1项目核心经营策略

第1操作环节：识别房地产成功的模式
使用指南：
在表面上看来，模式的价值是为繁忙的房地产公司决策者提供一套实用的基本工具，从而高效应对现实中的复杂环境。

但是有人很容易误以为解决好各个环节的问题，就可以赢取全局的胜利。

该章告诉我们，成功的发展商不仅将148个核心操作模式整合为基本战略框架，更要为自己的思想与创造力留下自由空间。

要点A：走进房地产制胜模式
很多方面说，策略的技巧就在于能够识别一种模式。

如奥林匹克花园
第一：其无论在入市时机还是区位先天条件等方面，都是压力重重。

作为研究样本，虽不能称之为空白试验，但至少减少了偶然成功的误差。

第二：郭梓文在策划该项目伊始，即制定了连锁经营的战略构想。

于是在项目运作的全过程、在充满创新风险和开拓压力的情况下，奥林匹克花园一直在房地产的关键领域，努力构筑科学化的运作体系，为未来的扩张奠定基础。

要点B：更高的竞争平台
我们相信郭梓文和“奥园”的成功归于他们既具备了对中国房地产市场需求的洞察力，又有相关的创新能力，专业运作能力。

这使他们识别出了别人没有看到的又一种模式。

本书将视线从“案例”转向了对模式的识别。

我们不会局限于教会你如何将手头的项目卖出好价钱的“套路”，因为只有你知道项目真正的长短，面对一个个充满诱惑的策划也惟有你可以作出决策。

更何况，试图仅靠提供一个“策划技能宝囊”，是不可能令情况各异的房地产项目获得成功的。

本书将全面总结房地产项目各个环节的实战操作流程。

该书的目的是，提高房地产经理人对越来越复杂，越来越混乱的经营环境的敏
感性。

这预示着，中国房地产经理将会迈向更高的竞争平台，从而提高获取利润的能力。

要点C：探寻全程操作的本质
一系列最新的实战操作示范贯穿于本书，例如土地价值发现、规划设计、景观设计、户型设计、建筑风格、动态销售控制等方面，都有精彩的案例和翔实的情报，而且，对每个领域，本书都进行了阶段性的归纳总结，从而形成富有效率的操作流程。

但是，我们更希望您关注房地产全程操作战略营销。

对房地产市场而言，透明制度、期货预售制度、专业分工，以及产业化的不成熟，决定了短期内因技术或市场包装而产生的差异化优势，很快便因模仿而被拉平。

这也是富于开拓精神的房地产经理人最头痛的事情。

基于此，我们作出如下定义：
房地产全程操作战略营销的本质是：在动态的市场和公司环境内作出明确的营销决策的能力，在特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的程序获得生存、成长和可持续的竞争优势。

第2操作环节：房地产企业不败的三种解决方案
要点A ：经验与规律的对抗
尽管中国的房地产商都可以成为“外行介入”，有些甚至是首次操作项目（在某些城市甚至超过一半），但是，他们至少是其他领域的成功者，是真刀真枪地拼杀出来的。

不可否认他们具有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识、魅力以及其它成功的个人优势，所以他们容易相信甚至坚信自己的这些优势，不相信或不自觉地排斥系统化的运作模式，其原因是：
1） 在一个不成熟的房地产市场，用见招拆招的方法可以获得更多
的利润；
2） 当前根本没有制定借鉴、具有实战价值的运作模式。

显然，个人的经验仍然是当前中国房地产决策领域的主要力量。

经验是好东西，然而与科学相比，经验中的偶然因素多了一些，局限性也就大了一些，因为经验告诉人们的是过去怎么做就做成了，而不能说明这件事成功的关键因素有哪些，相关条件与关键因素有什么必然的联系，也就是说经验是不能够抓住事物的本质，揭示所谓的规律。

经验有时只能说明表面因素
要点B：房地产企业不败之网
中国房地产可以说是最热衷于相互交流的行业之一。

大量的报纸开辟了专门版面，专家讲座一年到头络绎不绝。

在说到热销楼盘成功的原因的时候，一些专家讲道：这些楼盘在规划设计有独到之处；他们创造了新的营销主题和市场概念；他们的房型好、楼宇综合素质高；非常善于利用名牌效应。

