战略成本管理论文_企业战略成本管理论文参考范例

战略成本管理论文_企业战略成本管理论文参考范例浅析现代企业战略成本管理
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并
加以具体化。

合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本
是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。

经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。

随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到
日益重要的地位。

战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思
路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。

一、战略成本管理的内涵和特点
1、战略成本管理的涵义。

战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者
形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。

它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。

由于不同国家、地区的文化背景不同, 经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的
表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本
信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成
和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战
略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广
阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。

战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成
本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

可以说,战略成本管理的核心是成
本优势。

2、战略成本管理的特点。

(1)长期性。

战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战
略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。

所以,战略成本管理超过了一个会计期
间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期
发展战略的改变而改变。

(2)外延性。

战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向
前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本
管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自
身的特点确定和实施正确适当的管理战略。

(3)全局性。

战略成本管理是全方位的成本管理方式。

它需要对企业经营活动进行全
面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它
也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。

(4)动态性。

战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。

由于
不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么
成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法
1、实施战略成本管理的作用。

一是有助于突破传统成本管理理念。

传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用
的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。

战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高
资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到
合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于
企业整体战略发展,为经营者服务。

二是有助于企业保持长期竞争优势。

战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企
业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上
控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。

三是有助于企业适应外部环境的变化。

战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采
取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。

第一,价值链分析。

价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。

企业的利润则是整条价
值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。

价值链分析就是
通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。

洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,
以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战
略成本管理的方向。

第二,战略定位分析。

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对
抗竞争者。

在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确
定其应采取的战略。

企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也
不同。

波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

第三,成本动因分析。

成本动因是指引起产品成本发生的原因。

战略成本动因对成本
的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营
中大量潜在的成本问题。

战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行
性成本动因两大类。

结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相
关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的
直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业
执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强
化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系
等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。

目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。

从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本
管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。

企业要采取适当的方法与途径,对企业的全
体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本
的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,
从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。

信息技
术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值
链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另
一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。

另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来
进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以
协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。

战略成本管理所需要的信息不同于现行
的财务会计和现有的管理会计信息。

战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需
要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范
围的会计信息系统。

在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商
信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。

因而对
战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。

既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。

降低成本一般通过两
种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳
动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变
成本发生的基础条件。

成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相
互之间的联系方式。

这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者
的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组
织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。

这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。

众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。

但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。

成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、
质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份
额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。

在
企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确
定和保持企业在市场中的竞争地位。

为了企业的市场竞争地位和长远发展 ,有时成本的
提高可能成为有利的动因。

但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率, 环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

4、实现社会目标。

现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,
企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。

企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。

企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

以上所述,战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的,目标层次越高,所考虑的时间
段就越长,所获收益的风险性越大,高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的
基础。

提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级
层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

论企业不同竞争战略下的成本管理设计
一、引言
为了适应竞争日趋激烈的经济环境，满足现代化企业生存和发展的需要，战略成本管
理应运而生。

战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如
何组织成本管理。

企业根据自身营运环境、竞争对手情况和产品生命周期分析做出战略选
择之后，如何组织成本管理是一个值得探讨的问题，它隐含着不同战略下采用不同成本管
理的思想。

二、成本管理视角下竞争战略的分类
根据波特理论，竞争战略分为低成本、差异化和集聚化战略。

其中，集聚化战略专注
于某一细分领域的经营，最大特点是不追求大市场的小份额，而追求小市场的大份额。

该
战略可以分为成本集聚战略和差异集聚战略。

从本质上说，集聚战略不是一项别的什么战
略，只是成本领先和差异化战略的局部实施。

基于成本的集聚战略对企业资源与管理的要
求与成本领先企业相同，基于差异的集聚化战略在资源与组织上的需求则与差异化企业相同。

在成本管理上，成本集聚战略和低成本战略基本趋同，差异集聚战略和差异化战略基
本趋同。

因此，本文将三种竞争战略归为两大类，即成本集聚战略和低成本战略合并为一类，简称低成本战略;将差异集聚战略和差异化战略合并为一类，简称差异化战略。

(一)竞争战略的相关假设根据波士顿矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix，BCG)，企业的经营宗旨分为拓展、维持、收获和剥离。

