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案例题：
1．列举青岛啤酒先前物流系统的混乱状况表现在哪些方面?在实施供应链管理后又发生了哪些变化？产生这些变化的原因是什么？
要点：混乱的主要表现为网络混乱,信息失真，库存积压，时间失控.
实施供应链管理后物流信息变得透明和准确,从而使物流和运输调度更有针对性，科学性。

使配送时间缩短，库存下降，运输服务商管理和控制水平也得以提升，成本下降.产生这些变化是因为啤酒的物流管理和控制从单纯由自身控制变成对整条供应链进行控制.
2．该案例中青岛啤酒的成功经验中有哪些可以借签？
1）加强信息管理.
2）加强供应链服务商管理与控制。

3）管理范围由单个企业变为整条供应链范围。

练习题
1．供应链管理模式与传统管理模式有哪些区别?
现代物流把提高效率的重心放在公司内部的业务上，而供应链管理的理念是追求供应链整体效率化。

与现存的现代物流相比，供应链管理理念有如下3个特点。

1）供应链整体最佳化
2）企业间建立的相互协作关系
3)站在消费者的立场考虑问题
2．供应链管理将为企业带来哪些收益，为什么？
1）削减库存总量
2）应对产品生命周期的缩短
3)提高商品周转率
4）提高客户满意度
5）改善企业资金流
3．既然外包已成为企业运营的基本模式之一，试讨论外包对供应链及供应链管理将产生哪些影响？
供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢（win —win)”的效果，这种竞争方式改变了企业的组织结构、管理机制、企业文化，形成了一种新的企业模式。

4．供应链管理与物流管理有哪些联系与区别？
1）供应链管理是物流运作管理的扩展
2）供应链管理是物流一体化管理的延伸
3)供应链管理是物流管理的新战略
案例题:
1．提高需求预测的准确性除了不断修正预策模型外，还应注意哪几方面的问题？
主要包括:1）加强与相关环节信息的沟通,随时根据变化调整预测
2）加强对实际结果信息的收集,不断比较、分析预测值与实际值的差距，从而总结、修正预测经验。

2．选择合适的供应链管理软件考虑的主要因素有哪些？
要点：主要考虑软件接口因素，性价比因素，二次开发因素等.
练习题
1．供应链分析预测的主要方法包括哪些？
1）定性预测方法
一般预测法
市场调查法
小组共识法
历史类比法
德尔菲法
2)定量预测方法
2．分析应用软件是怎样发展起来的?
分析应用软件是为建立复杂问题解决方案而开发的，它是共享软件,可支持各式各样的用户，并具有商业智能的功能,如访问、分析、共享。

它可提供数据访问,并回复用户相关的商业问题，如“谁是我们最有利的客户”。

用户可从软件中获得答案。

1）1970年最初的分析软件在市场上出现，它带有多种数据库。

开始时这种分析软件系统只是应用在财务和预算上.随着软件行业的不断发展，它才在市场的各个领域得到应用。

2）分析应用软件在以后的20年里不断普及，但并没有达到能做各种小型分析的程度，而且分析技术也赶不上客户机/服务器和因特网的技术的发展。

3）分析应用软件的第二次大的发展是由于数据库的出现。

数据库提供了储存大量数据的能力，但是不能对数据做大量的分析。

新技术的出现使对数据的分析成为可能，分析应用软件因而得到了进一步发展，并用在一些高级的、标准的平台上。

4）最后，成熟的商业智能市场也驱动着分析应用软件的发展.企业采用商业智能越广泛,分析应用软件也就使用得越广泛.
第3章
1、在供应链环境下,企业的采购方式和传统采购方式有什么区别？
2、供应链环境下,如何实施采购管理？
答:主要从以下几个方面实施：(1）对企业采购的物料分类管理；（2）选择合适的供应商；（3）培养和加强长期合作伙伴关系.
3、供应链环境下的采购模式为企业带来哪些经济效益？
答：供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双减”。

