继任者培养管理制度

继任者培养管理制度
花红政字[2007]48号
XXX继任者培养制度
第一章总则
第一条为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔
第四条继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置4个层级的继任者：总经理继任者、副总经理继任者、总监（总经理助理）继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承
受能力强，对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化，创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件：
一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

二）副总经理：本科及以上学历，五年以上办理岗亭工作经历，担任本公司总监（总经理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。

四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序：
一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。

二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。

三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。

四）XXX结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主评议，被评议者应获得三分之二的赞成票；同时，对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评估，为继任者人选的最终确定及设计个性化的培养方案提供参考。

五）完成评估后，XXX将初选的继任者名单整理汇总，提交公司党政联席会讨论通过，副总经理以上的继任者名单报董事会备案。

第八条每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要，培养后续人才的责任。

每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐2名以上继任者候选人（不限于本人管辖部门范围内）。

上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人，比如：现任总监（总经理助理）既可以推荐总监（总经理助理）的继任者，也可以推荐任一部门中层干部的继任者。

第九条“继任者的推荐”将作为一项考核指标，明确列入中高层年度考核责任书中，并按照实际执行情况进行严格考核。

在本职位尚未培养出合适的继任者前，该职位人员不能获得晋升。

第三章继任者的培养
第十条继任者培养计划的设计与实施
一）设立继任者带教制度。

继任者人选一旦确定，就需从推荐者中选择一名作为继任者的带教员（一般为继任者的直接上级）。

带教员与继任者应就目标岗亭所需的专业技能和领导力要求，共同讨论分析继任者与目标岗亭所需素质与能力的差距所在，制定具体的、可考核的小我培养计划，提交人力资源部。

二）个人培养计划的形式可包括：在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。

XXX对提交的个人培养计划进行统一汇总，并从人力资源部的角度制订整体的培训计划，报公司领导审批后实施。

继任者培养计划的提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内，对未按规定完成的予以相应考核。

三）带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者，XXX应与继任者保持定期的沟通交流，并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮换等措施的有效实施。

四）继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内，对未按要求完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。

第四章继任者的评价
第十一条继任者需经历两种定期评估：半年期评估、一年期评估。

第十二条当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评价阶段，具体内容如下：
一）评估目的：通过跟踪及评估，保证继任者能得到针对性的指导和培养，实现快速提升。

二）评估人员：评估人为带教者与继任者，XXX负责对继任者的评估信息进行整理汇总。

三）评估内容：就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流，对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结，并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增改修正。

四）评价结果：双方的相同与讨论需形成书面的评价报告提交人力资源部汇总后上报，如未按要求完成的，对相关人员进行考核或取消继任者资格。

第十三条当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段，具体内容如下：
一）评价目的：检查全年培养计划的实施，检修继任者小我能力的晋升情况，淘汰一部分不适合的继任者，补充由于继
任者晋升或流动造成的原岗亭继任者缺失，适时更新继任者名单。

二）评估人员：带教者、继任者、推荐人、XXX人员。

三）评估流程：
1、继任者提交“年度继任者培养总结”，论述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本人素质或能力所获得的晋升、与目标岗亭的要求存在的差距等等（表样见附件）；
2、XXX组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解，对“年度继任者培养总结”进行评估，拟定综合评估意见（表样见附件）；
3、XXX整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。

四）评价标准及评价结论：评价小组集体商议后，需对该继任者的培养出具综合性的评价结论，评价结论有以下两种：
1、如能按照培养计划内容和要求实施，如期实现个人能力的提升，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；
2、如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或身体健康状况等不符合任职要求的，则评估结论为“不符合培养条件，退出继任者名单”。

第五章继任者的晋升
第十四条继任者的储备只限层级不限部门和专业，在继任者培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内，且下一级继任者中特别优秀的还可以越级推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。

比如：当人力资源总监岗位出现空缺时，所在的总监（总经理助理）继任者均可竞聘这一岗位，而中层继任者中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。

第十五条继任者在晋升前需要进行相应的评价及考核，其中民主评议必须获得三分之二的人数通过，其他还能够采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪一种方式按照竞聘岗亭的分歧灵活选择。

第五章附则
第十六条本制度由XXX负责解释，自颁布之日起实施。

第十七条记录表格
1、《继任者入选表》
2、《继任者个人信息表》
XXX
2007年8月31日
XXX
继任者入选表
提出部门：日期：序号
带教者继任者推荐人（提名人）岗亭姓名岗亭姓名姓名推荐意见1 2
签名带教者：
继任者：
推荐人：
XXX
继任者个人信息表
填表日期：资料编号：姓名
籍贯
户口所在地
家庭详细
住址
邮政编码
职称
参加工作时间
开始工夫
工作经历
结束时间
性别
民族
出生日期
家庭电话
照片
挪动电话
身份证号
政治面貌
入本公司工夫
单位、部门职位
研究经历:
培训经历:
工夫
教诲、培
训经历
培训内容讲师培训方式气质：
性格特性待人：
做事：
职业发展
通路设计
领导特质
或领导潜
力测试结
果
项目
专业知识及技能
经营办理知识
知识及能
力分析
相同能力
创新能力
控制能力
协调能力
领导能力
目前状况不足培养及改进计划半年期评估表：
培养计划实施情况
继任者签字：评估人签字：一年期评估表：
继任者年度培养
继任
者培养计
划的定期
评价评价人综合评价
评价人结论（二选
一）
评价人签名：
1、按照原培养计划继续培养
2、不符合培养条件，退出继任者名单
公司领导意见：
注：以上《个人信息表中》，个人基本资料由个人在申报时填写并提交，领导特质测试结果由XXX整理填写，其他信息均由继任者及其直接上级沟通、协商后填写初稿，XXX统一整理修改。

原因分析调整建议。