为了有效地实施战略，所
选择的经营宗旨和所采用的控制类型(包括成本管理)应该协调一致。

哈佛商学院管理控制
学教授安东尼认为：对于采用低成本和差异化的经营单元，其控制系统类似于收获和拓展
经营单元的控制系统，原因在于它们面临类似的不确定性;拓展战略一般在产品生命周期
的增长阶段采用，而收获战略则一般在生命周期的成熟或衰退的阶段采用;在增长阶段，
诸如制造工艺、生产技术、市场需求、供应商/客户关系和分销渠道、竞争者数量以及竞
争结构之类的因素变化更快，比在成熟或衰退阶段具有更大的不可预测性。

上述观点将竞
争战略和经营宗旨、产品生命周期相应阶段联系起来，由此我们提出以下假设：其一，低
成本和差异化分别适用于收获和拓展经营宗旨的实现;其二，低成本主要运用于经营单元
生命周期的成熟或衰退阶段，差异化战略主要运用于生命周期的增长(成长)阶段;其三，
运用差异化战略比低成本更具有不确定性;其四，处于成熟或衰退阶段的经营单元采用维
持战略，不打算推出新产品或开拓新市场。

(二)不同竞争战略下成本管理重点的分析不同的竞争战略具有不同的基本特性、管
理风格和独特的企业竞争力，对成本管理存在不同的影响：
其一，基本特征对成本管理的影响：低成本战略下成本优先性要求成本领先理念贯穿
于全过程管理;差异化战略下创造力和资源歧异性特征，使企业更关注非成本因素和研发
设计、销售渠道等非生产环节。

其二，管理风格对成本管理的影响：低成本战略拥有一套
成本领先哲学，成本控制严格，管理目标集中且较为单一;差异化战略下拥有高决策权限、管理自由度，成本控制强度相对较弱，管理目标多元化。

其三，独特的企业竞争力对成本
管理的影响：低成本战略的竞争力主要来源于制造和物料管理，成本管理重点放在生产、
物料仓储等环节;差异化战略竞争力来源于研发和营销，成本管理的范围应从生产环节拓
宽至上下游。

(二)低成本战略下的成本管理重点：追本溯源低成本战略下成本管理的重点在于不
断寻求新的方法节约成本，追求成本水平的绝对降低。

具体讲，应紧盯市场，以竞争对手
价格、服务等为标的，专注于自身的成本动因，强调追本溯源，寻求降低成本的对策。

该
战略在企业竞争力提高或不变的前提下优先考虑降低成本，对成本管理强度和精度要求很高，在技术改进和学习经验的基础上关注各种技术和管理方法的综合运用，以对每个环节、每个时点上的成本费用严格控制并持续改进形成整体优势，体现一种将微观层面成本控制
化为宏观层面成本优势的思想。

(三)差异化战略下的成本管理重点：持续降低差异化战略下成本管理的重点则在于保证产品、服
务等方面差异的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低，因此成本管理的重点应集中在产品生命周期成本的最小化。

即强调在保证产品歧异性的前提下，为实现顾客的独特价值需求而对整个价值链(空间)和产品生命周期(时间)成本进行管理，寻求长期、全局的成本持续降低。

三、企业不同竞争战略下成本管理的设计
在明确了不同竞争战略对成本管理有不同重点的基础上，笔者拟从预算管理、成本核算、成本控制和考核评价四个阶段进行相应的成本管理匹配设计。

(一)预算管理阶段的设计不同的战略对预算的要求不同，预算必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。

两种竞争战略下都可以通过建立战略导向的预算管理体系来实现预算目的，预算内容主要包括经营预算、战略预算和财务预算。

根据表1中的预算方面的比较差异，两种竞争战略下战略导向预算管理体系的内在结构不尽相同。

其一，低成本战略下预算管理阶段的设计方案。

低成本战略下成本预算体系的内容以经营预算为主、战略预算(狭义的战略预算，即主要是资本支出预算)为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对经营性业务的关注。

假设2表明实行低成本战略的企业通常处于成熟或衰退阶段，此时企业以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心，产品成熟且差异性小，因此，在经营预算中销售价格差异一般较小，通常以成本费用差异分析为重点。

低成本战略下预算作为控制工具更显“刚性”，强调预算管理应与成本控制相挂钩，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”。

笔者认为，编制预算时宜在作业成本分析的基础上进行作业基础预算，通过预测产销量来预测作业需求量以及相应的资源需求量，并比较企业目前的资源供应量，使资源配置更客观、预算更精确。

同时，若对预算的准确性要求高，则可在编制预算时配合采用零基预算法和弹性预算法。

其二，差异化战略下预算管理阶段的设计方案。

差异化战略下成本预算体系的内容以战略预算为主、经营预算为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对战略性业务的关注。