(1）对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；（2）对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程，提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润.
4、供应商的选择受到哪些因素的影响？
答：有如下主要因素：1、产品因素：(1)价格因素；（2）质量因素；（3）品种因素；（4)技术研发能力.2、交易因素：（1）交货准时性因素。

(2）交货提前期与交货提前量。

在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉等也是比较重要的影响因素。

5、如何利用价值分析法和采购成本比较法选择供应商？
答：（1)价值分析应用于供应商评价的基本思路是：把备选合格供应商作为不同的备选方案确定供应商的评价要素确定评价要素的重要程度确定各供应商对评价要素的满足程度根据方案评价值选择最佳供应商.（2）当物资质量、信誉、履约率及销售后的服务均能满足要求时,采购成本就成为我们选择供应商的主要因素。

在这种情况下,宜用“采购成本比较法”来评价、选择供应商。

采购成本比较法,是根据物资采购总成本（包括物资价格、运费及其它采购费用）来评选对象。

6、如何进行采购成本控制？
答：1、采购环节管理：（1)制订采购预算与估计成本；(2）“比质比价"是降低采购成本的重要手段；（3)招标采购是企业降低采购成本的有效方法；(4)加强供应商关系管理是降低采购成本的有力保证。

在供应商关系管理方面要做好以下儿方面的工作:1）与供应商建立战略伙伴关系；2）对供应商行为进行绩效管理。

2、优化信息化采购管理：(1）利用电子商务网络优势；（2）利用ERP系统。

7、评价采购绩效要用到哪些主要指标？
答：主要包括以下指标：1)采购组织绩效指标：（1）质量指标;（2）时间指标；（3)效率
指标；（4）组织系统指标。

2）财务绩效指标：（1)采购费用率；（2）采购资金节约率。

3）供应商绩效指标:（1)供应商流动比率；(2)供应商交货及时率；（3）供应商信用度。

4)客户反馈指标：（1）物资供应满意度；（2)供应商满意度。

8、如何利用采购绩效评价指标进行采购绩效评价？
答：本书主要以江苏移动通信有限责任公司物资供应部根据指标体系对2003年上半年的采购绩效进行的一次模拟考核。

具体应用参见下表：
第4章
问题讨论:
1。

上海通用是如何有效降低库存的?
答：1)部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求,在指定的时间直接送到生产线上。

这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零"的库存,省去大量的资金占用。

2)使用了叫做“循环配送（Milk Run）”的小技巧：他们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线,然后每天早晨依次到不同的供应商处取货，直到装上所有的材料，再直接送到上海通用。

3）上海通用与供应商
时刻保持着信息沟通。

通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，通用的产量在作不断的调整。

这个运行机制的核心是要让供应商也看到通用的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。

2。

零售商可以借鉴通用的哪些经验来降低库存？
答:1）部分大件商品不设零售库存，只摆样品,客户有购买时，通知供货商直接从分拨中心送货上门到客户家。

2)配送中心到卖场的配送采用一次装车，分店逐次卸货.3) 零售商要把销售数据和促销计划提前通知供应商。

供应商至少在以下三个降低库存的方面非常需要零售商的POS数据：①销售预测：这决定了供应商的日常库存；②补货运作：这里终端数据决定了供应商的存货量和补货速度；③促销计划:这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。

练习与思考
1。

如何推进实施VMI库存管理模式？
答：供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。

(1）供应链相关企业建立快速信息反馈和信息共享系统。

要有效地管理库存，供应商必须能够及时获得其下游客户的有关制造或销售信息。

通过建立快速信息反馈系统，供应商能够掌握其客户需求变化的有关情况和预测，把由采购商、制造商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应链管理的系统中来，交给供应商作出相关供货及库存决策。

（2）上下游企业共同建立网络管理系统。

供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的网络管理系统,随时掌握参品的运输、储存和消耗状态,通过条码扫描和电子文件传递，迅速准确地了解自己的产品消耗信息和物流信息。

