#海问—广州杰赛—访谈纪要：拓展部总经理

访谈记要: 拓展部总经理何总经理
访谈人: 熊万举李云明钟迎春肖木根
纪录人：熊万举
时间: 2002年6月7日星期五下午联系电话：
重要发现：
1.拓展部职能太多，工作比较庞杂，有些职能并不需要归口在本部门，如标准化工作，
ISO9001工作等；
2.公司目前大公司结构，小公司规模决定了公司运作中短期行为成为；
3.中长期研发工作无论从资金来源还是人力资源组织以及项目管理都存在很大的问题；
4.公司基本上没有什么考核
诊断要点与初步建议：
1.诊断要点：
a)研发管理比较混乱，研发效果不明显；
b)真正的技术骨干没有进行真正的研发工作；
c)前期进行过的项目效果不好；
2.在本部们的工作重点为：
a)拓展部的职能重新定位与优化设计：前期调研+项目研发、公司宏观
b)研发项目的确定流程：项目来源、包括前期可行性分析、资金预算、项目结构等；
c)项目的管理流程：项目进度的管理、预算管理、成果管理以及考核管理；
访谈要点：
1.本部门所包括的的职能有：日常的标准化工作、新市场拓展、新产品研发、政府攻关、
政府研发基金的申请、投标以及ISO900的有关工作；部门设置有8人：网站管理1人，进出口管理1人，正副总经理2人，参展管理1人，研发管理1人，CDMA规划1人以及专门支援拓展的专家1人；
2.职能设置太多，每次开会什么都要讲；
3.公司是大公司的结构，小公司的规模，由于在创业初期资金压力较大，高层对研发特别
是中长期的研发投入并不是很重视。

事业部由于采取工资总额于奖金与销售额、利润挂钩的模式，事业部的经营短期行为泛滥，肯定不会去考虑中长期的风险比较大的基础研发，所以目前的研发必须是立竿见影的研发，假如一年不盈利，肯定搞不下去。

每年在年初要求事业部上报研发项目的时候都碰到很大的阻力。

但是假如在目前的5%的管理费上面在加收研发费用，事业部可能会有很大的意见；所以中长期的研发一定应该是公司行为；
4.公司对研发的资金的使用上没有一个稳定的资金来源，每年拓展部也不知道有多少钱能
够使用，研发的随意性较大，研发工作基本上是处于停顿状态；去年做过两个研发项目，效果都不好。

5.由于上述的原因，拓展部所管理的研发都是断断续续的项目，由事业部的总经理担任项
目经理，拓展部只能形式审核与监督的权利。

事实上拓展部承担了管理项目的责任，但是没有相应的权利，项目经理拥有权利但是却没有承担责任，可以随时因为其他原因撤出项目，使项目受影响。

项目的管理也很不规范，没有预算，事业部常常拿非研发的费用在研发项目中报销，下面事业部经常成本的费用几乎占销售额的30%，这在业界是很高的。

6.拓展部里边的高级技术和管理人员缺乏。

公司的薪酬水平不能吸引高级的技术和管理
人；由于不能随便裁减人员，拓展部里有人工作不认真，也不能处理；向人力资源部申请进人，人力资源不说你们那么多人，还要？其实杰赛很缺乏高级的软件工程师、系统分析师，软件编程人员，以及精通市场营销的人才，但是公司目前的薪酬水平肯定不能吸引到相关的人才，相反除了三部以外，技术人才的外流是一个很严重的问题；
7.拓展部的还有一个重要的职能就是开拓国内和国外新市场。

主要的工作内容为：网页，
通过网页来宣传，与著名的网站进行连接；在相关的媒体进行宣传；参加国际国内的展览会；在重要的省会城市设立办事处，与相关的公司做些相关的沟通，去参加一些投标；
市场调研（做的很不到位），
8.8部的产品一直在出口。

国外的市场工作主要通过网页和项目合作来发生联系。

高素质
的人才也没有，在哪些地方去开拓，主要是人的原因。

杰赛的工资水平又留不住人才，其实在市场方面有很多事情要做。

杰赛人员的观念比较守旧，敢于担当责任的人很少，拓展部的人在关键的时候都不敢拍板，不敢担当责任；。