决策力【范本模板】

决策力：决策重在重要与效果
一个领导者能否在诸多的创意里面找出一两个影响未来的重要创意,这种能力就叫做决策力。

很多国内的领导也都能意识到自己的决策力不够强,但却又不知道问题出在哪里。

我举个例子，中国最近有很多企业都在一心希望做大做强而不断去兼并其他企业，但购并这一决策真的正确吗？还有，最近国内有很多经营者发现，当企业发展到一定阶段就会面临“瓶颈"的问题,于是他们就开始转做其他副业，开始搞多元化发展，但这个策略对吗?其实我们国内很多人都不知道,美国微软公司很少去购并别的公司，因为比尔·盖茨知道购并没有太大的好处;比尔·盖茨也不做电脑,因为他知道软件行业与硬件行业的差别.
因此，领导者一定要学会做正确的决策。

1、影响决策的因素
◆私人恩怨
有一部电影叫做《爱在心灵深处》（英文），其中有一个很有趣的片段：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已被夷为平地,楼房、工厂都被炸毁了，结果盟军还在那个地方投下炸弹。

对此轰炸机的投手感到很是费解，就去问参谋部的军官,说德国已经被打成这个样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂,为什么还要不停地在那里轰炸呢？那个军官回答：“所有重大的决定都是出于私人恩怨。

”原来有一个军官曾经在德雷思顿爱上了一个女孩，后来这个女
孩和他分手了，他因此就特别憎恨德雷思顿这个地方，所以在这个城市被炸成了一片废墟后,他仍然下命令继续轰炸.这说明决策者已经受到个人恩怨的影响了。

尽管这只是一个故事，但它足以说明一件事情，即在做重大决策时，常常是由一个最后拍板,这时一些个人恩怨，或者说个人的某些原因往往就会影响到全局的运作。

所以说，领导者在做决策时尽量不要受到个人恩怨的影响。

◆市场因素
作为主管，每天都做决策，谁也不敢保证每个决策都是正确的。

但是你是先站在围墙上面去看看市场了解消费者的需求后再做决策,还是一天到晚坐在办公室中闭门造车,这往往决定着决策的科学性和可行性。

虽然市场是决定领导决策的风向标，但根据市场需求做出的决策也未必就是完全正确，因为有人是在实地调查研究市场，有人则是在办公室中估算市场,然后根据自己的估算做决策。

2、决策时要分清轻重缓急
讲到决策能力，做决策的人还要考虑到两个重要的变数：一个是需要决策的问题的重要和紧急程度：另一个是决策的效果和效率问题。

◆确保自己的时间没有浪费
自从发明了互联网，子从发明了短消息，自从发明了手机和无线上网，太多的人都不停地上网——上网炒股、在线收看比赛、下载音
乐和电影——其中很多“垃圾信息”严重地分散了人们的注意力，并导致过多地占用公司的网络宽带，影响了企业的正常交易。

根据调查,世界互联网现有的网页已经有两亿多个，平均每一个经理或主管每天大概要花两个小时去处理电子邮件、在网上浏览消息、处理公务。

网络浏览对时间的浪费很难察觉，因为在浩如烟海的巨大信息库中，很难判断有多少信息是非常重要的、在这里自己又得到了多少有意义的信息、它给你的决策和思考提供了什么样的帮助。

作为一名管理者或高级主管，不要将你的时间过多地花费在“垃圾信息”的处理上，你应该把你的头脑和是视线放在最重要的事情上，不要光看自己每天处理了多少的信息，而是应该衡量自己每天处理了多少重要的信息.这种观念叫注意力的管理。

自从计算机、手机这些东西成为了人们必不可少的办公设备之后，人们的工作效率表面上看好像提高了很多，其实也许人们做的很多事情都收不到效果，或者做的事情是既不紧急也不重要的。

◆明确什么是重要与紧急的
领导者在做决策时首先应当明确哪些事情该做,哪些不该做；哪些要赶紧做，哪些可以稍稍拖后.经过这样一番思考，问题就集中在区分出事情的重要和紧急程度，从而进行相应的决策。

表4-1就是为了明确事情的重要和紧急的关系.这张表格是由下级填写好后交给上级审阅的，通过这张表格可以明确每个人应该做什么。

这个表格有两个轴,一个轴表示紧急性，所谓紧急，就是需要立刻处理的事情;另外一个轴表示事情的重要性，也就是影响重大的事
情.所以紧急是需要立刻处理,重要是影响重大，两个部分组合起来就构成了以下四个部分：
第一部分是很重要和紧急的事情;
第二部分是很重要但不紧急的事情；
第三部分是不重要但是很紧急的事情；
第四部分是既不重要也不紧急的事情;
由于这个表是由下级员工填写好后交给上级看的，所以下属是填写人，上级就是审阅人；而且因为这个表是员工对自己所做工作的测评,所以不准将其藏在抽屉里,一旦藏在抽屉里就没有什么意义了。

