浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合

浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合
摘要：当前，许多企业为了提高自身的管理水平，引入了全面质量管理、精益
管理与绩效管理理念和方法，并开展了一系列的建标、创标、贯标等活动。

但随
着多个管理体系建设的完成，企业的经营管理却未产生“波澜壮阔”的影响，原因
主要在于企业在管理体系建设上只注重内容，不注重实效，导致不同管理体系之
间相互交叉、重复，增加了管理成本，降低了工作效率。

要改变这种现状，就要
理清不同管理体系之间的关系，从量化指标、统筹规划、统一标准、全员改善入手，不断提升企业绩效水平。

关键词：质量管理；精益管理；绩效管理；有效融合
全面质量管理、精益管理、绩效管理都是当今社会企业比较常见的管理方式，这三种管理方式目的一致，原则相同，且都遵循PDCA循环，但侧重点有所不同。

全面质量管理是面向产品质量控制的管理体系，是对企业整体经营效果的有力支撑，侧重于对“事”的管理；精益管理是以消除浪费的手段，避免质量、成本、交
期所造成品质与成本的损失，为广义的质量管理，侧重于对“物”的管理；而绩效
管理是面向企业整体经营效果的管理体系，涵盖了全面质量管理、精益管理，侧
重于对“人”的管理。

三者相互关联、相互作用，发挥“简化、统一、协调”的作用，为企业实现方针目标奠定基础。

一、全面质量管理、精益管理与绩效管理协调一致
全面质量管理、精益管理与绩效管理作为有效的管理体系，有相同点也有各
自的特点。

相同点：
一是管理原则相同。

全面质量管理、精益管理与绩效管理都聚焦客户价值，
强调领导作用、全员参与、过程控制等，推动企业可持续发展。

二是循环模式相同。

全面质量管理、精益管理与绩效管理都遵循调PDCA循
环改进模式，都将持续改进作为管理的落脚点。

三是应用目的一致。

全面质量管理、精益管理与绩效管理都是通过完善各自
领域的管理，规范各环节运营，在合理调配有效资源基础上，实现高质量、高效率、低成本的目标。

特点：
一是精益管理，源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产，其核心
是在企业生产环节和其他运营活动中彻底消灭浪费现象。

精益管理中的“精”是少
投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；而“益”是多产出经济效益，实现企业升级的目标。

二是全面质量管理，源于20世纪60年代初，由美国费根鲍姆提出。

全面质
量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、
保证和改进来使其实现的全部活动。

采用质量管理体系是企业的一项战略决策，
能够帮助其提髙整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。

三是绩效管理，是指企业为了达到经营目标，由各级管理者和员工共同参与
计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用的企业绩效持续提升过程；其关键程
序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制，将绩效考核结果与薪酬、任职、培训等紧密结合起来，持续提升个人、部门的绩效，从而持续提升公司竞争力。

二、全面质量管理、精益管理与绩效管理有效融合
（一）以目标指标为引领
“零浪费”是精益管理的终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，即“零”转
产工时浪费(Products)、“零”库存(Inventory)、“零”浪费(Cost)、“零”不良(Quality)、“零”故障(Maintenance)、“零”停滞(Delivery)、“零”伤亡(Safety)；而“零”不良(Quality•高品质)是质量管理的终极目标，是精益目标的组成部分；绩效指标涵盖
了企业各项经营目标，用质量目标、精益目标来引导绩效指标的方向，并分解、
细化出当年度的部门级、岗位级绩效指标，形成年度绩效考核指标库，保证质量
目标、精益目标与绩效指标的衔接、统一和融合。

（二）促进管理“责、权、利”统一
在各管理体系实施过程中，要进一步查找、解决责权不一致的地方，把责任
扛起来，把权力用好，并靠利益获取机制来保障，营建质量、精益要素参与分配
的机制，在生产层面、职能部室层面建立“质量挂提工资方案”、“精益管理责任制
考核办法”等激励分配机制，在组织绩效管理不断完善的过程中，增大质量、精益管理参与单位的指标权重，引导各职能部室更加重视质量、重视精益，主动提高
管理水平。

