企业研究模型

企业研究模型（ ） 企业研究模型（1）——标杆分析法
三、Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 ： Company Process American Express 应收帐款流程 T&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 L.L. Bean 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入
二、图例与解释： 象限2中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令 人满意的。但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于更好的接 近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对企业资源的要求要 大得多。 象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的 原因，并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，企业 仍旧可以集中生产线有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获 得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考虑放弃和清算战略。 象限4中的业务类似于狗的业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地 位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。但如 果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经 营，力图从相关何不相关的业务领域中获取发展机会。 象限3中的业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。所以，对他们既可 以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现进入更又发展前途的业务领域的目标

企业研究模型（ ） 企业研究模型（1）——标杆分析法
四、标杆分析法的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的 benchmarking和管理层的benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是 较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同 类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破 口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信 息的障碍少。 五、标杆分析法的主要内容： 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机 劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 六、标杆分析法的步骤： 1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。 2、确定要进行benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必 须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活 动，而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到 企业的经营计划中； 6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量 评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成
企业研究模型（ ） 企业研究模型（1）——标杆分析法
七、标杆分析法的主要作用： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业 的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定 结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的 三大基点。 如下图所示：
企业研究模型（ ） 企业研究模型（4）——绩效楼主模型
一、绩效棱柱模型简介： 绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模 型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战 略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关 心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在 于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。
企业研究模型（ ） 企业研究模型（3）——创新动力模型
三、创新动力模型分析 1、消费者需求分析：市场推动力 当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。 事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常 重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场， 于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平 分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一 定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市 场需求研究要引入更多的经验性 方法，切合消费者的认知。 2、技术开发分析：科技推动力 市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的 研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的 过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司 的总裁托马斯?沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多 世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的 计算机之一。 四、创新动力模型适用范围： (1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。 (2) 检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。 五、经典案例:索尼(Sony) 在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心 竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。 索尼公司到今年已走过60年的历程。回顾索尼的历史，在每一个发展阶段，都有一些新产品或技术推动索尼的发展。1968 年 以前是黑白显像管电视时代，1968年索尼推出了具有革 命意义的彩色电视“特丽珑”。在开发生产特丽珑的过程中，索尼运 用了在电视生产方面长期积累 的经验，同时以不懈的创新理念，不断开 发新技术，最终取得了研发成功。特丽珑的诞生推 动了高质量显像技术的发展，创造了一个新的彩色电视时代。如今，随着显示技术的进步， 电视已经从显像管时代步入了平 板时代、从模拟时代步入了数字高清时代，索尼也随之经历了一次电视事业的跃进。2005年，索尼电视又融入 了全新理念， 以液晶为核心打造出BRAVIA品牌电视机。创新是索尼不断的追求。正如索尼创立之初其创始人之一井深大说的：做别人没有 做过 的
企业研究模型（ ） 企业研究模型（3）——创新动力模型
一、创新动力模型定义： 创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的 条件。创新 给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地 位的竞争对手的能力。创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。 二、创新动力模型图示： 如图，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。
企业研究模型（ ） 企业研究模型（2）——战略群模型
一、定义： 战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森与斯特里克兰对其进行修改后得出的又一种企业 战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。
企业研究模型（ ） 企业研究模型（2）——战略群模型
企业研究模型（ ） 企业研究模型（1）——标杆分析法
一、标杆分析法的定义： 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking , BMK)，又称竞标赶超、战略竞标.基准化分析法（benchmarking）就是将本企业 各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面 状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部 企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施 benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、 学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。 benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知 己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 二、标杆分析法的起源： Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸 多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，美国本土公司在影印机 市场占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的 复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞 争优势。