以上说法都没有错，而这些说法就等于用了降龙十八掌、鹰爪功等绝招，这丝毫没有告诉我们这些武林高手为什么拥有高强的武功，为什么掌握并运用了这些绝招。

这些绝招的门槛看上去似乎不高：碧桂园、兴涛社区的学校，万科的白领文化与物业管理，中海的专业素质，奥林匹克花园的复合地产概念。

告诉我们这些明星楼盘所经常采用的战略和策略并不能说明他们成功的根本性原因。

更为严重的是，许多房地产商认为，成功就是因为这些绝招，而这些绝招又不像可口可乐的秘密配方，人们总认为自己可以很快“复制”。

结果，房地产界的这种交流变成了楼盘同质化的“催化剂”。

要点C：高度不稳定的房地产市场
首先，我们应该清楚了解房地产市场的不确定性。

简单—复杂与稳定—绯闻电量方面相结合形成一个评价环境不确定性的框架。

一直以来都有声音说中国房地产市暴利行业，专家们拿出欧美国家的建筑行业平均利润仅为3%的例子。

尽管地产公司对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测，但，在不确定性相当高的环境，计划的帮助可能会很小，因为未来很难预测，对利润的精确控制是不现实的。

要点D：针对性的解决方案
针对房地产这些不确定性，本书提出解决方案是：
1、打赢各场战斗----设计战术流程
2、获得系统优势----设计战略流程
3、培养市场直觉----形成整合能力
没有局部战斗的胜利就没补可能形成系统优势。

