六西格玛培训-定义阶段
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• 怎样倾听客户？(VOC—Voice of Customers)
征询顾 客的意 见并不 代表承 诺采取 措施！
客户 抱怨
观察
仪表板
问卷 调查
调查 小组
市场 调查
“当” 一个客户
采访 客户
确定项目的CTQs
• 客户需求的卡洛(Kano)模型
卡洛分析是流程 高阶分析方法， 解决以下问题：
不是所有客户的需求 都是一样的
4. 避重就轻，重要的但 是难做的X就不做
怎样做到成功？
建立契约
上级批准
测量缺陷
评定效果
分析人员状况
怎样避免陷阱？
分辨并获得资源的承诺
查找数据库并学习
设立里程碑
沟通计划
确定项目的CTQs
(Critical To Quality)
确定项目的CTQs
• 选择关键质量特性(Critical to Quality--CTQ)
6σ 能使 任何流程 “更快”、 “更好”
Define 定义
• 怎样将6σ项目与业务重点相联？
仪表板
业务重点
6σ项目
项目要结合仪表变和/或业务Ys
绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向
透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期
Define 定义
• 范例…6σ 公式
Define 定义
• 小结
提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度
分析达到顾客期望的 程度
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售
研究、新品开发
工程、制造
配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
• QFD流程
始于CTQ 层层相连 以确保产 品符合顾 客期望
生产制造：
顾客需求 技术要求 产品特性
制造流程
生产要求
服务： 顾客需求
服务要求
流程控制
确定项目的CTQs
• QFD的陷阱
到处用 误判（评核）重点 团队
- 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺
供应商 输入
流程
输出
顾客
• 顾客：接受你的流程输出的任何人（内部或外部） • 输出：实物、数据、服务…流程的结果 • 流程：必须履行、以满足顾客需求的活动 • 输入：流程所使用的实物、数据、服务 • 供应商：对流程提供输入的任何人
什么是流程的关键质量特性（CTQ）?
取决于客户！
确定项目的CTQs
有能力以满足客户需求。
Define 定义
• 6σ 应用于各职能部门
人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率
Define 定义
• 6σ 核心概念
客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。
变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。
6σ 遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应
一切始于数据
Define 定义
• 6σ 的着眼点
Y=f(X1,X2,X3,X4,X5…)
Y 因变量 输出 结果 现象 检测
X1…Xn 自变量 输入 原因 问题 控制
如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？
6σ …项目改进流程
定义“Y”
测量“Y”
找出并测量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“Xs”
改善“Xs”
确保“Y”
控制“Xs”从而
1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
1. 项目范围可管理和掌握 2. 项目有可定义的和明确
的缺陷
3. 项目有明确的价值 4. 利益相关人认同并支持
成功的 因素
常见的 陷阱
1. 项目的资源不充分 2. 与另一个项目相同 3. 失去项目的推进力
定义QFD的“Hows”(功能需求)
完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
评核各项“Hows”的重要等级
重复分解：
市调
研发
生产
配送
确定项目的CTQs
• QFD质量屋—量化VOC
确定项目的CTQs
• Whats和Hows的相关性
分 值 越 高 越 重 要
确定项目的CTQs
6σ…是企业面对瞬息万变的全球市场…创造竞争优 势的方法、纪律…进而形成企业价值与文化
6σ必须关注 - 顾客…让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点…“Ys”
导入6σ 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6σ工具 - 变革文化 - 领导力
定义阶段总览
Define Phase Overview
66，807
4
6，210
5
233
6
3.4
Define 定义
• 6σ可以是愿景、目标、观念、方法、标杆 等。
• 6σ理念
a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。
b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6σ是将收集的数据经由统计分析，找到改善方
向，进而使流程得到改善。
定义阶段总览
• 定义阶段
定义 Define
测量 Measure
分析 Analyze
改善 Improve
控制 Control
1. 确认项目的CTQs
分辨出顾客 收集并评估现有客户
的数据 分析顾客的心声 将顾客的需求转变成
流程要求（CTQs） 将CTQs与业务策略
联系起来 确定项目的CTQs
2. 建立团队契约
3. 定义流程图
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
定义流程 将客户的需求与项目
联系起来
建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
六西格玛培训
六西格玛总览
Define 定义 Measure 测量 Analyze 分析 Improve 改善 Control 控制
Define 定义
• 什么是六西格玛（6σ）？ 统计学上的定义：
一个流程或产品在一百万次使用机会中只 出现3.4个缺陷。