（3)建立供应商与采购商、制造商或分销商的合作框架协议。

通过建立上下游企业之间互相信任、相互合作的商业模式，组成以供应链为基础的虚拟企业集团。

通常实施VMI策略的采购商、制造商或分销商经过对供应商的考察筛选,会针对同一类商品把供应商的数量减少到一至两个能满足快速反应的合格供应商,
结成长期战略合作伙伴，最多不超过三个。

(4）引入第三方物流管理.实施VMI策略的采购商、制造商或分销商一般采购商品的种类很多，因此按产品分类其供应商也会有很多，供应商为了配合VMI策略以满足客户的快速反映，其库存通常存放在距离客户较近的地方，或干脆就近设厂。

为了有效降低供应链综合成本，避免多个供应商各自设厂（或供应点），将各个供应商的库存集中交由第三方物流管理就成为最佳选择。

货物或商品存放在距离客户较近的第三方物流配送中心，供应商拥有货权，一旦客户有需求时,货权才发生转移.
（5）连续补给程序。

连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品的补给数量.这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。

为了快速响应客户需求和降低库存，供应商通过和客户（采购商、制造商或分销商）建立合作伙伴关系,主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求的速度同时，也使客户方减少了库存水平.
2。

什么是供应链中的需求变异放大原理？其产生的主要原因有哪些？
答：”需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家李教授(Hau L. Lee）对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述.其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分
销商和零售商的需求变异系数大得多.由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，
1994、1997年美国斯坦福大学的李教授（Hau L。

Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。

3. 如何理解供应链管理下的多级库存控制。

答:多级库存控制的目标就是优化总的库存成本，使其达到最小.基于成本优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量。

多级库存的控制策略分为中心化控制策略和非中心化控制策略.
中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动.这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。

中心化库存控制的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的掌握，能够协调各个节点企业的库存活动。

但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。

非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度。

第5章
问题讨论:
1。

神龙公司实施信息化的关键是从那一步开始的？
答:只有通过改变原有的企业信息系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统,才能保证供应链生产计划同步化和实现企业之间的信息共享，这也是实施供应链管理模式的前提和保证。

神龙公司是从组织结构重组，职能部门集成入手，围绕核心业务对物流实施集成化管理开始实施信息化的。

对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成,避免不同部门条块分割或职责模糊。

根据神龙公司的核心业务活动流程,从职能可以划分为产品开发与设计、供应、生产作业、销售、财务结算、信息组织6大部分。

物料供应部门与供应商的管理部门集成、销售商务部门与销售商管理部门的集成有利于对供应商、经销商的管理和考核。

生产作业部门与设备能源部门的集成有利于生产能力和设备能力的协调，而信息组织部门与财务结算部门则宜相对独立,这样，也便于物流、信息流、资金流的管理，协调公司内部各职能部门之间的合作关系.
2。

你认为神龙公司还可以再如何进一步改进其信息化管理？
答：可以从一下三个方面讨论
企业决策层:它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略/监控和判断企业的现状,及时调整企业的管理战术。

业务支持层：透过它,可以清楚地了解员工对企业的满意度、企业资产的使用度、企业财务及资金状况、企业管理成本的比率。

业务运作层:它包含有：客户关系管理,知识管理，生产装配作业管理，采购和供应商管理系统、仓储和库存管理系统、车辆运输管理系统及业务外包管理系统等。

练习与思考
1．企业选择实施供应链管理系统软件时要注意哪些问题？
答：1）目前所说的供应链管理软件SCM，是按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。

好的SCM 软件供应商提供的套件，包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。

2）一般来说,供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。

众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。

所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。

2．供应链管理中常用的计算机识别技术是哪两类？
答：自动识别技术是目前国际上发展很快的一项新技术，应用最广泛的有光学技术和无线技术,其中光学技术中普遍的应用又有条形码和摄像，比如，条形码用于商品管理,摄像用于抓拍违章车辆等它能拍摄下目标货物的照片和条码,然后送入计算机中。

而射频RFID识别采用的则是无线技术.
3．需求链管理与供应链管理的区别是什么？
答：1)需求链管理中消费者处于主动地位，在供应链管理发展过程中，供应链管理的核心是较大的制造商或零售商，消费者处于被动接受的地位。