由假设2可知，差异化企业处于增长阶段，一般以研发、市场开拓和营销为重，故预算管理应以资本预算、销售预算以及销售差异中的价格差异为分析核心，短期成本费用预算相对次要。

差异化战略下预算作为计划工具，“控制限额”相对高，并不严格要求与控制挂钩，为了满足经营活动和战略活动中更大的不确定性(见假设3)，预算应更具“柔性”，适合采用滚动预算法编制预算。

此外，与低成本战略下的预算不同，差异化战略下经营预算的很多信息来自平衡计分卡，如目标利润、长期销售预测以及其他许多业务(作业)信息。

笔者认为，编制预算时宜采用目标成本法，因为根据产品的市场售价和企业的目标利润倒挤出的目标成本，实质是“市场驱动的目标成本规划”，既为成本预算提供数据又为成本控制提供依据，是连接预算与成本控制的纽带。

(二)成本核算阶段的设计
该阶段需界定不同的竞争战略下成本核算的主要内容(范围)，并根据不同竞争战略对成本信息质量的不同要求，选择适合的成本计算方法。

其一，低成本战略下成本核算阶段的设计方案。

低成本战略适合于生产标准化产品并形成规模经济的企业，其价值优势来源于制造和物料管理环节，成本核算内容主要为生产成本和期间费用。

低成本战略要求获得精度高、及时性强的成本信息，除了根据企业特点运用传统成本计算方法(品种法、分步法和分批法)，如果间接费用所占成本比重大，则在归集和分配间接费用时，可综合运用作业成本法(ABC)与弹性边际成本法(GPK)，以避免ABC选择成本动因的主观性，便于按资源库编制成本计划、分析差异、考核业绩，并对资源库中的剩余生产能力进行准确核算与有效利用。

其二，差异化战略下成本核算阶段的设计方案。

差异化战略下研发、设计和营销环节往往是企业核心竞争力所在，故除了核算生产成本和期间费用外，还需计算价值链成本、产品生命周期成本等。

如果顾客对产品歧异性价值的认同感和满意度来自于产品使用过程中低成本耗费(如维护保养费等)，企业核算全生命周期成本法(WLCC)即把消费者的使用成本、维护保养成本和弃置成本等纳入核算的范围，权衡生产者成本、消费者成本和社会成本，使产品全生命周期成本总额最低。

如果企业选择形象差异化，核算内容应包括环境成本，从社会视角来权衡环境成本与环境问题造成企业形象、声誉受损而丧失的现时及未来收益。

总之，企业应结合自身情况，核算歧异性资源所处的关键环节的成本，以优化成本，提升竞争力。

差异化战略侧重于对非成本因素的管理，虽然成本信息精确性的要求不如低成本战略高，但由于差异化下制造工艺、生产技术、市场需求、分销渠道和竞争结构等因素变化更快，产品种类多样，成本驱动因素多而复杂，仍应在选择适当的传统核算方法基础上考虑结合作业成本法进行间接性制造费用分摊。

特别在推行实验政策而致力于几个相关产品的差异化时，企业应当采用作业成本法分摊每种产品的制造费用以精确计算产品成本，以区分盈利和非盈利产品，淘汰非盈利产品，重点推行盈利产品的差异化。

(三)成本控制阶段的设计
在成本控制阶段，笔者提出“和谐成本控制”的思想，即按照和谐管理理论的分析思路，在企业战略的指导下，围绕“成本满意+持续改进”的和谐主题，通过“人的主观能动性的发挥” (即和则)和“优化设计”(即谐则)两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。

在不同的竞争战略指导下，和谐成本控制具体内容也有差别。

其一，低成本战略下和谐成本控制的设计方案低成本战略下经营单元侧重于在原有领域内“正确地做事”，即主要通过分析、控制作业成本动因，采取措施提高效率、提高资产利用率并降低成本，消耗尽可能少的资源以满足产品和顾客的既定需求。

“和则”：贯彻“成本—收益—激励”一体化的设计思路。

传统的企业收益分配制度将“成本—收益”主要由所有者(股东)分享，而员工作为“成本—收益”的直接创造者和直接的利益相关者却没有参与或较少参与分享，不利于激励员工降低成本。

成本控制主体应该成为成本控制效益的利益相关者，参与成本控制收益乃至剩余价值(尤其是税后利。