而把优势转为胜势，则需要决策者超凡的整合能力。

这是本书内容设置的前提。

要点E：中极目标是培养市场直觉
“培养市场直觉----形成整合能力”并不意味着整合能力就是市场直觉。

然而遗憾的是，假如整合能力也可以用清晰的流程来表示，那么哪些杰出的房地产总经理的才干就被低估了。

郭梓文在“奥园”惊心动魄的开战前夕，可以抽身去香港读MBA。

因为通过前期的部署，他已经让自己的运作体系正式运转。

成熟的战术流程设计，使得“预售准备”、“楼盘包装”、“内部认购”等环节因标准化的专业操作而井井有条。

而几个月后，当“奥园”首期发售获得空前成功之际，也唯有远在北京的郭梓文洞察到潜在的危机，并及时调整战略，从而避免了许多明星楼盘都犯过的错误。

因此，这类决策是很难进行模式设计的，即使做了也毫无意义。

市场直觉唯有通过培养。

第3操作环节：打赢各场战役取得最终胜利
要点A：房地产全程操作结构
这里介绍一个实用的管理学派，它以“行为疗法”为依据。

在心理学中，行为疗法以人的特殊行为、态度以及“人的单个有机体”所有其他方面的复杂结构为基础，将其分解为各个组成部分，把不当或不正确的成份修正过来。

应用到组织范围时，从行为疗法或用来的管理实践，就是要用准确的术语确认组织的目标，并由组织内的某些人完成。

一旦这一目标或一套目标被确认。

“治疗者们”则采取行动，强化那些与终极目标最一致的组成部分，由此极力“塑造”组织的行为。

具体到房地产业，我们将项目全程操作解构，对关键环节进行修正和完善，进而形成专业化的操作流程，通过打赢各场战役取得最终
胜利。

要点B：找到成功的因果关系
在那些表面看来成功的案例中，更可能的情况是，客户也许对心理治疗者太信任了，因而不治而愈。

像心理治疗者一样，有些房地产策划人总是在声称某一方案取得了成功。

而该设计与项目成功的关系充其量只是相关影响，而不是因果影响。

先暂停一下，讲讲因果影响这个概念。

它是这样一种影响，A事件与随之发生的B事件之间，有一种直接的关系。

例如，在一块砖掉到光脚上与之产生的疼痛之间，有一种无可争辩的因果影响。

相关影响则不那么直接。

无论何时，A事件发生时，B事件似乎也要发生，而且看上去B是A的后果。

然而，可能并没有表明这一点的直接证据。

例如，每当一块砖掉到某人光着的脚上时，他便咒骂并气急败坏地踢一只狗。

这狗很可能会想，每当人咒骂时便会踢它----然而，这两者之间其实并没有任何的直接关系或“因果关系”。

问题就在于，有些人把某些局部因素与房地产项目成功归为“因果关系”。

在这种简单化思维的诱惑下，把偶然当必然误导了相当多的房地产商。

第4操作环节：面对复杂的系统优势
策略A：认识复杂的整合图
当前，大多数房地产商已经开始在各个战役上下足功夫，中国房地产在规划设计、景观设计等方面突飞猛进有目共睹。

但是，如果仅局限于此，又会出现新的问题。

一个领域的问题自然会牵动其它领域，以救急的方式不可能解决房地产所有复杂的问题。

有意或无意地忽略其他方面而专门针对某一方面，企图在所有复杂情况下套用一种单一措施，是注定要失败的。

房地产是一个复杂的整合图，仅调整一个支点，如战略策划，便可以使房地产组织适应一个新世界吗？这是绝对不可能的。

只强调几个支点而不是所有支点，就有成功的可能性吗？很遗憾，也不可能。

策略B：摆脱救急观念
由于眼光局限仅限于单个环节，房地产经理不得不不断的努力寻求难以掌握、新招迭出却有无济于事的救急措施。

随后，便舍此求彼，循环往复，直至无穷。

本书论述创造和维护房地产公司成功的整体规划，包含五个部分：（1）全程操作；（2）核心系统；（3）增值控制；（4）利润保障；（5）战略领先。

如果只贯彻这些措施中的一种则任何时图改变经营状况的努力都是难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。

看看有多少楼盘，在经历开盘的短暂火爆之后便陷入低谷。

用整合途径来激活中国房地产业，显然是十分必要的。

现在是摆脱救急观念的时候了。

唯有如此，房地产总经理们才能把他们的项目带上成功之路。

策略C：发现反复发生的行为模式
行为模式将决定人与人之间相互作用的程度和质量。

正如美国电话电报公司贝尔实验室的詹姆斯·科普林写道：“一套好的组织模式有助于（间接地）创造恰当的过程。

”
管理人员需要用这种方法对我们的房地产项目运作进行“样板化”的考察，而不管项目的大小----样板化思维的先驱者克里斯托弗·亚历山大解释了这种思维的概念：
每种样板都描述了我们周围反复发生的道理，然后描述了解决问题方案的核心。

你可以一百多万次地使用这种解决方案而无需再做第二次。

在此，我们不对模式的有效性和适用性作过多的讨论，我们相信房地产经理能够辨别哪些环节可以使用标准化的专业操作流程，那些环节
需要非程序化的决策。

但在当前，大多数商人否认“规律”与“体系”，这种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的态度严重阻碍了房地产公司向更高层次的发展。

策略D：强调流程
流程（process)到底是什么含义？《牛津英语大辞典》对这个词的定义是：一个或一系列连续有规则的行动，这些行动以确定的方式发展或执行，导致特定结果的现实。

强调组织中的流程并不是一个新观念。

哈佛商学院迈克尔·波特（Micheal Porter）教授的“价值链（Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。

在波特教授那里，经营流程被看作是一条链。

波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和辅助活动
基本活动为公司的产出增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，辅助活动支持目前和未来的基本增值活动。

