战略采购介绍课件

的基础上，以降低整体成本为宗旨，涵盖
整个采购流程，实现从需求描述直至付款 • 企业和供应商都有其议价优势，
的全程管理
如果对供应商所处的行业、供应
商业务战略、运作、竞争优势、
能力等有充分的认识，就可以
帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位
• 越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开
始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用
▪ 在协商过程中需通过总体成本分析、供应商评估、市场
▪ 建立供应商评估与激励机制， 通过与供应商长期稳定的合作 ，确立双赢的合作基准
▪ 具体手段包括帮助供应商优化 运输计划，承诺最低采购量和 价格保护等
调研为协商提供有力事实和数据信
战略采购的定义
息，帮助企业认识自身议价优势， 从而掌握协商的主动权
▪ 战略采购是指在充分平衡企业内外部优势
建立原则
▪ 数据库设计的目的 –记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 –为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息
▪ 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 ▪ 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而 出现差异 ▪ 全面记录
–详细的技术质量指标 –使用工厂、部门、设备和部位/用途 –目前的采购数量、库存数量与库存状态 –基本的供应情况 ▪ 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据
目录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定 C. C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
采购在现代供应链中起着承上启下，举足轻重的作用
• 仓库
• 零配件 • 运输
服务
• 分销
• 仓库 • 运输
销售
研发
供应链管理对 企业的成败起着 决定性的作用
• 原材料
• 样品
优化物流过程，降低物流成本 • 支持产品库存管理，选择最佳仓
库/运输配合，负责制定”自设/租用“ 仓库的策略
供应商开发管理 • 支持商品策略及配合策略供应商
选择 • 负责供应商能力评价 • 制定策略供应商改进计划和支持
供应商策略联盟
日常采购 • 负责具体询价，价格分析及工程
更改实施 • 负责下单，催货，审单及批准付款 • 支持及实施商品策略，促进供应
随着集团采购规模的不断扩大，需要战略采购和操作采购适当分开 以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥
随着集团采购规模和采购品种的不断增长
传统的采购模式出现弊端
专业分工具有优势
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的
保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
战略采购在操作上需要通过七个环环相扣的专项工作得以实现
工作内容
1 建立 采购类别
2 设计 采购战略
3 建立 供应商名单
4 选择 实施方式
5 选择 供应商
6 与供应商 7 与供应市场不 进行运营整合 断进行基准比较
• 定义目前的 使用情况
• 分析供应市 场与自身的 优劣势
供应商管理
• 通过相关组织管理供应市 场来最大化市场份额 – 评估供应商业绩 – 调整关系 – 解决冲突 – 确定供应商 – 跟踪供应商市场情 况
转变促成
• 以最低的总成本获取产品 和服务 – 需求预测 – 订单安排 – 订单接受 – 订单支付
战略采购与操作采购分开模式下，采购主流程与原有的采购模式有 比较大的区别
施得到加强 • 专项对供应市场进行分析和研究，从
而提高整体采购的能力
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 专注于生产效率和物流效率上
–对定货过程的控制
–改善物流的计划
战略采购同时又是贯穿整个持续性采购流程的一条主线
战略采购
• 通过战略采购，形成竞争 优势 – 购买描述 – 供应市场分析 – 战略制定 – 供应商选择 – 谈判
• 与供应商采 购操作整合 的具体实施 方案
切实遵守战略采购的“七步法”是实现采购成本节约效益的基础
• 跟踪分析供 应市场主要 成本驱动因 素的发展动 态
• 指派职责、 时间和范围
• 设计监督和 评估的系统
• 定期/不定 期的采购市 场信息反馈
工作成果
明确采购类别划分原则
按用途分类
乳业 辅料
烘焙 辅料
▪ 但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通
和协调的难度，增加了后期调配 的难度。对于地区采购物品差异 性较大的企业来说适用性较小
▪ 但对于某些核心生产和服务机构的原料 / 产品企业来说 ，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护 核心技术的专有性的同时，也便于 共同进行新产品 / 服务的开发和改 良
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要
指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 在产品 、服务设计阶段就充分考 虑未来采购、制造、储运等环节 的运作成本，提高原料、工艺和 服务的标准化程度，减少差异性 带来的后续成本
• 这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化 的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍
原料、产品和服务的标准化
目录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定 C. C. 战略采购的基本原理
商逐年降低成本
•战略性
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定 C. C. 战略采购的基本原理
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
企业运营中常见五种采购难题，根本原因在于缺少战略性采购的思 想和方法
采购管理中常见的管理问题
1 缺乏统筹、明确的采购计划，缺乏对采购需求的科学分析 2 不注重长期供应商的关系管理，关注重点在于采购谈判而非建立战略合作伙伴关系 3 未从战略高度重视采购管理，未将采购策略和供应商选择作为企业整体战略的一环 4 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化 5 缺乏有效工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策
供应商的技能来增强自己的市场竞争力
