精益管理-运营转型五步法

第二批4家电 解铝厂全面 诊断速赢改 善 [12]+(60)
山西分公司氧化铝 运营转型试点 [5]+(25)
第一批2家氧 化铝厂推广
[8]+(40)
运营学 院1 (3)
能力培养和培训1 （3)
第三批6 家电解铝 厂
[12]+(60)
第二批3家 氧化铝厂 推广
[9]+(60)
CBS 设计和建立 (人员和能力培养工作 共享)
▪ 银行：统一严格 ▪ 钢铁： 无标准 ▪ 造纸厂： 三班倒
▪ 操作的复杂性 ▪ 经理的时间安排
▪ 银行： 9:00-5:00 ▪ 装配：诸多流程变化
▪ 零售：流程简单 ▪ 生产线经理侧重于运营
▪ 当前的组织设计
▪ 经理任务繁重 ▪ 无小组领导
▪ 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
2周
10 周
2周
4周
▪ 试点阶段会揭示组织可
能与转型小组和自己 的组织进行沟通
资料来源：麦肯锡
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家
能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
数据收集与分析
全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础
工作数据库示意
流程数据库示意
客户举例
关键路径1 关键路径2
0
10
2
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
支持部门流程
▪ 支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的
有效性
▪ 支持部门的职能设计分析
持续改善架构
▪ 持续改善流程和工具的有效性，以及把改善
创意转化成行动的有效性
▪ 持续改善组织架构 ▪ 持续改善工具的有效应用
资料来源：麦肯锡
员工的理念调查分析
调研内容
▪ 我喜欢目前的工作环境 ▪ 我对于我的直接领导十分信任 ▪ 我的报酬根据我的工作内容十分公平 ▪ 在这里的发展远景给了我极大的激励
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
资料来源：麦肯锡
运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施 固化完善
▪ 数据资源的可获得 性/质量
▪ 高质量的数据和资源 ▪ 没有数据，很少变革历史
▪ 整个价值流未来状态 的相似性
▪ 超市：相同 ▪ 装配：不同的地点制造不同的部件
▪ 当前的标准化程度 ▪ 操作工的作息时间表
） ▪ 能力培养流程
▪ 从高级经理到一线人员所需 的理念行为
▪ 确定改进理念所需的行动
资料来源：麦肯锡
未来状态设计 – 设计顺序
目前的状态
未来的状态
运营系统
1
运营系统
管理系统
2 管理系统
3
理念行为
理念行为
资料来源：麦肯锡
设计顺序
1▪ 未来运营系统的设计 – 是根据理想状态的运营系统推出的 – 满足客户和业务需求 – 12-18个月可以实现 – 符合总体价值流运营系统
安装 避雷器
安装电缆头 及后仓盖
盖面板
修试2
准备
拆避雷器
避雷器电气试验开后仓盖及拆电缆头流断变路试器验1流断变路试器验2
安装 避雷器
安装电缆头 及后仓盖
盖面板
工作 负责 人1
自 继保1 动 化 工作 班 负责
人2
继保2
准备 准备 准备 准备
调换、校验开关柜1继电器 调换、校验开关柜1继电器 调换、校验开关柜2继电器 调换、校验开关柜2继电器
参与人员
▪ 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 ▪ 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 ▪ 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传
授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
“员工作为一个整体或个人在 工作场所的思维方式、感受以 及行为”
▪ 侧重点-有说服力的目标和
明确的方向
▪ 执行-员工之间互相合作完
成工作
▪ 技能-员工能够高效地完成
自己的本职工作
▪ 改善-不懈地追求做的更好
资料来源：制造
对卓越运营的三个方面进行诊断
运营 系统
目标
▪ 确定当前运营系统中的损 耗构成
工具举例
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
理念 行为
管理 运营 系统 系统 理念
行为
资料来源：麦肯锡
▪ 了解员工的困扰和日程安 排，以及主要利益关系方 之间的信任程度
▪ 访谈 ▪ 研讨会 ▪ 调查 ▪ 观察
▪ 整合团队最高层次上的各 项评估要素，并总结出关 键主题
▪ 访问一线员工 ▪ 标杆访问 ▪ 最高团队研讨会
▪ 利用诊断将组织架构的各个部分 重新联系起来
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
资料来源：麦肯锡
积极参与
了解根本原因
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
动断作路电器压1整组试验远动试验 动断作路电器压1整组试验整理工具
动断作路电器压2整组试验远动试验 动断作路电器压2整组试验整理工具
设备数据库示意
员工数据库示意
资料来源：麦肯锡
2 诊断阶段
运营系统
管理系统
Picture
▪ 当前的MIFA ▪ 分析
– 客户需求 – 设备综合效率（
OEE） 分析
– 能源效率分析 – 功能性支持 ▪ 成本基数 ▪ 精益 EPR
3
4
5
6
7
8
9
100 110 120
工作 负责 人1
0
0
准备
避雷器 试验接线
断路器1 机构检查
0
0
0
0
断路器 开关柜1机械特性
试验 检查 试验
0
0
变 电 检
工作 负责 人2
准备
避雷器 试验接线
断路器2 机构检查
断路器 开关柜2机械特性 试验 检查 试验
整理工具
修 班
修试1
准备
拆避雷器
避雷器电气试验开后仓盖及拆电缆头流断变路试器验1流断变路试器验2
资料来源：麦肯锡
▪ 业绩和健康管理 ▪ CI 基础架构 ▪ 支持性部门 ▪ 组织设计 ▪ 能力构筑流程
理念行为
量化潜力
▪ 举行访谈以确定管
理团队的理念行为
差距
▪ 进行一线调查，确
定基层员工们的理
念行为差距
▪ 把当前业绩与极限