这张表格要张贴在墙上,这样每天管理者都能清楚了解员工做了哪些重要和紧急的事情，员工也可以用它来做自我评估。

表4—1 重要与紧急关系表
领导者不仅可以督促自己做那些重要和紧急的事，还可以通过这张表了解下属在做什么样的事情。

如果一位领导者发现下属每天都在做哪些既不重要也不紧急的事情，就会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，每天都在做不重要的事情；第二种看法则是这种人在逃避工作，每天都做不紧急的事情。

一个人如果每天都在做重要和
紧急的事情，一般认为他已努力尽到了自己的职责。

在企业中，从高层领导到下级主管，也许没有哪位管理者到下班的时候就能处理完所有的事情，但至少在下班前应该把重要和紧急的事情完成——如果确实完成了，那么就可以问心无愧地下班了.作为总经理，就是专门做重要和紧急的事情，至于其他事情则可以交给秘书和其他干部去做.
◆加班是否等于重要紧急
在有些企业中经常有一种错误的做法，就是下班时比赛看谁最后走，好像谁最后走谁就在努力工作,其实这样做并不正确.这是因为：第一，公司给每个人都是一天8小时的工作量，如果你不能准时下班,而且上班时又是很努力地工作，那么就是公司对不起你，公司应该给你加薪：
第二，如果公司给你一天8小时的工作量,但你上班时喝茶、聊天、看报，快要下班时就开始加班，如果是这样的话，应该是你对不起公司，你不但不应该加薪，而且还应该担负公司的水电费，因为你浪费了公司的资源。

美国某公司副总，专门有个秘书负责替他打文件。

那个秘书打字时始终都很专心，可是每当听到下班钟声时，她就会做一个很夸张的动作，把两只手抬起来,然后准备回家。

这位副总原来以为她这是表演给别人看的，后来发现她经常如此，就觉得秘书工作不努力。

有一天快下班时他故意走到她身边,等她做那个夸张的动作。

果然，打字秘书听到下班钟声一响，马上抬起手来。

她正准备收拾东西下班，却
被副总拦住了，“为什么这么着急呀？”“是很急。

”“为什么这么想回家？”“是很想回家”副总停下发问,那位秘书开始反过来追问副总：“我有什么地方做得对不起你的吗？”“没有。

”“公司发加班费吗？”“没有。

"“那为什么不回家？”她走后,副总陷入了沉思，他觉得她的话很有道理：第一，她没有对不起公司;第二，从来没有发现过她有重要紧急的事情不做就下班,重要的文件、紧急的文件都完成了；第三,我们公司除非经理亲自批准不会给谁加班费，那她为什么不回家?不应该大家都在那里比赛谁最后走,最重要的是看还有没有重要或紧急的事情没有完成。

3、决策要处理好效果与效果的关系
表4-2是上级填好后发给下级看的一张有关效果与效率关系的表.
表4—2 效果与效率关系表
所谓效率，是指产出和投入的比值。

假设同行业两家公司竞争，同样用一个人，同样用一平方米的土地，同样工作一个小时，同样投入人民币1000元，请问他们得到的产出会一样吗？大家都进行一样的投入，看看产出是不是相同；或要求一样的产出,看看谁的投入更少，这种观念就叫做效率。

所谓效果就是达到预期的目标。

踢足球的时候，足球队员满场跑来跑去，甚至于撞掉一颗门牙、踢断一根肋骨，这都只能叫做效率；只有临门一脚射门得分才叫做效果.
效率和效果比起来谁更重要呢？如果要在这两个中放弃一个就应该放弃效率,成就效果——目标没有完成，什么效率都没用。

当然最好是又有效果又有效率，这个目标如果无法实现，那就退而求其次，可以有效果但是没有效率，如果这也做不到，那就只能是宁愿有效率而没效果了。

所以你要告你的手下：不要一天到晚只研究效率而忘了效果，应该把效果摆在第一，效率摆在第二；如果它们两个硬要牺牲一个，我们的结论就是先追求效果，实在没办法在追求效率。

