第08章 软件项目风险计划

盈亏平衡分析 模拟 访谈 决策树分析 量化风险条目检查表 。。。。。。
周浩
确定概率分布模型 p154 领域专家访谈，信息采集
访谈
周浩
盈亏平衡分析
盈亏平衡分析通常又称为量本利分析或损益平衡分析。它 是根据软件项目在正常开发时间的产品产量或销售量、成 本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产 量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律 ，并确定项目成本和利益相等时的盈亏平衡点的一种分析 方法。
参见p154图
周浩
决策树分析
决策树分析是一种图表分析方法 提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系
，行动方案的后果以及发生的概率 提供选择一个最佳的方案的依据
周浩
决策树分析
EMV ( Expected Monetary Value) 损益期望值是决策树的一种计算值 根据风险发生的概率计算出一种期望的损益 例如： 某行动方案成功的概率是50%，收益是10 EMV=10*50%=5
敏感性分析是判断不同变量的变化对结果的影响。 参见书p155
周浩
敏感分析法
通过风险评估分析，可以得到量化的、明确的、需要关注 的风险管理清单。清单上列出了风险名称、类别、概率、 该风险所产生的影响以及风险的排序。可以从风险清单中 选择排序靠前的几个风险作为风险评估的最终结果。
周浩
风险识别3-2
风险识别过程
p145
输入
标识风险
风险表
评审风险
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方法及工具 德尔菲方法 头脑风暴法 情景分析法 面谈法 风险条目检查表
风险识别3-3
周浩
德尔菲方法
德尔菲方法又称专家调查法，是获得多数专家 一致意见的方法，以便预测未来的开发问题。
在成本估算时已经用到了此方法。
周浩
头脑风暴法
周浩
决策树分析例子—风险值？
高性能：P=30%, outcome=550,000
EMV=550,000* 30%=165000
成功：P=70%
EMV=95,000*70%=6650 0
低性能：P=70%, outcome=100,000
EMV=-100,000* 70%=-70000
实施后：EMV=6,500To Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就会主动击 败你的
周浩
风险概念
本节要点
周浩
风险综述
项目中的风险有很多种，没有风险的项目几乎是不存在的 ，只是风险的多少、严重程度的大小不同而已。
软件项目风险管理是一种特殊的规划方式，当对软件项目 有较高的期望值时，一般都要进行风险分析。进行过大中 型项目开发的人都亲身体验到许多事情可能出错，成功的 项目需要采取积极的步骤对要发生或即将发生的风险进行 管理。
风险评估的评估风险三要素的另外两个要素：概率和 影响
周浩
风险评估2-2
分析 p152 风险发生的概率，确定发生的可能性（P） 风险后果，发生后对项目目标的影响（I） 风险值，风险的严重程度R=F(P,I)
确定优先次序 按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险
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定性风险评估4-1
周浩
创建风险管理的气氛
如果所有项目人员没有重视风险认识，不管使用什么技术 ，风险管理将起不到任何作用。
因而，创造一个能够自由讨论风险对项目的影响的氛围特 别重要，那些经常提出负面意见的人可能更能够在早期发 现潜在的风险。
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周浩
风险识别3-1
风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识 别已知和可预测的风险。
风险识别包括确定风险的来源，确定风险产生的条件，描 述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险 识别相当于风险三要素中的风险事件。每一类风险可以分 为两种不同的情况；一般性风险和特定性风险。一般性风 险对每一个软件项目而言都是一个潜在威胁。特定性风险 只是那些对当前项目的技术、人员及环境非常了解的人才 能识别出来。
周浩
定性风险评估4-4
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
Mediu High m
High L
H
H
Mediu L
m
Low L
H
H
M
M
周浩
定量风险分析
定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风 险源的风险量化指标及其发生概率，在通过一定的方法 合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析 基础上的数学处理过程。
周浩
风险的定义3-3
一般说，项目风险具有三要素 首先风险是一个事件。 同时风险应具有事件发生的概率。 最后风险事件可能造成一定的影响。
风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目
的影响最小。当没有办法消除风险，甚至连试图降低该 风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。
周浩
风险管理5-5
作为一个优秀的风险管理者应该采取主动的风险管理策略 ，而不是弥补和解决了多少问题，即着力预防和消灭根源 的管理策略。而不应该采取被动的方式，被风险策略是直 到风险变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们，更 普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误 才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。这种管理模式叫 “救火模式”。当补救的努力失败后，项目就处在真正的 危机中了。因为不是所有的风险都能够预防，所以项目组 必须建立一个应付以外事件的计划，使其在必要时能够以 可控的及有效的方式做出反应。
定性评估风险评估主要针对风险概率及后果进行定性的评 估，例如采用历史资料法、概率分布法、风险后果估计法 等。 历史资料法主要是应用历史数据进行评估的方法，通过 同类历史项目的风险发生情况，进行本项目的估算。 概率分布法主要是按照理论或者主管调整后的概率进行 评估的一种方法。
周浩
定性风险评估4-2
失败：P=30%, outcome= 200,000
EMV=-200,000*30%=60000
不实施 EMV=0
周浩
模拟法
模拟法是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种 不确定因素对软件项目投资价值指标影响的一种定量分析 。
参见书p155
周浩
敏感分析法
敏感分析的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个主 要因素发生变化时对改项目投资价值指标的影响程度。通 过敏感分析，使我们可以了解和掌握在软件项目经济分析 中，由于某些参数估算的错误，或是使用的数据不太可靠 而可能造成的对投资价值指标的影响程度，有助于我们确 定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的 因素。
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风险图示
项目风险
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风险类型
