相关的每个人的长处与短处,包括下属、自己和上司;但在人与工作的结合上,要采取将人的长处与任务结合的方式,侧重以“扬长”为主要标准,而不是“避短”。

尽量发挥下属的长处,协助下属得到应有的发展,使每一位成员都能凭借其才干达成车成就。

对于上司,作者同样采取重视长处的策略解决了这一管理学上的难题。

我们对他人的认识,往往是相对容易的。

重视上司的长处,协助他取得成绩,使其短处不产生影响,是管理者卓有成效的最好方法。

对于自己,管理者要根据自己的性格特点和长处为自己寻找定位,勉强自己从事不擅长的职位,对自己和组织都是负面的。

第五章要事优先
沿着作者的思维脉络,管理者已经明确定位,安排好了时间结构,对工作的目标有了认识,也调整好了与组织内部人员的关系,剩下的就是把工作落到实处。

作者在本章开篇提到了做到卓有成效的秘诀是集中精力,把重要的事情放在前面坐。

但在众多的工作中,那些是重要的事情?首先,前期延续下来的工作,不能产生成果的要排除掉,要把今天的资源投入到能够在未来创造价值的工作中去。

其次,管理者要在众多当前需要开展的工作中制定一个先后顺序,这是需要管理者具有一定勇气来进行决策的;当然作者给予我么一些帮助,通过四个方面来进行判断:重将来而不重过去、重视机会,不能只看到困难、选择自己的方向而不盲从、目标要高,要有新意,不能只追求安全和方便。

管理者的时间总是有限的,那么一定要在能够集中的一段时间内集中精力完成一项工作,而后在根据根据事情的变化决策下一步的优先事项。

这里,决策的正确与否是一个重
要因素。

第六章决策的要素
如何进行决策,作者通过案例进行了阐述。

并进一步总结无五个要点:1、经常性发生的事件,通过建立制度来解决;2、找出解决问题的边界条件;3、明确解决问题的必要条件和可以妥协的条件,寻找出可以被接受的方案;4、方案必须是可以被执行和贯彻的;5、重视反馈,以印证决策正确与否。

作者认为管理者不应做出众多的决策,一项决策要符合解决问题的边际条件,是解决一类问题的策略,同时必须能够达成目的,实现组织的经营成果,并且这项决策能够被执行。

但是边际条件是随着环境的改变发生变化的,这里要重视反馈的作用,管理者要通过组织化的报表与报告,结合亲自观察来调整决策,灵活顺应环境的变化。

第七章有效的决策.
作者独具特色的提出了决策源于管理者个人见解的论断。

如果管理者是卓有成效的,那么他对于所处行业一定是经验丰富、知识储备充足的,那么他应该对某项决策有自己的见解。

而在决策制定的过程中,需要有若干种不同的方案以供选择,这其中也包含了与管理者相反的意见。

反面意见作为量一种声音出现,可以使管理者不被组织内部的上下级关系所限制,可以激发团队的想象力。

那么什么时候需要我们做出决策呢,当传统的方式将会恶化,或新的机会来临,稍纵即逝的时候,就是管理者需要对变革做出决策的时候。

同时要注意,只要收益大于成本与风险,就有必要行动,行动一定是坚决的,在动与不动之间徘徊,将使组织陷入更加困难的境地。

二、结合学习体会对日常工作的思考
我们所从事的工作正是作者所说的知识型工作,而且工作的过程往往使得个人都无法评价自己的业绩,作者提出的“卓有成效”这一标准,可以作为自我衡量的一个标尺。

在本职岗位上做到卓有成效,首先要梳理工作的内容,那些已经建立了流程,那些可以通过建立工作流程使之制度化,已经建立的流程是否符合市场环境;尽可能的将常规业务流程化,将流程化的工作交由协助我工作的同事负责运行,定期对工作流程进行反馈,不适应市场的环节进行调整。

将整理出来的时间和精力投入到新业务的开发上,能够成为常规业务的,要制定流程,对于偶尔出现机会的业务,也要根据其特点,摸索出应对的基本步骤。

将工作中不能产生效益的项目,如归档、备案备查的工作,尽量简单化,减少时间占用。

三、作者观点对当下重点工作的提示性意义
作者在书中提到一个观点,我们不缺乏新创意,缺乏的是将创意落到实处。

这一观点在四十多年后的今天依然适用。

目前行业内掀起的创新浪潮愈发热烈,我们对于创新的业务项目、创新的营销方式和服务方式,都进行了有广度、有深度的探讨和学习,但更关键的是将这些理论基础落实为创造价值的业务项目,这也是公司近期提出的工作要求。

结合作者的观点,从我个人的岗位角度来看,创新业务在理论研究阶段要重视范围和深度,在落实阶段,要集中精力,逐一开展。

能够显著增加效益的工作,优先开展;能够在现有工作中做出调整的,优先开展;凡是已经开展的业务,要尽快使之常规化,迅速开展其他业务项目。

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