工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试的技巧共145页

职务说明书的内容（二）
（4）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （5）注意事项 •内容可依据职务分析的目标进行调整； •可采用表格方式，也可采用文字叙述； •应采用规范用语，力求简洁、准确； •评分等级要依实际情况而定； •运用统一格式，注意整体协调。
▪ 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ✓ 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越 熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ✓ 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多 的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成 绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同 时抓几只老鼠？ ✓ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导 人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个 销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或 职能部的负责人 ✓ 下属工作的关联性和易衡量程度
✓ 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）
✓ 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）
▪ 地理分布型的缺点
✓ 与产品型结构相似
组织设计直接要回答的问题-部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 4种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 ✓ 职能型 ✓ 产品型 ✓ 客户型 ✓ 地理分布型 ✓ 矩阵型
✓ 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
✓ 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
✓ 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的
供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和
库存要求了如指掌）
✓ 客户要求变化大，产品周期短
▪ 客户型的优点
✓ 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织
请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？
果的时间和精力就越大 ▪ 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深
度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。
悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。
工作分析—面谈法
2、面谈要遵循一定的步骤
1. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 2. 在无人打扰的环境中进行面谈。 3. 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 4. 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 5. 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 6. 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 7. 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 8. 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 9. 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 10. 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无
✓ 客户型
电子元件
医疗器件
打印机
✓ 地理分布型
✓ 矩阵型
研发 生产 销售
研发 生产 销售
▪ 产品型的结构适用于
✓ 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）
✓ 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
✓ 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）
✓ 该产品的规模可用利润中心模式运作
资料收集的方法
1、观察法 2、面谈法 3、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4、紧要事件法 5、工作写实法
工作分析—面谈法
1、面谈应结构化：
在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准：
▪ 产品型的优点
✓ 有利于围绕该产品的业务发展
✓ 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理
模式
✓ 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
▪ 产品型的缺点
✓ 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封
锁在部门内
✓ 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施
✓ 客户型
✓ 地理分布型
华东区
华南区
华北区
华西区
✓ 矩阵型
▪ 地理分布型的结构适用于
✓ 产品本身价值和运输价值相比较低
✓ 必须上门完成的服务
✓ 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻
食品）
✓ 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
▪ 地理分布型的优点
✓ 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本
（二）招募与考选
（三）训练与生涯发展
（四）绩效考核 （五）薪资考核 （六）卫生与工作安全
（七）员工纪律 （八）劳资关系
工作分析资讯之运用
确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 监定训练需求/选择训练方法 评量训练效果/确立升迁管理与生涯路径 确立考核的标准
误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。
面谈实例：
请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
✓ 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模
✓ 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
▪ 职能型的优点
✓ 有利于专业职能的发展及经验的积累
✓ 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购
✓ 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
✓ 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法
部门
部门职责/部门组织结构
岗位
小组 岗位
岗位
部门小组职责 工作说明书
什么是工作分析（job analysis)
定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。
工作分析是人力资源管理的基础
人力资源管理功能 （一）人力规划
工作评价/奖金办法的给奖标准
安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 建立工作规划与程序
工资谈判/诉怨处理
工作分析的结果表现形式
工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：
（1）工作说明书 （2）工作分析报告
工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程
中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。
七、使用设备
·
八、任用资格
受教育程度： 年龄：
经验：
基本技能：
基本素质：
特殊要求： 九、业务联系
部门（公司）外：
部门（公司）内：
十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准
撰写人
初审人
核准人
日期
工作说明书的内容（一）
（1）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （2）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （3）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要
组织设计直接要回答的问题-权利分配
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
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▪ 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 ▪ 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。
当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况” 层层汇报，“指示”层层下达的运作。 ▪ 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。
问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟
组织设计直接要回答的问题-组织形状
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
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昨天
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今天
▪ 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。
▪ 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 ✓ 经营规模 ✓ 成熟度 ✓ 成本与收益 ✓ 绩效管理
职能型
总经理
销售
市场
生产
人事
90%的企业采用职能式
事业部式
集团
事业部1 事业部2 事业部3 通用电汽
工作分析体系包含五个层次
总经理
组织结构图/机构岗位设置
总监（模块负责人）
总监管理范围/部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运
作效率低
✓ 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动
的协调
组织设计直接要回答的问题-部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 部门设置分
总经理
✓ 职能型 ✓ 产品型
财务
人力资源管理
✓ 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具
谈判实力，要求供应商有专职部门服务）
✓ 有利于积累行业知识和客户经验
▪ 客户型的缺点
✓ 与产品型结构相似
组织设计直接要回答的问题-部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 部门设置分
总经理
✓ 职能型
✓ 产品型
财务
人力资源管理
**公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：
岗位编号：
岗位人数：
职位等级：
所属部门/科室：
直属上司职位：
临时替代岗位：
可轮调岗位：
可升迁岗位：
二、岗位在组织中的位置
三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 人 间接督导 个岗位，共 人 四、职位存在的目的
五、岗位职责：
1、
六、权限范围
服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费
组织设计直接要回答的问题-部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 部门设置分
✓ 职能型
总经理
✓ 产品型
✓ 客户型 ✓ 地理分布型
财务
人力资源管理
✓ 矩阵型 ▪ 客户型的结构适用于
个人客户
个人大客户
企业客户
✓ 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
S U M M E R T E M P L AT E
工作分析、岗位评估、薪酬激励与招 聘面试的技巧
工作分析、岗位评估、薪酬 激励与招聘面试技巧
组织设计与工作分析
组织设计直接要回答的问题-专业细分
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 专业分割越细，工作的完成将越出色 ▪ 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成
组织设计直接要回答的问题-部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
▪ 部门设置分
✓ 职能型
总经理
✓ 产品型 ✓ 客户型
财务
人事
✓ 地理分布型
✓ 矩阵型 ▪ 职能型的结构适用于
研发 采购 生产 市场 销售 质量保障
✓ 产品类别区别不大，销售的目标市场相同
✓ 产品开发和生命周期较长