以后你的下属再提问题、提点子、提方法,你就应马上追问四个字：有效果吗？只问这句话，贵公司就会省掉很多不必要的冤枉钱:没效果的事情不要做,公司就不会随便成立分公司；没效果的事情不要做，公司就不会乱打广告；没效果的事情不要做，公司就不会去接那些莫名奇妙的单子，公司就不会去开发根本就不可能成功的产品……很多公司就是一天到晚去做这些没效果的事，结果每个人都忙得人仰马翻,好像很有效率，其实结果只有四个字:没有效果。

⊙案例
我们国家在20世纪末启动了四大工程：南水北调、西气东送、西电东输、青藏铁路.
其中，南水北调涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省和直辖市，39个地级市，245个县和17个工业园区.南水北调的总投资超过了三峡工程,它的复杂和艰巨程度也不亚于三峡工程。

为了做这个计划我们要花这么多银子，要启动这么多人力、物力和财力,固然有其中的道理，但是有没有更好、更有效果、
更有效率的办法来解决缺水的问题呢?
根据调查,台湾地区民众平均每天用水400公升，其中一半都冲了马桶,那么我们应不应该把马桶改造一下,把水箱尽量弄小点？大家每天都在洗澡，每天都在洗脸,我们应不应该在家安装省水装置？根据调查，我国的城市供水每年损失100亿立方米,很重要的一个原因就是大家在洗手、洗头和冲澡的时候，不管是在公共场所还是在自己家里，都没有关紧水龙头的习惯。

如果这些说都能够储存起来,我们中国一年要节省多少水？
4、企业领导人的决策通病
企业领导人在决策时常常会犯一些错误,下面是四种常见的决策通病：
◆模仿他人的经营和手法，忘了有一定的时空背景
模仿和学习别人时要想到,任何行动都是在一定的时空背景下发生的。

比如,在我们国内有不少企业都曾动用过员工的储蓄。

在我国动用员工储蓄不算犯法,因为我国的银行法对此没有规范，但是在世界上很多先进国家，动用员工的储蓄都是违反银行法的。

从这里看得出来，模仿别人，一定要注意时空背景，要结合自身的实际才行。

◆没有放大你的失败几率，没有预留最坏状况时的退路
“计划，最好把失败的几率乘以二。

”这是什么意思？就是说你不要太乐观了。

比如要做一笔投资和计划，如果自己估算出来的结果是成功几率7成，失败几率3成，那么我给你的建议,请你把你的失败几率乘以2，就表示你成功几率其实不是7成，而是4成，你的失败几率是6成。

如果你能够这样放大你的失败几率,你就可能不会失败，因为你会很小心地去行事。

◆没有把所有的资源和条件一一确定
你有没有吧自己所有的资源和条件一一确定？哪些东西是你的条件，哪些东西是你的资源?
所谓资源就是人力、物力、财力。

如果你要做一个计划投资或生产，该有的人，你有吗?该有的料，买得到吗?该有的钱筹齐了吗?没有足够的人力、物力、财力,你就不要随便做生意。

我常常劝年轻的朋友,不要太急着当老板.我个人的经验是，30岁以前一定要找一个不错的公司学习经验；30岁到35岁,一定要做一个高级主管，来管一大批人和物;在35岁到40岁或40岁以后，开始自己做生意，因为这时候不但有了经验，也累积了自己的人脉和自己的财富。

那么什么叫做条件呢?条件也就是前提。

比如说，你是一个商人，那么做生意不具备以下三个条件你是不会去做的：第一,没有利润的不干；第二，没有前途的不干；第三，不内行的不干，一定要记住这三个条件。

◆没有事先预测可能出现的问题、障碍和困难
也就是说对执行种可能出现的问题、障碍和困难，没有事先经过
评估和预测，没有事先想出应对的方法。

有一本书叫《德国参谋本部》,它是写第二次世界大战的时候德国参谋本部如何替他们的指挥官做参谋计划.比如，明天要过河，是早上过、中午过、下午过还是晚上过？过河的时候是一起过，还是分批过？过河的时候什么东西先过什么东西后过?下雨过不过或者是下大雨过不过?德军参谋本部对所与可能出现的麻烦都设计出了应对的办法，真是非常的完美。

这里我们忽略历史和正义的问题,只是想强调德国人做事情非常仔细,他们往往会把一切问题都事先设想到，把所有可能的方案都先计划好，把所有你想不到的状况都做了最坏的打算。

则一点很值得我们的管理者学习。

希望我们的管理者再做决策时也都能学会提醒自己：做什么事情都要事先进行仔细的评估，设计好所有状况的应对方案.。