31.华为数字化转型

数字化平台只有围绕业务来做 才会卷入更多的人员使用 维持持续生命力
解决问题
数字化前：效率低 数字化后：效率高
3
对财务人员能力要求变化
数字化转型后 对人的能力要求发生变化
华为数据治理
用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业数据清洁、完整、一致
案例 17
数据治理5个“经验”
数据湖
数据治理不是IT问题，是业务问题
营销、销售、HR、差旅等
如：CRM系统接入Welink后用户活跃度提升10 倍
开发效率提升，直接调用各类业务组件、模块 审批时可以随时拉齐团队开会或建立群组沟通
IT设备
用户
连接器
业务
知识
连接用户
连接全球170个国家20万员工
如：语音助手报销 对手机说“出差报销北京打车费500元” 就会弹出页面，报销信息已填好供提交
转模式
新旧系统做好接力 数据通（打通数据不颠覆） 平台通（数据同源、共享） 未来通（新技术重构业务）
转意识
一把手要担起数字化转型的任务，因为只有一把手大脑里有三张图
用户价值图
对外 理解你的用户
业务演进图
对内 理解你的业务方向
架构生长图
对未来 理解企业要变成什么样
10
转组织
怎么样的组织架构才能发挥出技术的最大价值
提升工具效率
提升工具“本身”的效率
如：仿真模拟工具进行手机跌落测试， 仿真模拟5G信号在真实场景的应用
提升网络效率
形成全流程的效率飞轮
如：天线罩渗水，在开发环节增加检查 工具，变事后处理为事前管控
提升作业体验
提升研发人员作业体验
解放对工作环境的依赖，解放在工具 上花费的低效时间，提升效率和体验
华为交付服务体系
华为如何做好200多万个站点的现场验收数字化
案例 19
华为智能工厂
从0到1 让工厂变得智能
案例 20
智能 工厂
隐性知识 平台支撑
数据底座
精益生产 智能制造 生产效率7年提升6倍
1 搭好数据底座，延伸到供应商和客户 （人、机、料、法、环全量全要素，在设计环节构建制造要素的数字化）
2
转型组织体系，搭建平台能力，支撑精兵作战
转意识
一把手需要亲自抓 用户价值图 业务演进图 架构生长图
转组织
业务IT一体化 纠偏（技术与业务同步） 预判（对业务超前感知） 生长（根据业务需求生长）
转方法
转型的三个步骤 定义业务对象-数据工程师 抽取业务过程-代码工程师 制定业务规则-算法工程师
转文化
转不愿分享的文化 胡萝卜加大棒
文化建设是长期工程
项目型组织
技术+业务=项目组 解决特定问题后解散
能力无法固化
功能型组织
业务-技术-开发-运维 烟囱式/击鼓传花 慢、贵、难
业务IT一体化
业务人员和技术人员成立数字化团队 业务主管任负责人 纠偏、预判、生长
纠偏-技术与业务同步 | 预判-对业务超前感知 | 生长-根据业务需求生长
11
转方法
数字化转型的三个步骤
1
华为的数字化转型
2
所有企业都应该用数字化重做一遍
信息化
核心是互联网 连接信息
数字化
核心是人工智能 驱动变革
01 为 什 么 要 做 数 字 化 转 型
数字化转型的企业能收获什么
体验提升
效率提升
模式创新
4
体验提升
数字化时代，更看重能不能积极响应不断变化的用户需求，给用户更好的体验
全量全要素连接
怎样在安全和效率之间找到平衡？
把活儿干细：华为的安全作战地图 —“五不两可”（攻不进、看不见、看不懂、拿不走、毁不掉；可追溯、可恢复） 系统化作战：把核心系统、非核心元素全部纳入防护，系统化防范—牢记“海恩法则” 安全问题没有终点：数字化转型过程中的安全是相对安全，安全治理永无止境，如2011索尼“黑客门”，
（能力模块化，沉淀到平台上，按需组合）
3 需要员工掌握更多隐性知识
企业办公系统-Welink
优秀的办公系统应该什么样
案例 21
连接IT设备
连接数字白板、打印机、考勤机、门禁
如：全球One-Wifi & 远程会议 手机、电脑一键入会，会议室大屏扫描码会 数字白板上写的讨论内容扫码保存、自动调取
பைடு நூலகம்连接业务
数字时代：利润=（价格-成本）x 数量 x 流转次数
交易模式 从线下到线上
组织模式 从职能到平台
6
运作模式
模
从人工到智能
式
创
新
企业治理 从诸侯制到团队制
02 数 字 化 转 型 的 三 大 挑 战
7
如何夯实基础、保障安全、支持决策
怎样做好全量全要素连接和实时反馈？