范围角度 p142-143 商业风险 管理风险 人员风险 技术风险 开发环境风险 客户风险 过程风险 产品规模风险
预测角度 已知风险－Known known 可预测风险-Known unknown 不可预测风险-unknown unknown
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风险来源
三种类别的风险： 估计本身的困难带来的风险 以前没有进行过的任务更难估计，因而有效的积累过 去完成任务的信息将有助于降低风险 在计划阶段的假设 在每一个计划步骤中，都有所假设，因而对列出每一 假设以及假设不成立后带来的后果，有助于降低风险 无法预计的事件 需求的变化 高级程序员怀孕离开 所需的硬件可能没有被及时交付 ……
所谓头脑风暴法，就是以专家的创造性思维来 获取未来信息的一种直观预测的识别方法。
一般是在一个专家小组内进行，通过专家会议 ，激发专家的创造性思维来获取未来信息。这 就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言 能激起主按键们的思维“灵感”，促使专家们 感到急需和本能地回答会议提出的问题，通过 专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专 家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产 生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预 测和识别的结果更准确。
周浩
风险的定义3-1
风险是损失发生的不确定性，是对对潜在的，未来可能发 生损害的一种度量。
软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的 伤害或损失。风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及 选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程要面临 各种决策的选择。
风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和 完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念 、行为、地点等因素的转变。 p141
软件开发项目管理
第8章 软件项目风险计划
项目开发中产生风险的原因 不断变换的需求 低劣的计划和估算 不可信赖的承包人 欠缺的管理经验 人员问题 技术失败 政策的变化 性能欠佳。。。
引言2-1
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引言2-2
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35%有项目 失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0，被取消 的概率与赌博一样
风险条目检查表是以往项目经验的总结。下面介绍集中检 查表。
周浩
风险条目检查表5-2
产品规模风险检查表 p146-149 商业影响风险检查表 需求相关风险检查表 客户相关风险检查表 过程风险检查表 技术风险检查表 开发环境风险检查表 与人员数目及经验相关的风险检查表
周浩
基于三层结构的检查表 p149-151
周浩
风险的基本性质
风险的客观性 p143-144 风险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性
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风险管理
本节要点
周浩
风险管理5-1
有很多的风险管理模型，但是多数都是类似的。
2021/7/28
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周浩
风险管理5-2
风险识别（identification) 将所有能够影响项目成功执行的风险列出
周浩
情景分析法
情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通 过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多 种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧 本的手法，对系统发展态势做出自始至终的情 景和画面的描述。
参见p146
周浩
风险条目检查表5-1
检查表法是利用一组提问来帮助管理者了解项目在各个方 面有哪些风险。在风险条目检查表中，列出了一些可能的 与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识 别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依 赖性风险、需求风险以技术风险。
周浩
风险的定义3-2
风险发生的过程，首先是有风险因素的存在，风险因素导 致风险事件发生，从而造成损失，而损失又引起了实际和 计划之间的差异，从而得到风险的结果。
风险因素是指能够引起或者增加风险事件发生的机会或影 响损失严重程度的因素，是造成损失的直接或者间接的原 因。
风险事件是指那些特殊的、不确定的、人们不愿意它发生 的或者没有规划的事件。它可能导致无法实现的项目目标 。
风险概率 风险概率值： p152 >没有可能（0） <确定（1） 风险概率度量： 高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
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定性风险评估4-3
风险后果（影响） 风险后果 风险影响项目目标的严重程度 从无影响到无穷大 风险后果度量 高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难，严重，轻微，可忽略 等等
风险估计（estimation) 对每一个危险的可能性和影响进行评价
风险评估(evaluation) 将风险进行排序并确定风险规避策略 80/20原则，20%的重要事件，能发挥80%的作用。
风险计划(planning) 构造一个意外计划，如果合适，可以加入到项目任务 结构中，对于小项目，风险管理由项目经理负责，对 于大项目，风险管理可能由全职风险经理负责。
2021/7/28
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周浩
风险管理的四个流程
风险识别
风险管理5-3
风险评估
风险规划
风险控制
周浩
风险管理5-4
风险管理是项目管理中最容易被忽略而且是最难以管理的 环节，它是在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估 、制定策略、监控风险的过程，并以此为基础合理的使用 各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险 进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以 最小的成本保证项目总体目标的实现。
风险条目检查表5-3
周浩
风险条目检查表5-4
基于生存期的检查表 一般来说，项目生存期的各个阶段都可能存在风险， 例如： 初始阶段 设计阶段 实施阶段 收尾阶段
其他方法p152
周浩
风险条目检查表5-5
风险识别的结果 p152
周浩
风险评估2-1
风险评估就是对识别出来的风险事件做出进一步分析 ，对风险发生概率进行估计和评价，对项目风险后果 严重程度进行估计和评价，对项目风险影响范围进行 分析和评价，以及对于项目风险发生时间进行估计和 评价。