采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系
权力制衡
战略采购实施主要有四种方式
集中采购
扩大供应商基础
▪ 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成 本，这是一种基本的战略采购方式
▪ 企业通过扩大供应商选择范围，有助于引入更多的竞争 ，降低采购成本
▪ 并且在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了 采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量
可以采用波特的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的 采购市场进行全面的分析，从中发现谈判的杠杆
供应商
• 是否少数公司占主导地位 • 供应商是否要比购买者更集中 • 是否不存在可靠的替代品 • 该供应市场行业是否是该供应商群体
的重要客户 • 供应商是否实现了产品的差异化 • 转换的成本如何 • 前向的整合是否可能
采购
• 原材料
• 零部件 • 运输
生产
• 在制品
• 成品库存
完整的现代采购由四部分组成，本报告主要研究战略性采购，并对 操作性采购做对比分析
商品采购策略 • 促进”自产/外购“决定的产生 • 制定商品的策略及选择供应商 • 负责商品的全球采购合同及供应商
的策略联盟
物流管理 • 制定物流策略，选择物流供应商 • 研究全球进出口政策和规定，
• 办公家具 • 电脑 • 文具 • 印刷用品 • 清洁用品 •…
•差旅 •住宿 •餐饮 •车辆购置 •礼品/年货 •保险 •车辆年检/审照 •…
定义采购类别时，应尽可能对所有采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析
为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要 建立起全集团统一的采购数据库
麦趣尔的表现
根本原因在于对采购管理缺少战略、全局、全程、动态的认识和相应的管理方法，即 战略采购
很好 较好 一般
较差
很差
战略性采购不同于操作性采购，是采购管理的核心部分，并对提高 操作性采购效率具有重要意义
所有采购项目
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解 决冲突、寻找新的供应商)
• 乳业生产设 备
• 食品生产设 备
• 冰淇淋社产 设备
•…
• 设备专用件 • 设备通用件 • 包材 • U型吸管 • 托盘胶 • 双氧水 • 劳保用品 •…
•煤 • 电力 •水 • 暖气 •…
•保安 •监理/审计 •设备维修 •设备安装 •车辆维修 •基建 •广告宣传 •地质勘探 •班车接送 –…
– 类似的用途
食品辅料
示例
按供应商分类
•奶油 •香精 •色素 •钙粉 •可可粉 •柠檬酸
适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提
定义采购类别
原辅料
生产设备
器材配件
所有采购项目
动力
专业服务
示例
办公用品
其它
• 原奶 • 面粉 • 奶油 • 奶粉 • 白糖 • 香精 • 色素 • 可可粉 • 食盐 • 柠檬酸 •…
• 评估供应市 场的发展动 态
• 分析供应商 的成本结构
• 对机会进行 评估
• 建立采购策 略
• 采购类别分 类，建立采 购品档案
• 采购市场分 析与优劣势 分析
• 适合不同采 购类别的采 购战略
• 收集详细的 供应商信息
• 获取潜在的 供应商名单
• 定义评估标 准
• 根据评估标 准对潜在的 供应商名单 进行筛选
战略采购实施的主要方式
▪ 通过招投标方式充分发挥公开招 商中供应商之间的博弈机制，科 学公正的选择最符合自身成本和 利益需求的供应商
▪ 通过电子化采购方式降低采购处理费用
▪ 通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，降 低采购费用和仓储直接和间接成本
▪ 对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买
优化采购流程和方式
替代者
• 替代产品的相对价值/价格比如何 • 转向替代者的更换成本高低 • 购买者或供应商的新技术高低 • 自制还是外购的决策
易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开
展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现
脱节
操作采购
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方上：
–优选分供方(ABC供应商) –制定差异化的采购模式(根据不同 的产品和供应商) –降低分供方的数量 –发展/整合供应商
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实
市场新加入者
• 是否存在规模经济效益/不依赖于规 模的成本优势大小
• 产品的差异化程度如何 • 对资本投资的要求高低 • 退出的门槛/转换的成本高低 • 分销渠道获得的可能性大小 • 是否存在可能出现的报复
供应市场竞争态势
• 是否有大量或同等大小的供应商存在 • 该行业的增长率是否较低 • 是否存在较高的固定或仓储成本 • 产品是否有差异或转换的成本较低 • 品牌的同质性如何 • 是否存在较高的退出门槛
•可可粉 •柠檬酸 •香精 •色素 •钙粉
•香精 •色素 •奶油 •柠檬酸
采购类别划分的原则
• 根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资 进行分类：
“…能够向同一组供应商采 购的物资种类的集合”
• 划分采购类别时，通常遵循 的标准有：
– 类似的供应商
– 类似的制造过程
– 类似的规格
– 类似的制造技术
D. 战略采购的运作路径
E. 给予麦趣尔的建议
战略采购包括四项基本的运行原则
考虑总体成本
在事实和数据信息基础上进行协商
▪ 必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他 相关的长期潜在成本进行评估
▪ 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解 和长远预期的协商
▪ 除了采购价格之外，还应考虑到使用成本和管理成本
• 评估可行的 实施方法
• 设计并发出 询价
• 要求供应商 提供意向书
• 设计谈判策 略
• 实施谈判 • 分析供应商
的反应
• 设计新的流 程和程序
• 分析和预计 整合的主要 问题
• 设计过渡实 施方案
• 监督结果
• 挑选合格的 供应商名单
• 符合各采购 类别的采购 实施方法
• 设计完成的 谈判战略
• 实施的具体 谈判及其结 果
采购主流程
采购需求(规格、说明)
(使用部门提出)
供应商选择/确定
是
签订合同1)
战略采购的职责 操作采购的职责
1) 标准合同，没有数量上的协议
是否需要认 定新的供应商？
不
是否需要询报价？
是
不
安排滚动需求计划
滚动订单
货物接收
支付 / 结算
询报价 确定供应商 签订合同1)
目录
A. 现代采购内涵界定
B. 战略采购的价值判定 C. C. 战略采购的基本原理