2）需求链管理中消费者需求为关注焦点，将满足消费者需求放在第一位。

在传统的供应链管理中，供应链企业关注的焦点是产品渠道的流动，如信息共享、存货周转
时间、节点企业的产销率、成本、库存、配送等。

3）需求链管理上每个节点企业都是消费者需求的监控者，都承担着了解有关消费趋势和产品方面信息的责任，使得各节点企业更容易对产品进行改进，更好的满足消费者。

在传统的供应链管理过程中，零售商是离消费者“最近”的组织，它承担了消费者需求调研、产品满意度反馈等了解消费者的责任。

4）需求链管理是拉式管理,传统的供应链运作管理方式是推动式的。

5）需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同，在《供应链管理评论》（1998）中，美国俄亥俄州立大学的BernardJ。

Lalonde博士概述了形成牢固供应链关系的五项基础：信息共享、利益风险公担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程，他还指出如果缺少任何一项,供应链各企业之间的牢固关系将会瓦解.而在需求链中,除了上述的五项基础以外，需求链上的各企业更多的是共享消费者的需求信息，从而降低需求链上的库存，为需求链上的各企业带来较大的经济效益。

第6章
问题讨论:
1. 乐百氏规划的配送中心是如何运作的？
答：资料显示乐百氏公司在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送,配送网络覆盖区域达二十多个省,并准备在全国范围内建设十多个配送中心,包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省,二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。

乐百氏根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。

华北配送中心的北京分部，就是与一家专业物流公司合作建立的。

通过合作,为乐百氏节约了物流费用，和提供较高水准的运输服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。

2。

乐百氏建立配送中心的两个标准是什么？
答:乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场,把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本.对已经投入运作的配送中心,要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善;同时开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点
练习与思考
1。

物流网络规划的决策要素和主要工作有哪些?
答：与配送网络设计相关的决策要素可归结为三方面。

1）配送中心的选址决策:包括配送中心的数量、地址、货源配置和用户区划以及货物搬运设备选型等。

2）配送网络的库存决策:包括配送网络总的存货水平和存货地点的设置，各存货点的存货水平和安全库存量的控制，以及各存货点存货控制的决策依据等。

3)配送网络的货物运输运决策：包括货运方式和运输种类、承运商选择和一次配送、指定车载、配送路线或时间表设计以及人力的配备等。

配送网络规划的主要工作有:1）配送网络结构。

配送网络结构是指物品从生产区域到消费区域的空间转移过程中移动（运输)和静止（中转集运、换装、分拣、库存、包装等）的控制策略与组织方式。

2）配送设施选址.配送设施的选址问题考虑的是某一指定或不定的配送区域内，各需求点已给定的条件下，选择配送设施的数量和最佳位置，使配送设施的运作成本及运输成本降到最低。

3）配送线路优化.配送运输通常面对众多的用户，适合于批量小、种类多的商品的运关，路线短但繁杂.同一路线往返次数多且线路较为固定，即使一条线路一次运输节约费用不多，但由于次数多,总费用能降低很多。

4)运输优化。

运输优化主要包括运输方式和商品搭载的优化.
在配送网络规划四种主要的工作中，以配送网络结构和网络设施选址最为重要。

2. 配送合理化的判断标志主要是什么？
答：1）库存总量及库存周转。

库存总量在一个配送系统中，从分散于各个用户转移给配送中心,配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和. 由于配送的调剂作用，以低库存保持高的供应能力,库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。

2）资金投入、资金周转.用于资源筹措所占用流动资金总量,随储备总量的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降低. 从资金运用来讲，资金周转是否加快.实行配送后，资金必然应当从分散投入改为集中投入，以能增加调控作用.总的来讲,实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化.3）成本和效益。

对于配送企业而言，则企业利润反映配送合理化程度。

对于用户企业而言,在保证供应水平或提高供应水平前提下，供应成本的降低,反映。