（三）信息化对管理工作的支撑
在全球进入“大数据”时代的背景下，通过大数据分析和量化的指标对比，可
以客观评估质量控制、精益管理能力和水平，查找存在的不足和“短板”，将信息
化引入全面质量管理、精益管理各个层面，将各层面目标指标化，再以绩效考核
为手段，展开过程监控，输出各项数据的有效达成情况，借助奖惩机制，兑现绩效，最终实现持续改进、提升业绩水平的目的。

三、全面质量管理、精益管理与绩效管理有效落地
（一）要持续量化管理指标
绩效管理将公司战略思想、经营目标层层传递给员工，解决了员工、部门工
作目标与公司战略目标衔接问题，在设定绩效管理KPI指标时是从上往下层层分
解的，一般来说，对高层管理者，主要针对年度资产经营责任与业绩进行考核；
对中层管理者，主要针对年度工作目标完成情况进行考核；对一般管理人员与工
程技术人员，主要针对岗位职责、工作（项目）计划执行情况等进行考核；对技
能操作人员，主要针对产量、产品及工作质量、安全作业等进行考核。

而绩效的
实际完成情况则是由下向上层层挂钩，一线员工的绩效与班组长的挂钩，班组长
的绩效与厂长（部长）的挂钩，厂长（部长）的绩效与经理的挂钩，这样各级人
员的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。

（二）要持续统筹管理规划
全面质量管理、精益管理和绩效管理都是一把手工程，做好统筹规划很关键，避免出现各自为战、管理“两层皮”的现象。

集团公司构建了以“6621”运营管理平
台的精益管理体系，其中“6”代表六条管理线，质量管理是其中之一；而绩效管理从指标设立、结果评价环节推动质量管理、精益管理，通过对不同层级人员培训，沟通、掌握相关知识；通过全面推行工位标准化建设，包括质量标准化检查评价，促进精益管理落实。

（三）要持续构建管理标准
注重顶层设计，从集团公司、同类企业等维度，建好质量管理、精益管理和
绩效管理标准。

集团公司于2018年先后发布了精益管理体系、中车“Q”管理体系、组织/全员绩效管理等标准，构建了以价值增值为核心，基于协同、高效的精益管理体系，以实现资源高效配置和利用，提高运营效率和效益；构建了基于
ISO9001标准、IRIS标准的“中车Q”质量管理体系，其核心思想就是控制产品质量
安全风险；构建了绩效管理体系，以公司战略为导向，将公司的战略思想、经营目标层层传递给员工，通过有效的绩效过程管理、合理的绩效结果应用激励员工发挥潜能，不断提升绩效水平，从而持续提升公司的竞争力。

（四）要持续推进标准化工位建设
一是重点抓好班组基础建设。

作为企业管理的最小单元，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理，提升产品质量的最佳途径之一。

公司在精益管理、质量管理过程中，以班组建设为基础，把班组建设成为工作内容指标化、要求标准化、管理系统化、考核数据化的标准化班组，采取月考评、季抽查、年度综合考评对班组管理情况进行评价，促进各项标准要求的落实。

二是重点抓好职能系统管理。

俗话说“问题在现场”，各职能部门共同聚焦现场和工位，树立“系统管理”理念，加强服务和指导，通过“管”和“服务”提升生产单位的质量管理能力；更要做到与精益管理有机融合，在研发、制造、供应链、成本、质量、安全、人力等各个维度进行精益管理，落实管理标准化，实现全过程、全流程、全价值链的高质量、高效率和高效益。

（五）要持续推进“全员改善”
公司建立了完善的提案制度和评价体系，出台了《创意改善提案活动管理办法》，每季度对提高产品质量、减少七大浪费等方面提案进行季度、年度评价、奖励和推广，激活员工改善的积极性；同时，公司还深入开展“我的责任我担当”大讨论活动，挖掘和培育班组管理先进典型，宣传推广管理经验，积极培育员工精益思维、精益精神，引领员工“努力发现可改善之处，立即进行改善，彻底消除浪费，让精益改善成为员工的自觉习惯，形成“人人是精益实践者、个个是精益改善者”的良好氛围，通过一点一滴的改善，汇集成企业强大的竞争力。