在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。

每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。

价值链分析模式设计
应用范围
【应用1】分析房地产公司单位在关键职能上的履行方式。

【应用2】通过对比竞争对手的经营找出竞争优势。

【应用3】为研究、分析竞争对手和制定战略提供正式模型和报告格式。

程序步骤
【步骤1】从公司也从主要竞争对手公司中选出要分析的企业单位。

【步骤2】找出基本的增值活动（分为直接、间接和质量保证体系）。

【步骤3】找出支持活动（分为直接、间接以及质量保证体系）。

【步骤4】找出价值链上各活动的联想环节。

【步骤5】研究价值链以找出能产生竞争优势之处。

背景概念
价值分析是战略规划中一种复杂而内容丰富的方法。

不过，该方法的基本知识比较易于掌握，在判断竞争对手作强弱分析时，也是一种很有用的手段。

分析价值链的背景概念很简单。

价值分析是寻找能在何处以及如何增加价值。

活动被分为更小的部分，规定每一部分须完成一定数额增值，而不是像在常规会计制度中那部分活动所用的成本。

从价值分析中得出的信息，有助于理解竞争对手之间如何不同，以及何处能带来具有竞争优势的新增价值。

操作提示
【操作步骤1】选择要分析的房地产企业单位。

用价值链分析来研究在具体产业竞争中的单个企业单位。

不要试图分析整个房地产业----应对竞争者逐个加以分析。

【操作步骤2】找出基本的增值活动。

基本增值活动定义如下：
波特认为了三种类型的活动，其中每类活动都能够在多数公司的基本活动中找到。

直接活动时最明显增值的活动----规划设计和施工管理就是经营活动中的直接活动。

间接活动是为进行直接活动而必须进行的活动----包括企业一般管理和行政管理。

例如：为生产设备服务。

质量保证活动是为保证其他活动得以正确执行的活动。

例如，对所制造的零部件进行检测，看其是否符合产品规格。

【操作步骤3】找出支持活动
像对基本活动所做的那样，在构成四种支持活动的每一种活动中，找出直接、间接和质量保证三种类型的具体活动。

将重要活动按照类型列出，并标出其所属类型。

【操作步骤4】找出价值链上的联系环节
波特将联系环节定义为“进行一个活动的方式与另一活动的成本或绩效之间的关系。

”例如：营销主题确定与建筑理念设计密切联系。

找出联系环节通常比查找各个活动更困难----要对业务有洞察眼光，才能看出何处存在重要的联系环节，找出能够创造新联系环节的机会。

考察信息流是发现某些联系环节的一种途径。

在一般情况下，为发展联系环节，不同职能的业务单位之间的合作与沟通是必须的。

【操作步骤5】研究价值链，找出可产生竞争优势之处。

波特使用了一个图表格式来展示价值链。

图例中是一个标准价值链示意图。

可修改以适应你所分析的企业单位的需要，把找出的活动标于图上。

表格中的大小应与相应每一活动所增的价值成比例。

两个竞争对手的图表相比较的时候，基本活动或支持活动上的差别往往是显而易见的。

即使两个公司为同一市场生产和提供同种产品或服务，他们会以不同比重强调不同的活动。

这些不同之处能显示关于目前竞争地位的线索，也能突出可在未来战略中加以利用的弱点和机会。

也要仔细观察找出的联系环节，考虑是否有机会通过建立新联系环节来提高增值。

联系环节分析法往往有助于寻找能使你公司与竞争对手有所区别的方法。

第5操作环节：房地产公司全新流程设计
策略A：认识竞争优势的转移
在过去的年代里，谁能创造新概念，谁能在规划设计或景观设计方面做得更好一些，谁就能在经济上取得胜利。

但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多来自新的流程技术而不是新的产品技术。

如前所述，由于房地产市场的特征，新楼盘的仿制已不再是难事，而因细部到位产生的差距也将变小。

过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要人物，而过去的次要人物（发明和完善新流程），现在则变成了首要任务。

策略B：房地产高层流程设计
在考察房地产组织流程时，我们首先定义一组基本的高层流程。

如下为高层组织流传示意图。

奥林匹克花园高层流程示意图
【设计1】战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等等。

【设计2】经营流程：通过这些流程组织实现其日常功能，例如“赢得”顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等等。

【设计3】保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人才资源管理、管理会计、信息系统管理等。

上述三个房地产组织流程可以向下分解，具体化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达具体的单项服务。