水平进行对比
▪ 确定创造效益的重
要里程碑
运营转型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的联动
资料来源：麦肯锡
表示同意的人数(%)
客户案例
3 设计阶段
满足业务需求的未来 MIFA
支持运营体系的管理架构
强化新的工作方式所需的理念 行为
Picture
▪ 材料和信息流 ▪ 未来所需的资源（如设备
、平面、技能） ▪ 流程效率：成本、质量、
技能等 ▪ WIP 水平
▪ 业绩和健康管理 ▪ 持续改善架构 ▪ 支持性职能 ▪ 组织设计（排班模式、控制范围
CBS 推广和完善 (人员和能力培养工作共享)
资料来源：麦肯锡
在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25%
行动/实施
75%
诊断
建立工作流
设计
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
2▪ 未来管理系统的设计 – 支持未来的运营系统 – 符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措
3▪ 未来理念行为的设计 – 支持运营和管理各部门的新方式 – 符合公司总体文化远景目标
确定未来管理系统的模板
业绩和健康管理
关键要素
▪ 明确的KPI和目标 ▪ 完善的数据收集流程 ▪ 持续的评估流程 ▪ 解决问题的方法和工具
变革的程度，从而确定 运营转型的程度
▪ 一旦确定，在一个业绩
转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
6周 12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
▪ 去工作现场和回公司 的途中的交通时间支 出
总工时1
在公司等议时间
交通
增值工作时间
1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象 资料来源：麦肯锡
对管理系统的活力进行诊断
管理基础架构的维度
评估模型
绩效管理结构
关键成功因素
▪ MIFA/流程绘制 ▪ 库存分析 ▪ 设备综合效率（OEE） 分析 ▪ 排产和批生产
▪ ‘实地考察’而不是仅仅依靠数据 ▪ 让经理也参与到诊断工作中 ▪ 了解相关事件
管理 系统
▪ 了解人员和流程管理中的 差距和缺陷
▪ 业绩管理诊断 ▪ 控制范围 ▪ 日志分析 ▪ 技能评估
▪ 利用自我评估提高对问题的认识 ▪ 作为旁听者参加重要会议
▪ 目的在于暴露问题而不是解决问 题
▪ 确保整个团队跟上节奏 ▪ 为讨论提供支持而不是引导讨论
运营系统 – 分析
班组效率分析 100％＝班人工小时数
▪ 班组成员到达现场等 待许可
▪ 班组成员在工作过程 中等待
▪ 班组安全会议 ▪ 现场安全会议 ▪ 工作票的签到和工作
分配
客户举例
浪费 附带工作 增值工作
精益管理-运营转型五步 法
2020年7月12日星期日
讲座提纲 什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系 统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
结构和范围
▪ （部分）价值流的持续和逐步变革 ▪ 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 ▪ 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 ▪ 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 ▪ 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上 ▪ 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
资料来源：麦肯锡
1 准备阶段
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备和
后勤
资料来源：麦肯锡
▪ 明确的问题定义 ▪ 建立沟通渠道 （
向上和向下）
▪ 与受诊断影响的人
“配置和优化资产，创造价值 和最小化损失的方式”
▪ 原则 – 不懈地消除损失 – 端到端的系统设计 – 以人为本：健康和安全
▪ 运营系统的要素 – 材料和信息流 – 质量体系 – 人力体系 – 保养维护体系
管理架构
运营系统
思维方式、 能力和行为
“管理资源的正式架构、流程 和系统，以支持运营系统”
▪ 绩效管理 ▪ 组织设计 ▪ 能力建设流程 ▪ 支持职能流程 ▪ 持续改善架构
▪ 业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和 ▪ 业绩管理EPR
关键业绩指标，以及审核流程的活力
▪ 人员管理 EPR
一般属于微观 转型范围之外
组织设计
▪ 职责的有效性，控制的范围和决策政策
▪ 团队领导控制范围评估 ▪ “生命中的一天” 分析
能力培养流程
▪ 技能培养流程的效率和相关性
▪ 员工能力培养规则 ▪ 组织技能矩阵以及能力要求
运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分
*
运营系 *统转型
*中铝业 务系统 (CBS ）
*
*
* ** *
抚顺铝业全面诊 断及速赢改善 [7]+(25)
能力培养和 培训
** * * * * * * * * *
抚顺铝业运营 系统深入改善 (5)
华泽、华圣、兰州 电解铝全面诊断及 速赢改善
[12]+(38)
组织架构设计
▪ 明确的职责 ▪ 集中和放权的适当平衡 ▪ 确定合适的控制范围 ▪ 明确的决策政策
能力培养流程
▪ 确定核心技能 ▪ 量身定制的培训项目 ▪ 奖励/结果
支持职能流程
▪ 明确支持要求 ▪ 明确的联系
持续改善架构
▪ 持续改善工具 (如系统审计) ▪ 持续改善项目负责人的明确职责
员进行沟通
▪ 进行实地考察以了解
浪费、波动性和不灵
活性的程度
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 对不同但协同一体的
三个要素进行规划
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告 ▪ 制定总体项目计划
▪ 审核当地业务限制 ▪ 与各部门经理开会以
了解他们的困扰
组建小组 – 成员选择
小组成员要求