从产品的设计态、制造态、运行态三个维度出发，完成全量全要素的采集和连接，建立数字孪生 系统具备预测、预警、监控、协同、调度、决策和指挥七项职能，确保系统做到实时反馈 终极目标是进化为“智能体”
5
效率提升
数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势
实现成本极大优化
极大优化流程，降低成本
如：特斯拉数字化测试仿真技术将汽车撞击测试数字化 华为芯片流片环节数字化，5纳米芯片节约5000万美元
工业时代：利润=（价格-成本）x 数量
支持企业精准决策
少走弯路，少犯错误
如：华为手机生产业务数字化转型 销售系统可实时查看出货量、手机激活情况 生产系统与销售系统打通，推动生产计划决策
1 每个数据须由对应的业务部门承担管理责任 2 必须建立起一套企业级的数据综合治理体系 3 数据要分类治理 4 要盯着价值干，从业务痛点入手 5 宁愿慢一点，也要想好了再做
全球研发协同
华为最佳实践项目，覆盖产品整个生命周期 研发、制造、营销、供应链、售后服务、财务、人力资源等都在研发网络上协同
案例 18
怎样才能让数字化真正指导行动？
数字化不是信息化（全量数据，但手工处理），而是直接指导行动（自动提示，指导行动） 数字化要卷入更多的人，数字化系统不只是决策者能用，而是产业链上的所有人都能用 数字化要卷入更多的软硬件设备，因为系统往往是通过装备和工具来体现的
03 数 字 化 转 型 转 什 么
转意识、转组织、转方法、转文化、转模式
人、钱、机制三管齐下 | 组建作战部队 | | 规划项目资金 |
| 引入第三方作为机制保障|
打造平台
列式变革 沉淀通用能力
服务市场 开放共建
15
05 华 为 数 字 化 案 例
财经大屏
数据治理
全球研发协同
交付服务体系
智能工厂
Welink
全球供应链
华为财经大屏
不只是集成展示，而是发现问题、讨论问题、解决问题
惩罚重复建设
把人的经验沉淀在平台上，让大平台支撑精兵作战 如：华为的全球方案共享平台+配套评价体系和荣誉奖励措施.
转变文化是长期工程
13
转模式
历史不是包袱、是财富，让新旧系统做好接力
数据通
不是颠覆，是复用数据，提升体验 打通数据，用好数据，让数据发挥价值
平台通
建立同源共享的数据平台 新老系统数据在一个平台上调取、分析
实时
随需
覆盖所有业务对象 覆盖业务对象全部属性
如: 深圳智慧交通解决方案
让数据说话 可视、可感知
动态调整，快速响应需求 动态匹配需求和生产要素
如: 华为物流状态实时感知可视
如: 华为手机生产线随需生产
自助
利用平台、工具 自助满足需求 如: 华为自助分析平台
社交化
随需、自升级能力 把主导权交到用户手里 如: 华为视频验收平台
三个经验
2
通过解决别人的问题来解决自己的问题
3
从客户体验和公司经营的视角做全局思考
23
数字化转型只有起点没有终点
案例 16
发现问题
数字化前：现场核查时才能发现问题，滞后 数字化后：出现风险就弹出提示，及时管控
1
要做业务梳理
业务节点数据有没有收集全 业务环节衔接是不是顺畅 规则是不是全部标准化
讨论问题
数字化前：跨时区电话邮件沟通，逐级汇报，不及时 数字化后：在弹出问题界面，可直接发起会议、群聊
三条经验
2
数字化平台就是作业平台
连接知识
发文、制度、文档、培训课程等智力资产
通过搜索引擎，把合适的知识推荐给合适的人 从”人找知识“到”知识找人“
数字化
将数据全量全要素搬到线上
1
转型前先理解业务场景和痛点
华为全球供应链
实现精准供需平衡，需要走向数治化
案例 22
数 “智” 化
算法双向模拟，让业务变智能
数 “治” 化
根据数字世界的推演再造业务模式
未来通
基于新技术、新模式 重新定义面向未来的业务
14
04 数 字 化 转 型 的 三 大 仪 表 盘
如何保证数字化转型良性发展
以用户为中心
两个关键词 用户：以时间价值最高的用户（员工）体
验为中心，给一线减负 体验：从关注功能到聚焦体验，做到简洁
流畅、使能、尊重
对准业务作战
抓主要矛盾的主要方面 对准业务场景
数据工程师
抽取业务过程
业务对象衍生业务过程 数字化要抽取出过程
算法工程师
定义业务对象
想管理什么，想让什么为业务产生价值 就围绕什么进行数字化
代码工程师
制定业务规则
要复用业务过程、提高效率 就需要划定业务规则
12
转文化
把各自为政的文化，转变为开放共享的文化
奖励分享行为
建立分享机制，共享项目利润 改变评价体系，考察调用次数