下图是这种流程“层次”的示意图。

所谓的BPR就是重新设计这种流程，从而显著的改善房地产组织的绩效。

BPR是一种改进哲理。

它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得效益改善的跃进。

这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

策略C：适用于房地产经理的流程设计
人员如何与雇员们相互影响，如何决策以及如何沟通。

这种流程规定了房地产公司的基础观念和工作风格。

然后是房地产公司工作流程，主要强调的是重新启动措施。

房地产公司工作流程是产品设计、完成定货和客户服务等大量各种活动的直接集合。

最后，是业务工作流程，他们是房地产公司工作流程的基石。

业务工作流程是专门的和实地操作的，他们关系到工作是如何完成的。

这类流程的例子有：新技术新材料应用、楼盘预售等。

三个层次的描述确定有优点。

它不仅解释了总经理的工作，而且阐明了为什么高层管理者现在更多地采用了工作流程。

随着技术的进步和改革的加速，这三类工作流程发展的越来越快，相互影响也越来越大。

决策周期缩短了，反馈循环加快了，而犯错误的余地变小了。

风险急
剧扩大，因为你可能在很短时间内就落后很多。

单单出于这个原因，管理者就得更加重视工作流程。

第6操作环节：基于大战略的房地产全程操作
策略A：放到更大的整体中去理解
思想家弗里特乔夫·卡普拉所写的：“震颤20世纪科学的是系统不能通过分析来理解，系统中的部分质性不是本身所固有的，它只能放在更大的整体中去理解…….相应的，整体性思维注重的不是构筑基础的砖块，而是组织的基本规律。

”工业界正加紧意识到，系统运作的原则范围和价值正不断扩大。

郭梓文把“市场是动态的”这句话挂在嘴边，唯有此，才能将谋略转化为市场利器，并令出色的想法真正成为商业机会。

一位成功的房地产策略家可以先于他人看到将破坏现有均衡的那些力量，并且找到与它们相抗衡的办法。

不知为什么，他总能发现两个相似系统中的一个内部或外界情况的异常或不协调，而且会提出为什么会有这样的疑问来。

这种发现需要一个人精髓系统动态学。

系统动态学与单单关注趋势变化之间存在很大的差别。

趋势变化只是一个力量朝一个方面的运动。

而成功的策略家能够看到一定存在的导致倒退的作用力，即使有时并不相等，而且可以决定何时一种想法才能真正地成为一次机会。

策略B：房地产实战操作的并行工程
市场分额和盈利能力是任何一个房地产公司取得成功的最关键因素。

而提高市场分额和赢利能力的基础在于要有超过竞争对手的优势。

就楼盘本身而言，影响和改善一个房地产公司竞争优势的因素主要是成
本、品质和时间。

并行工程（CE）作为一种新的管理思想，有助于房地产公司达到降低成本、提高品质、缩短楼盘上市时间的目标。

CE已被看成是一种改变楼盘研究与开发、建造和营销的有效途径。

并行工程是一种对楼盘及其相关过程（包括建造过程和支持过程）进行一体话设计的系统化工作模式，力图使市场开发人员从一开始就考虑概念形成到物业管理的楼盘全生命周期的所有因素，包括品质、成本、进度和用户需求，以及对营销过程的有效配合。

并行工程是一种工程管理的哲理，用于改善品质、降低成本、缩短从新楼盘概念到开发、上市的时间周期。

并行工程的思想和传统的楼盘开发思想是截然不同的。

传统的楼盘开发是一个串行过程。

串行过程的主要特点是只有当新楼盘的设计完成以后，其他的部门（如建造部门、销售部门）才参与开发过程，提供必要的修改资讯。

设计、建造及售后服务等部门之间是相互隔离的，或者说是沟通有限的。

只有当前一部门的工作做完以后才移交给下一个部门。

当一个部门在工作中发现前面的时间有问题时，再返回去修改。

这样，必然会导致成本的上升和时间的延长，最终导致新楼盘上市时间的延长。

而在并行工程环境中，与新楼盘有关的时间、建造、销售、物业管理等人员组织成一个多学科的工作小组。

在新楼盘的设计阶段就根据顾客的需要一起考虑产品的可制造性、可推广性、可维护性以及成本等方面的产品特性，如下图所示。

各个极端的资讯流是相互关联的。

与新楼盘有关的所有工作之间存在着多向资讯的交流。

这样使新楼盘的。