Sigma（ σ） DPMO
2
308，537
3
征询顾 客的意 见并不 代表承 诺采取 措施！
客户 抱怨
观察
仪表板
问卷 调查
调查 小组
市场 调查
“当” 一个客户
采访 客户
确定项目的CTQs
• 客户需求的卡洛(Kano)模型
卡洛分析是流程 高阶分析方法， 解决以下问题：
不是所有客户的需求 都是一样的
4. 避重就轻，重要的但 是难做的X就不做
怎样做到成功？
建立契约
上级批准
测量缺陷
评定效果
分析人员状况
怎样避免陷阱？
分辨并获得资源的承诺
查找数据库并学习
设立里程碑
沟通计划
确定项目的CTQs
(Critical To Quality)
确定项目的CTQs
• 选择关键质量特性(Critical to Quality--CTQ)
6σ 能使 任何流程 “更快”、 “更好”
Define 定义
• 怎样将6σ项目与业务重点相联？
仪表板
业务重点
6σ项目
项目要结合仪表变和/或业务Ys
绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向
透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期
Define 定义
• 范例…6σ 公式
Define 定义
• 小结
提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度
分析达到顾客期望的 程度
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售
研究、新品开发
工程、制造
配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
• QFD流程
始于CTQ 层层相连 以确保产 品符合顾 客期望
生产制造：
顾客需求 技术要求 产品特性
制造流程
生产要求
服务： 顾客需求
服务要求
流程控制
确定项目的CTQs
• QFD的陷阱
到处用 误判（评核）重点 团队
- 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺
供应商 输入
流程
输出
顾客
• 顾客：接受你的流程输出的任何人（内部或外部） • 输出：实物、数据、服务…流程的结果 • 流程：必须履行、以满足顾客需求的活动 • 输入：流程所使用的实物、数据、服务 • 供应商：对流程提供输入的任何人
什么是流程的关键质量特性（CTQ）?
取决于客户！
确定项目的CTQs
有能力以满足客户需求。
Define 定义
• 6σ 应用于各职能部门
人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率
Define 定义
• 6σ 核心概念
客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。
变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。
6σ 遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应
一切始于数据
Define 定义
• 6σ 的着眼点
Y=f(X1,X2,X3,X4,X5…)
Y 因变量 输出 结果 现象 检测
X1…Xn 自变量 输入 原因 问题 控制
如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？
6σ …项目改进流程
定义“Y”
测量“Y”
找出并测量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“Xs”
改善“Xs”
确保“Y”
控制“Xs”从而
1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
1. 项目范围可管理和掌握 2. 项目有可定义的和明确
的缺陷
3. 项目有明确的价值 4. 利益相关人认同并支持
成功的 因素
常见的 陷阱
1. 项目的资源不充分 2. 与另一个项目相同 3. 失去项目的推进力
定义QFD的“Hows”(功能需求)
完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
评核各项“Hows”的重要等级
重复分解：
市调
研发
生产
配送
确定项目的CTQs
• QFD质量屋—量化VOC
确定项目的CTQs
• Whats和Hows的相关性
分 值 越 高 越 重 要
确定项目的CTQs
6σ…是企业面对瞬息万变的全球市场…创造竞争优 势的方法、纪律…进而形成企业价值与文化
6σ必须关注 - 顾客…让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点…“Ys”
导入6σ 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6σ工具 - 变革文化 - 领导力
定义阶段总览
Define Phase Overview
66，807
4
6，210
5
233
6
3.4
Define 定义
• 6σ可以是愿景、目标、观念、方法、标杆 等。
• 6σ理念
a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。
b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6σ是将收集的数据经由统计分析，找到改善方
向，进而使流程得到改善。
定义阶段总览
• 定义阶段
定义 Define
测量 Measure
分析 Analyze
改善 Improve
控制 Control
1. 确认项目的CTQs
分辨出顾客 收集并评估现有客户
的数据 分析顾客的心声 将顾客的需求转变成
流程要求（CTQs） 将CTQs与业务策略
联系起来 确定项目的CTQs
2. 建立团队契约
3. 定义流程图
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
定义流程 将客户的需求与项目
联系起来
建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
六西格玛培训
六西格玛总览
Define 定义 Measure 测量 Analyze 分析 Improve 改善 Control 控制
Define 定义
• 什么是六西格玛（6σ）？ 统计学上的定义：
一个流程或产品在一百万次使用机会中只 出现3.4个缺陷。
Sigma（ σ） DPMO
2
308，537
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